大零售如何讓實(shí)體走出衰落？萬(wàn)字長(zhǎng)文能否幫你打開腦洞？

戲言戲語(yǔ)：

如果零售是一場(chǎng)數(shù)據(jù)的匹配，那要人干嘛？

歷時(shí)三四個(gè)月的研究觀察，我們慎重的推出了大零售理念，無(wú)論電商也好，實(shí)體零售也好，O2O也好，均可適用。我們?cè)谀Ｊ降臓?zhēng)議上停留太久，但模式越來(lái)越模糊，模式之爭(zhēng)已經(jīng)毫無(wú)意義，我們需要的是觸碰商業(yè)本質(zhì)之后的方法論。

文丨馮華魁

調(diào)戲電商認(rèn)為，未來(lái)泛零售領(lǐng)域的大趨勢(shì)，應(yīng)該是大零售。大零售思維是想讓大家站在全局的角度看待這個(gè)變革時(shí)代，而不是技術(shù)崇拜、互聯(lián)網(wǎng)崇拜。

大零售包含四個(gè)層面：跨行業(yè)跨業(yè)態(tài)的融合；業(yè)態(tài)融合的指導(dǎo)思想是創(chuàng)造更多的情境想象力；最后，通過(guò)分解和滲透，完成業(yè)態(tài)融合與情境創(chuàng)造。

大零售之一：融合，打敗你的不是同行

已經(jīng)沒(méi)有純種零售了，都在融合

如果我們把眼界放開，就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)的泛零售生態(tài)，尤其是線下，異乎尋常的更加活躍。

這種活躍就是打破界限的業(yè)態(tài)融合。

這種融合，有兩個(gè)層面的意思：

一個(gè)是多業(yè)融合，制造業(yè)、零售業(yè)、流通業(yè)、媒體業(yè)等等，多業(yè)融合，你中有我我中有你。制造業(yè)去做零售業(yè)的事情，零售業(yè)做自有品牌，這些年，越來(lái)越流行，就連亞馬遜都在做自有品牌的服裝，還有內(nèi)容電商的一波波熱潮。

多業(yè)融合雖然是老趨勢(shì)，但未來(lái)依然很有用，比如很多餐飲企業(yè)開發(fā)一些成品半成品，利用自己的渠道去銷售，當(dāng)然，銷售結(jié)果差異很大，但是未來(lái)一定會(huì)越來(lái)越盛行，只不過(guò)需要變換一下手法，具體細(xì)節(jié)，我們另文詳述。

你這不是寫泛零售的話題嗎？怎么寫到餐飲行業(yè)去了？

對(duì)，這就是第二個(gè)融合，超越界限的跨業(yè)態(tài)融合，不同的行業(yè)在利用零售這根線串在了一起。北京一家企業(yè)也在做一個(gè)嘗試，在社區(qū)店里面，加入了餐飲元素，量很小，只有三張餐桌，但是，卻借此組了一個(gè)社群，業(yè)績(jī)與人數(shù)多少且不多論，這種靈活的經(jīng)營(yíng)模式，就增加了很多頻次的消費(fèi)接觸。

還有某電商平臺(tái)，與酒店合作，把自己的藝術(shù)作品放到高檔酒店里，客人要是看中這個(gè)作品，可以直接下單。酒店里還有各種各樣的床墊、床上用品等展示銷售，還有各種快閃店鋪的流行，在客流集中的某些場(chǎng)地、某些時(shí)間段，快閃店鋪越來(lái)越多，商家與場(chǎng)地之間，不再追求天長(zhǎng)地久，而是充分協(xié)作。

此類跨界合作，還有一個(gè)“寶馬撞死魚”的段子，話說(shuō)一輛寶馬車沖進(jìn)西湖，撞死一條魚。這條魚做夢(mèng)也沒(méi)想到，它會(huì)在水里被車撞死。

所以說(shuō)，干掉你的不一定是同行，有可能是跨界！

餐飲與便利店的爭(zhēng)奪

目前，跨界最明顯的，可能是便利店與餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。調(diào)戲電商曾發(fā)布一篇文章《干掉肯德基的，不一定是麥當(dāng)勞，而是便利店》，談的就是這種融合的現(xiàn)狀。

總部位于費(fèi)城的連鎖便利店Wawa提供的商品幾乎可以解決顧客一天的飲食需求，從營(yíng)養(yǎng)豐富的早餐套餐、到中午的漢堡、三明治、湯、面食，下午的沙拉、水果，晚上的夜宵，還有各種零食。在中國(guó)，為了迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味，便利店甚至推出了真正的中式快餐。

美國(guó)行業(yè)研究機(jī)構(gòu)NPD Group統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，便利店已經(jīng)贏得了10%的美國(guó)快餐市場(chǎng)份額。

用一個(gè)極致的案例，可以更清楚地還原便利店的截流效果。臺(tái)灣是便利店密度全球最高的地區(qū)，2300萬(wàn)人口，便利店數(shù)量已突破10000家，每2500個(gè)臺(tái)灣人就能分配到一家便利店，平均每3個(gè)臺(tái)灣人，就有1個(gè)每天到便利店報(bào)到。臺(tái)灣人的日常消費(fèi)基本都能在便利店完成。

事實(shí)上，便利店之所以能如此搶餐飲店的生意，一個(gè)很重要的原因是它們能吸引到更廣泛年齡層的消費(fèi)者。

而且，便利店可以在加油站等各種地方，不像很多連鎖餐飲店等一樣必須選址在繁華的商業(yè)區(qū)。

之所以在餐飲與便利店這個(gè)環(huán)節(jié)多說(shuō)幾句，是因?yàn)椋瑤缀鹾芏鄬?shí)體業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變，都靠餐飲業(yè)，比如購(gòu)物中心，連續(xù)四層都是餐飲，這真的是一個(gè)神奇的事情，餐飲拯救實(shí)體零售業(yè)。

調(diào)戲電商需要在這里義正言辭的插播幾句，請(qǐng)不要再說(shuō)擁有門店的業(yè)態(tài)就是傳統(tǒng)零售，這是一種歧視性表達(dá)，而且這種表達(dá)已經(jīng)不具備任何價(jià)值了，除了顯示你缺少準(zhǔn)確的認(rèn)知能力。只有傳統(tǒng)的思想，沒(méi)有傳統(tǒng)的企業(yè)，更何況，傳統(tǒng)一詞到底代表什么？有門店就是傳統(tǒng)？跟互聯(lián)網(wǎng)搭邊就不傳統(tǒng)了？這么武斷不科學(xué)吧！

書回正題，餐飲拯救實(shí)體的原因，不用多說(shuō)了，已經(jīng)是常識(shí)，而我們卻從這個(gè)常識(shí)中看到了業(yè)態(tài)融合趨勢(shì)，這跟電商無(wú)關(guān)，這跟線上線下無(wú)關(guān)，這跟新零售無(wú)關(guān)，這是經(jīng)營(yíng)效率最大化的考量，這是滿足用戶需求和體驗(yàn)的考量。

需要特別注意，融合，不是線上線下結(jié)合的問(wèn)題，O2O為什么不是趨勢(shì)了？很簡(jiǎn)單，線上有線上的場(chǎng)景需求，線下有線下的場(chǎng)景需求，線上線下結(jié)合有自己的場(chǎng)景需求，他們之間不是互相取代，而是共同構(gòu)成了一個(gè)泛零售的整體，而且，O2O的份額是最小的，你想啊，誰(shuí)沒(méi)事干總是線上瀏覽線下試穿？那些都是少數(shù)需求（線上營(yíng)銷除外，那不是O2O。）

所以，線上線下互相引流的效果雖然有，但很有限，我們必須忘掉線上線下結(jié)合，忘掉O2O的邏輯，忘掉引流思維，才能走出一個(gè)新境地，否則，就會(huì)出現(xiàn)很多誤解。比如，大家就總是會(huì)覺(jué)得阿里有流量，幾億用戶，給你這個(gè)小店引個(gè)流，你的生意還不得火爆死？這些虛妄的結(jié)合，既不持久，也不創(chuàng)造價(jià)值，只不過(guò)是有其他目的的定點(diǎn)灌溉而已，不能夠再造一個(gè)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

有時(shí)候想想覺(jué)得中國(guó)人好可笑，為了一個(gè)最小的份額，卻幾乎全民皆兵，大家為什么總是那么容易喪失了對(duì)商業(yè)的基本判斷？

必然是有心魔！

而這個(gè)心魔，就是我們?cè)谛蜓蕴岬降募夹g(shù)心魔，有此心魔的人思想里有一個(gè)固有認(rèn)知，我技術(shù)牛逼后可以干掉你，我能發(fā)大財(cái)，我是未來(lái)的主宰。只要你心里有這種技術(shù)心魔，未來(lái)還有無(wú)數(shù)個(gè)新商業(yè)模式等著你去“探索”（掉坑）。

當(dāng)我們用大零售的視角看待商業(yè)變革的時(shí)候，我們看到的趨勢(shì)是融合。

這些融合代表了一個(gè)最根本的趨勢(shì)，那就是業(yè)態(tài)界限模糊，業(yè)態(tài)不是細(xì)分了，而是融合成了新物種，原來(lái)的業(yè)態(tài)界限模糊了，敵我區(qū)分不再明確了。

當(dāng)然，也不是敵我區(qū)分一點(diǎn)都不明確，只是不再按行業(yè)劃分?jǐn)澄?，而是按?chǎng)景劃分，融合帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)手段發(fā)生了變化，由競(jìng)品爭(zhēng)奪變成了情境爭(zhēng)奪，不同的產(chǎn)品不同的業(yè)態(tài)，爭(zhēng)奪的，卻是顧客的同一個(gè)消費(fèi)情境。

大零售之二：

情境創(chuàng)造力，商業(yè)變革的核心驅(qū)動(dòng)力

為什么技術(shù)不能拯救KTV的失落？

所謂情境，就是顧客消費(fèi)某個(gè)產(chǎn)品的需求環(huán)境和行為狀態(tài)，情境有四個(gè)要素：時(shí)間地點(diǎn)人物故事。在便利店與餐飲店的競(jìng)爭(zhēng)中，情境爭(zhēng)奪的時(shí)間地點(diǎn)很明顯：臺(tái)灣便利店的食品品類齊全，便當(dāng)或中式快餐在口味、健康、價(jià)格、衛(wèi)生上，對(duì)不方便做飯的人特別是上班族來(lái)說(shuō)都比較好的折中選擇，遠(yuǎn)比漢堡等適合，而且便利店離自己家或公司更近。很多上班族選擇在公司樓下的便利店解決一日三餐還有宵夜。所以，便利店和快餐店成了強(qiáng)大的情境爭(zhēng)奪關(guān)系。

當(dāng)然，在這個(gè)案例中，你也可以說(shuō)是場(chǎng)景爭(zhēng)奪，因?yàn)閷?shí)體店通常都會(huì)有空間存在，所以習(xí)慣用場(chǎng)景這個(gè)詞來(lái)表達(dá)，但對(duì)于線上和營(yíng)銷來(lái)說(shuō)，情境更能涵蓋心理和精神層面的意思，場(chǎng)景很容易讓人只思考物理空間，但其實(shí)真正的爭(zhēng)奪樞紐是顧客的心理空間，我們?cè)诤罄m(xù)文章會(huì)繼續(xù)解剖情境創(chuàng)造力的四個(gè)要素：時(shí)間地點(diǎn)人物故事，你會(huì)更理解這一點(diǎn)。

再比如，過(guò)去幾年KTV的萎縮，因?yàn)槭謾C(jī)娛樂(lè)更多了，電影院更流行了，KTV的娛樂(lè)、社交需求被取代了。

類似的還有百貨業(yè)，不是靠技術(shù)能拯救的，不是靠線上線下結(jié)合能夠拯救的，它要有創(chuàng)造社交、娛樂(lè)、學(xué)習(xí)等情境的能力，或者能夠解決部分人特別的痛點(diǎn)，比如男人的穿衣搭配問(wèn)題。

大家爭(zhēng)奪的都是顧客的娛樂(lè)情境、社交場(chǎng)景，而不只是K歌這件事，這時(shí)候，你再去革新技術(shù)，改變店鋪環(huán)境，也未必能夠吸引更多的用戶。

就好像KTV推出了新型K歌手段，去包房之前就可以在自己手機(jī)里點(diǎn)好歌曲，還有社交分享功能，但是，你用過(guò)嗎？線上線下結(jié)合的挺好啊，但顯然這種技術(shù)創(chuàng)新并沒(méi)有挽救KTV，就是因?yàn)橹挥行录夹g(shù)，而沒(méi)有建立情境爭(zhēng)奪。

聰明的人，這時(shí)候會(huì)提出一個(gè)問(wèn)題，KTV的技術(shù)創(chuàng)新是圍繞功能的，新零售的技術(shù)思路是用大數(shù)據(jù)挖掘出用戶需求。

的確，大數(shù)據(jù)挖掘用戶需求，滿足需求，真的是一個(gè)偉大光榮正確的口號(hào)，可惜，這個(gè)思路有一個(gè)前提，那就是用戶有明確需求的情況下，你去挖掘，當(dāng)然有的挖，比如，買房之后，你肯定需要裝修以及一系列家具家居需求，但在情境爭(zhēng)奪的環(huán)境里，人的需求是被情境激發(fā)的，而不是提前有明確的需求，或者只是有很小的特定需求，你去超市之后，總會(huì)多買一些東西，就是這個(gè)道理。

這也是為什么調(diào)戲電商堅(jiān)持認(rèn)為，新零售是一個(gè)非常狹窄的方向，線上線下結(jié)合與技術(shù)，都不是決定零售成敗的關(guān)鍵，何況他們門檻太高。

而大零售則不會(huì)有太高的門檻，只要有用戶的地方，就有情境，無(wú)論線上還是線下。你只需要想清楚你的產(chǎn)品在什么情境下讓用戶看到的，做好相應(yīng)的引導(dǎo)，就可以了。

在社區(qū)里，在商場(chǎng)里，在街邊；在微信上，在淘寶上，在電腦里，不同的情境展現(xiàn)時(shí)，你要如何爭(zhēng)奪在顧客眼里展現(xiàn)的那一秒鐘，真的只是一秒，過(guò)去是秒懂來(lái)形容一個(gè)人聰明；現(xiàn)在要用秒勾，一秒鐘能夠勾引人吸引住顧客，來(lái)形容你聰明，會(huì)設(shè)計(jì)情境。

真正懂行的營(yíng)銷人在做推廣的時(shí)候，也都有一個(gè)原則，先渠道后品牌，也就是說(shuō)先明確在什么渠道對(duì)什么人他們?cè)谧鍪裁词虑?，然后再確定品牌訴求，這樣才會(huì)點(diǎn)燃火花。

說(shuō)到這里，還可以舉一個(gè)例子，那就是百度的人工智能的發(fā)展，因?yàn)槿鄙偾榫碃?zhēng)奪能力，恐怕越來(lái)越喪失存在感。

百度發(fā)展人工智能比較早，投入也很大，也具備搜索的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但最可惜的是，搜索在移動(dòng)端的應(yīng)用情境被瓜分了，購(gòu)物有京東蘇寧淘寶，知識(shí)有各種公眾號(hào)或者知乎，社區(qū)有微博和朋友圈，生活服務(wù)有美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)，當(dāng)然，百度還有糯米和百度外賣，但這兩個(gè)也不被李彥宏重視了，所以，百度的人工智能投入雖然很大，但基本是空中樓閣，沒(méi)有地基，無(wú)人駕駛最強(qiáng)大腦啥的，都不接地氣，離應(yīng)用情境太遠(yuǎn)。

所以，雖然百度的人工智能技術(shù)很好，但是在應(yīng)用層面，不解決用戶的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，沒(méi)有情境爭(zhēng)奪能力，也是白瞎。

用服務(wù)能力做情境爭(zhēng)奪

不過(guò)，吸引人只是第一步，還不是情境爭(zhēng)奪的全部，大零售更講究服務(wù)能力，什么是服務(wù)能力呢？

很多人都知道，產(chǎn)品要與服務(wù)結(jié)合，用戶要的不是化妝品，而是美；用戶吃的不一定是飯喝的不一定是飲料，而是好友相聚的地方，吃喝只是順帶的。

產(chǎn)品要與服務(wù)結(jié)合，我還聽(tīng)過(guò)一個(gè)新故事，有一個(gè)顧客去蘇寧買洗衣機(jī)，導(dǎo)購(gòu)介紹了幾款后，顧客說(shuō)，買個(gè)便宜點(diǎn)的就行，什么烘干功能，在北京用不到啊，北京太干燥了，南方有梅雨季節(jié)才需要吧。

但是導(dǎo)購(gòu)說(shuō)了一段話，最終讓這個(gè)顧客很痛快的買了帶烘干功能的洗衣機(jī)。他說(shuō)啥呢？

其實(shí)，北京也需要烘干功能的洗衣機(jī)，烘干之后（還可以消毒），可以把衣服直接放到衣柜里了，這樣可以把陽(yáng)臺(tái)的空間空出來(lái)，陽(yáng)臺(tái)也好幾平米呢，可以做成書房啥的，你想北京房?jī)r(jià)多貴，一平米七八萬(wàn)，但是烘干功能的洗衣機(jī)，也就貴了三四千而已，你說(shuō)這個(gè)置換劃算不劃算？

洗衣機(jī)跟晾衣架居然是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是醉了，但這就是典型的“寶馬干死魚”。

有人說(shuō)，這是導(dǎo)購(gòu)話術(shù)啊，跟服務(wù)沒(méi)關(guān)系。其實(shí)，這才是服務(wù)，量身定制的服務(wù)，深度挖掘需求的服務(wù)，很多高端家電，在線上賣不動(dòng)，但是在線下，走的很快，這就是實(shí)體門店的服務(wù)價(jià)值——人工為商品創(chuàng)造更多情境想象力。

這種價(jià)值表現(xiàn)之一，就是專業(yè)導(dǎo)購(gòu)帶來(lái)的教育意義。

再舉一個(gè)例子，外行人去買空氣凈化器的時(shí)候，考慮的都是各種參數(shù)、品牌、價(jià)格啥的，但是其實(shí)這個(gè)產(chǎn)品是要分使用場(chǎng)景的，專業(yè)的導(dǎo)購(gòu)會(huì)問(wèn)你在什么情況下使用？在臥室，就需要靜音的，晚上噪音大會(huì)影響睡眠；在客廳，那就要考慮凈化效率高的，客廳比較大，是主要活動(dòng)空間。

這些做法不是話術(shù)層面的培訓(xùn)，而是專業(yè)零售的價(jià)值，會(huì)教育、引導(dǎo)用戶更合適的消費(fèi)，把產(chǎn)品做出更細(xì)分的場(chǎng)景引導(dǎo)。

在實(shí)體店里，做一些母嬰課堂，攝影課堂，美味課堂，往往也是期期滿座，這服務(wù)增加值帶來(lái)的用戶粘性，也是特別高。所以，實(shí)體店也能做內(nèi)容電商的事兒，內(nèi)容不是電商的專屬，不是互聯(lián)網(wǎng)的專屬，不是新媒體的專屬，大零售思維就是一定要打破業(yè)態(tài)界限，實(shí)體店完全可以做好內(nèi)容，而且更有優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于線上的服務(wù)能力來(lái)說(shuō)，最近兩年興起的內(nèi)容電商、網(wǎng)紅直播電商，也都是專業(yè)導(dǎo)購(gòu)方向的趨勢(shì)，所以，線上企業(yè)有非常強(qiáng)的情境爭(zhēng)奪能力。

此外，廣泛討論的消費(fèi)升級(jí)這件事，也都是情境爭(zhēng)奪的事兒，一個(gè)消費(fèi)者用的是iPhone，難道吃的菜就一定是有機(jī)的？水果也要有機(jī)的？干果也要有特定文化包裝的？

未必吧？！

消費(fèi)者不是都需要高端或者精神滿足的消費(fèi)升級(jí)，在情境爭(zhēng)奪中，能滿足或者刺激他的購(gòu)買欲就行了，有些顧客可能就為了某個(gè)生鮮店的西瓜，三天兩頭去那個(gè)店里，然后莫名其妙買一堆東西。

說(shuō)到這里，想想看這兩年餐飲業(yè)流行的大單品策略，臭鱖魚、功夫魚、潮汕粥等等，其實(shí)也是在用一個(gè)具象的東西讓用戶記住此類消費(fèi)的情境，從而起到不時(shí)喚起這種情境的作用，吸引回頭客。

所以，我們覺(jué)得，在用戶層面看待的消費(fèi)升級(jí)，很容易給經(jīng)營(yíng)者一種誤區(qū)，要從各個(gè)層面拔高，但，在經(jīng)營(yíng)層面，調(diào)戲電商認(rèn)為只要做好情境爭(zhēng)奪就好了，需求是被刺激出來(lái)的，不是被滿足的。

把商業(yè)綜合體做成旅游景點(diǎn)

我們?cè)谛蜓灾姓f(shuō)過(guò)，大零售的反義詞是純零售，開店就是賣貨的，這個(gè)店無(wú)論是線上還是線下，都是一樣的純零售。我們沒(méi)有必要把實(shí)體與虛擬對(duì)立，而應(yīng)該把大零售與純零售對(duì)立，把用心經(jīng)營(yíng)與無(wú)心經(jīng)營(yíng)對(duì)立起來(lái)。

大零售的出發(fā)點(diǎn)不會(huì)是用技術(shù)手段給用戶匹配商品，因?yàn)槠ヅ渖唐愤@件事還是賣貨思維，大零售會(huì)從時(shí)間地點(diǎn)人物和故事角度，創(chuàng)造情境。

比如，把商業(yè)綜合體按照旅游的思路來(lái)做，旅游講究游、玩、購(gòu)物、娛樂(lè)、吃喝，購(gòu)物中心，或者特色小鎮(zhèn)，應(yīng)該都是這個(gè)思路。

塑造景點(diǎn)，滿足游的需求，設(shè)計(jì)游戲，滿足玩的需求，……，這些設(shè)計(jì)還不能一成不變，需要不斷更迭，不能更迭店鋪，就更迭陳列；不能更迭陳列，就更迭促銷；促銷沒(méi)有新意，就更新活動(dòng)（比賽、見(jiàn)面會(huì)、IP落地、快閃店），總之，豐富度，更新度，要成為此類業(yè)態(tài)的指標(biāo)。

說(shuō)道這里，我又想嘮幾句，有些觀點(diǎn)認(rèn)為，實(shí)體零售尤其是百貨業(yè)購(gòu)物中心的最大難題是租賃地產(chǎn)模式，不經(jīng)營(yíng)商品，所以零售做不好。

這真是一個(gè)天大的誤解，阿里也是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)地產(chǎn)啊，人家也不賣貨啊，還不是照樣做的好？

零售商與零售服務(wù)商，是不一樣的，但是又都有自己特定的價(jià)值，地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商憑什么就一定要去經(jīng)營(yíng)商品？他們本身就是零售服務(wù)商啊，沒(méi)有零售服務(wù)商（包括渠道、系統(tǒng)、營(yíng)銷），只有零售商，是做不了大規(guī)模綜合體的。

零售商的互聯(lián)網(wǎng)化與零售服務(wù)商的互聯(lián)網(wǎng)化是不同的概念，未來(lái)將會(huì)越來(lái)越差異化，只不過(guò)兩者的關(guān)系，將會(huì)越來(lái)越深化，而不只是收租和分成的關(guān)系。

而是要深度協(xié)作的流量與品類運(yùn)營(yíng)關(guān)系。

最該學(xué)習(xí)的是品類運(yùn)營(yíng)能力

很多人覺(jué)得阿里零售之所以做的好，是因?yàn)橛写髷?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，馬云也提出了技術(shù)推動(dòng)的新零售，但是實(shí)體企業(yè)其實(shí)真正應(yīng)該學(xué)習(xí)的是阿里的運(yùn)營(yíng)能力，而不是人工智能大數(shù)據(jù)。

這種運(yùn)營(yíng)能力包括，類目運(yùn)營(yíng)，推廣運(yùn)營(yíng)，數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)，理念運(yùn)營(yíng)。

而歸結(jié)起來(lái)，其實(shí)就是品類運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品化。

其實(shí)，這些年，唱衰阿里流量枯竭的聲音很多，但是你總會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)诓粩嗾{(diào)整，不斷變換運(yùn)營(yíng)手法，如果經(jīng)常去淘寶，你可能不會(huì)感覺(jué)他們的運(yùn)營(yíng)手段的變化，但是，隔一段時(shí)間不去，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們又推出了什么新頻道，這個(gè)頻道，其實(shí)就是一個(gè)產(chǎn)品，是為了推薦某一類商品，不只是某一個(gè)類目哦，可能是好多個(gè)類目，但是是為了解決某一個(gè)場(chǎng)景的問(wèn)題，最簡(jiǎn)單的，結(jié)婚一條龍服務(wù)，裝修一條龍推薦，再升級(jí)一點(diǎn)的，什么生活研究所；更高級(jí)的可能就是達(dá)人體系的建立與運(yùn)作，也就是內(nèi)容電商，這些運(yùn)營(yíng)手法的意義在于，給用戶提供解決方案，而不是粗暴的賣東西。

這些運(yùn)營(yíng)手段才是實(shí)體店應(yīng)該學(xué)習(xí)的，而不是恐慌他們的新技術(shù)，如果說(shuō)，沃爾瑪時(shí)代，是促銷決定勝負(fù)，后來(lái)是品類戰(zhàn)爭(zhēng)，再后來(lái)是選址位置之爭(zhēng)，到了線上是價(jià)格戰(zhàn)，再后來(lái)是物流服務(wù)站，那么今天，一定是品類運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)了。

當(dāng)然，選品的指導(dǎo)思想，一定是要深挖消費(fèi)需求，用技術(shù)和大數(shù)據(jù)做輔助，準(zhǔn)確性會(huì)更高一些。不過(guò)，大零售本身就是對(duì)消費(fèi)需求的尊重，融合業(yè)態(tài)就是為了應(yīng)對(duì)需求的變化，情境爭(zhēng)奪，也是刺激需求的方法。如果都不了解需求，那還有什么可爭(zhēng)奪的。

需要特別注意的是，多年來(lái)，C2B一直被認(rèn)為是未來(lái)的方向，從需求出發(fā)，反向指導(dǎo)生產(chǎn)，這的確聽(tīng)起來(lái)效率很高，但個(gè)性化這件事，絕對(duì)比工業(yè)化效率更低，這本身就是一件低效率的事情，不可能成為主流。

尤其是馬云說(shuō)，未來(lái)通過(guò)大數(shù)據(jù)可以做到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，按需生產(chǎn)，這些口號(hào)太蠱惑人心了，忽略了經(jīng)濟(jì)是靠競(jìng)爭(zhēng)推進(jìn)的，企業(yè)是靠競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)大的，人是靠競(jìng)爭(zhēng)才有存在感的，有競(jìng)爭(zhēng)，就不會(huì)有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。

數(shù)據(jù)和技術(shù)都很重要，但未必適合你。就好像拳王阿里說(shuō)吃蛋白粉對(duì)增強(qiáng)體力很有用，幫助他在比賽中獲勝了，那你是不是也以為吃蛋白粉會(huì)幫助你在比賽中獲勝呢？不是，是因?yàn)榘⒗锸紫仁侨?，吃蛋白粉?duì)他贏比賽才有用。同樣，新零售只對(duì)阿里巴巴有用，因?yàn)榘⒗锇桶褪紫纫呀?jīng)有條件去做這件事情。

所以，阿里的大數(shù)據(jù)新技術(shù)雖然好，但那是人家的“肌肉”，不是你的榜樣，也希望媒體不要?jiǎng)硬粍?dòng)就說(shuō)不做新零售必死，作輿論何必一天到晚在引導(dǎo)恐慌？

沒(méi)有創(chuàng)造情境的能力，只是在賣產(chǎn)品而已

當(dāng)然，技術(shù)一定是很好的，但是，想想看，沃爾瑪?shù)牧闶奂夹g(shù)夠不夠先進(jìn)？衛(wèi)星、物流、供應(yīng)鏈，樣樣在行，但為什么還是不行呢？在全球都在節(jié)節(jié)敗退。

技術(shù)能提高效率，這是共識(shí)，沃爾瑪?shù)募夹g(shù)帶來(lái)了很大的效率提升，阿里看似是技術(shù)厲害，其實(shí)背后的運(yùn)營(yíng)能力才是根本。所以，沒(méi)有人文的技術(shù)，效率走不遠(yuǎn)，人文是什么？就是情境爭(zhēng)奪，是去研究人的心理和精神，而不是技術(shù)。

沒(méi)有創(chuàng)造情境的能力，只是在賣產(chǎn)品而已，是純零售，而不是大零售。他們的店鋪還是很多，各種業(yè)態(tài)都有，技術(shù)很先進(jìn)，供應(yīng)鏈很有優(yōu)勢(shì)，但是你不會(huì)覺(jué)得這是一個(gè)有生機(jī)的零售企業(yè)，業(yè)態(tài)雖然豐富，卻不融合，這就是根本原因。

如果我們?cè)購(gòu)臉I(yè)態(tài)進(jìn)化的角度去看，就更明顯了，購(gòu)物中心、百貨、大賣場(chǎng)、便利店、專賣店、專營(yíng)店；線上B2C，C2C，B2B2C，B2B，微店微商，導(dǎo)購(gòu)站等等，再加上O2O，以及最近兩年興起的小業(yè)態(tài)，沒(méi)有上百種，也有幾十種，還要再怎么演化下去呢？

所以，從純粹零售的角度去看待業(yè)態(tài)的細(xì)分，已經(jīng)到盡頭，必須從消費(fèi)需求出發(fā)，混搭業(yè)態(tài)，打破界限，在所有能攔截到顧客的地方，展開情境爭(zhēng)奪。

大零售之三：分解與滲透

大零售不是大而全，而是分解

為了爭(zhēng)奪消費(fèi)情境，各種業(yè)態(tài)大規(guī)模的開始了跨越界限的融合，但是，融合不是整合，不是并購(gòu)，阿里收購(gòu)了三江購(gòu)物，并非是大零售行為，只是并購(gòu)行為，就算打通會(huì)員給予被并購(gòu)企業(yè)大數(shù)據(jù)的指導(dǎo)，依然不是大零售。

要想融合業(yè)態(tài)，爭(zhēng)奪更多的細(xì)分情境，不是要把業(yè)務(wù)拼湊的很大，而是要把業(yè)務(wù)分解到很小。

看起來(lái)的確有點(diǎn)不匹配，大零售居然不是說(shuō)要往大了做，而是要往小了做。

零售行業(yè)都知道的一個(gè)事實(shí)，便利店社區(qū)業(yè)態(tài)，增速非常快，而大賣場(chǎng)卻不行了，這就是往小了做的趨勢(shì)。

如何分解到小呢？

分解產(chǎn)品、分解渠道、分解價(jià)格、分解推廣、分解服務(wù)、分解時(shí)間地點(diǎn)人物故事。

你可能會(huì)說(shuō)，這不就是4P嗎？4P是分析品牌制造方的理論體系，怎么也用到泛零售領(lǐng)域了？零售講究的是選址、坪效、陳列啊。

其實(shí)，你有沒(méi)有覺(jué)得？零售也越來(lái)越注重品牌塑造了，他們和制造型品牌，越來(lái)越面臨同樣的問(wèn)題，開頭不是說(shuō)了嘛，多業(yè)融合，最后要殊途同歸的。

分解產(chǎn)品，讓商品MINI化，正變得越來(lái)越流行，明明是消費(fèi)升級(jí)，在產(chǎn)品層面，卻是在做減法，這種減法無(wú)處不在：

以前大家都是買一顆白菜，但現(xiàn)在，可能是搭配之后的半成品更受歡迎；

以前視頻長(zhǎng)度大多是在十幾分鐘，這樣才能是一個(gè)完整的故事，但是現(xiàn)在，往往就是一分鐘，甚至十幾秒；

調(diào)戲電商曾有專門的文章，探討過(guò)這個(gè)話題，為什么mini化會(huì)流行？大家可以去看看。

分解理論對(duì)于品牌商和零售商的運(yùn)作手法不一樣，但思路是一樣的。對(duì)于品牌方來(lái)說(shuō)，分解產(chǎn)品可能是思考產(chǎn)品做大還是做小，但對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，分解的可能是需求與空間的匹配，提供的是品類解決方案。

比如分解出嬰童經(jīng)濟(jì)、快樂(lè)經(jīng)濟(jì)、美麗經(jīng)濟(jì)、潮品經(jīng)濟(jì)等等主題性需求，讓用戶有哪一類需求的時(shí)候，就想到你。

這樣分解的目的，其實(shí)是讓你的運(yùn)營(yíng)更有靈魂，越細(xì)分你越會(huì)發(fā)現(xiàn)需求更明確，服務(wù)更無(wú)止境，可以做的話題越多。

分解不僅僅是因?yàn)樗槠枨螅嗟氖乔榫臣?xì)分的需要，同時(shí)，也在降低顧客的體驗(yàn)門檻。

當(dāng)然，分解也不全是往小了做，分解的是產(chǎn)品的應(yīng)用場(chǎng)景，有的應(yīng)用場(chǎng)景可能需要更大的產(chǎn)品。

很多做內(nèi)容電商的，之所以做失敗，就是因?yàn)橄氚讶湕l搞定，沒(méi)有分解出自己的優(yōu)勢(shì)。

行業(yè)不同，產(chǎn)品不同，應(yīng)用場(chǎng)景不同，分解方法也不一樣，如果再配合分解渠道、分解價(jià)格、分解推廣、分解服務(wù)，那簡(jiǎn)直是一部《大零售字典》了，限于篇幅，就不多說(shuō)了。

一切皆零售，到處去滲透

分解的意義，不僅僅要滿足需求，更在于滲透：一切皆零售，到處去滲透，對(duì)用戶需求的靈敏感應(yīng)與反饋，是終極思路。

大零售就是要講究滲透度，未來(lái)不是電商將消失，而是電商將無(wú)處不在，就跟空氣水一樣，是基礎(chǔ)設(shè)施。

只不過(guò)，不是純電商的存在形態(tài)，而是大零售的存在形態(tài)，現(xiàn)在，只要有流量有入口有資源，無(wú)不想著變現(xiàn)，變現(xiàn)的途徑，就是賣東西，就算微信上有10個(gè)好友，都會(huì)去做微商，一切皆零售，到處去滲透，不只是一句口號(hào)，是人性的需求。

過(guò)去的滲透是渠道滲透，開門店開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)村，講究的是渠道服務(wù)能力，比如可口可樂(lè)的渠道管理，影響了中國(guó)一代營(yíng)銷人。

現(xiàn)在的滲透，光靠開小店還不行，現(xiàn)在的滲透講究圈層滲透，快手都四億用戶了，但一線大城市幾乎沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)，這代表了中國(guó)城鄉(xiāng)兩級(jí)分化；還有年齡分化，興趣分化，性別分化，追星分化，收入分化，中國(guó)14億人口，能被分化成幾億個(gè)部落，這種精神文化層面的圈層，靠開實(shí)體店是不可能影響到的，所以，必須講究滲透能力了。

調(diào)戲電商為什么要分解出“大零售、品牌家、消費(fèi)家、電商診斷”等欄目，我們也是在分解自己的內(nèi)容，形成產(chǎn)品化運(yùn)作。

需要說(shuō)明的是，分解考驗(yàn)的是洞察力，滲透考驗(yàn)的是執(zhí)行力，洞察力解決賣什么，執(zhí)行力解決在哪里賣。

最后的話

之所以要總結(jié)出大零售戰(zhàn)略，一方面是因?yàn)樾乱淮瘟闶鄹锩谕七M(jìn)，另一方面是看到大家對(duì)新零售的濫用，爭(zhēng)議太多了。

先說(shuō)新零售革命，有的人說(shuō)是第三次零售革命，第一次是商超購(gòu)物中心等標(biāo)準(zhǔn)業(yè)態(tài)的發(fā)展；第二次亞馬遜等電商引起的業(yè)態(tài)沖擊；這一次是消費(fèi)主權(quán)觸發(fā)的。

也有人認(rèn)為這是以快樂(lè)消費(fèi)為主導(dǎo)的第四次消費(fèi)革命，國(guó)內(nèi)普遍的提法是消費(fèi)升級(jí)，如此看來(lái)，全球都達(dá)成了共識(shí)，這一波的零售革命，是從消費(fèi)需求開始的，而不是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，也不是渠道革命，更不是供給側(cè)改革。

這三者的紅利已經(jīng)快消失殆盡了，你很少會(huì)因?yàn)榫W(wǎng)上的便宜，就會(huì)多下單了，也很少因?yàn)槟撤N更先進(jìn)的展示手段而下單，你下單的真正原因更多就是，哎呀，原來(lái)還有這個(gè)東西能讓我更快樂(lè)。

對(duì)于第二種，濫用新零售，那些只要做線上線下的，都叫新零售，而線上零售，則處在輿論下方，哪怕人家做的挺好的；還有一些實(shí)體企業(yè)，在奔赴新零售方向的時(shí)候，更多的向技術(shù)去靠近，陷在工具里無(wú)法自拔；很多巨頭也提出了智慧零售的概念，可惜也是技術(shù)派，技術(shù)神話論，是互聯(lián)網(wǎng)神話論的變異體。

很多企業(yè)在新零售里走火入魔，就是因?yàn)樯岜局鹉谝庑问降臇|西，新設(shè)備新系統(tǒng)新平臺(tái)到底要用來(lái)干嘛？滿足用戶什么需求？是否具備商業(yè)價(jià)值？未必很清晰。

只是外界都在說(shuō)，未來(lái)是技術(shù)的天下，最牛B的企業(yè)，都是有核心技術(shù)的，技術(shù)是未來(lái)的決勝關(guān)鍵，人工智能才是未來(lái)，還有馬云經(jīng)常說(shuō)，沒(méi)有新技術(shù)支撐的零售業(yè)，必死！

技術(shù)是拿來(lái)用的，不是來(lái)嚇唬人的；互聯(lián)網(wǎng)是拿來(lái)用的，不是來(lái)忽悠人的。

但是，發(fā)展的恐慌，轉(zhuǎn)型的陣痛，還是讓人很快陷入工具迷信論，中國(guó)的電商長(zhǎng)期在非左即右你死我活的輿論環(huán)境下，帶來(lái)的是整個(gè)社會(huì)的資源浪費(fèi)。

我們期待通過(guò)大零售思維，能夠打破這種迷信，找到自己的業(yè)務(wù)自信：實(shí)體店，沒(méi)有大數(shù)據(jù)，只要有好的選品和服務(wù)能力，只需要有簡(jiǎn)單的技術(shù)支撐，照樣活得好；純電商要是有服務(wù)能力，有場(chǎng)景爭(zhēng)奪能力，照樣不會(huì)死，只要你是大零售思維去經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)，有沒(méi)有技術(shù)，有沒(méi)有線上線下結(jié)合，有沒(méi)有物流，都可以過(guò)得好，當(dāng)然，如果能有技術(shù)研發(fā)，有線上線下融合，有非常好的物流倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)支撐，可以過(guò)得更好。

但是，如果你要是想做行業(yè)巨頭，那另當(dāng)別論，技術(shù)一定是一個(gè)巨大的推動(dòng)力，前端、后端、中端，都需要強(qiáng)大的技術(shù)支撐，但是，前提，一定是在大零售思維下，技術(shù)才有威力，否則必入誤區(qū)。

本文并沒(méi)有談更多供應(yīng)鏈的問(wèn)題，因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題不是文章能談明白的，這是真刀真槍做起來(lái)的，何況行業(yè)不同，做法不同，可能需要人脈，可能需要資本，可能需要一個(gè)一個(gè)流程摳細(xì)節(jié)，這個(gè)就需要時(shí)間，有的需要整合資源，很多導(dǎo)購(gòu)站整合資源也是供應(yīng)鏈能力。

沒(méi)有供應(yīng)鏈，談零售，就好像小學(xué)還沒(méi)畢業(yè)，就要寫調(diào)戲電商的文章——那得多大天分啊！

融合、情境、分解、滲透，是大零售八字方針，也是泛零售企業(yè)們懟巨頭、迎風(fēng)口、安身立命必備良方，望各位聽(tīng)之，用之，必立于不敗之地。

后記

具備了大零售視野，再去看世界上所有的零售以及零售服務(wù)企業(yè)，都可以看得更清晰，比如阿里的業(yè)態(tài)融合，做的就不好；蘇寧的融合做的很好了，但滲透率就差一點(diǎn)；萬(wàn)達(dá)電商偏重于流量運(yùn)營(yíng)而不是品類運(yùn)營(yíng)的情境爭(zhēng)奪。

那么大零售視野下如何看待內(nèi)容電商？如何看待網(wǎng)紅直播？如何看待微商？如何看待便利店等小業(yè)態(tài)的發(fā)展？

從品牌方的角度，如何用好大零售？如何避開轉(zhuǎn)型陷阱？如何把大零售與B2B更好的集合？各個(gè)行業(yè)又要如何用大零售戰(zhàn)略？

情境爭(zhēng)奪中，如何用好時(shí)間地點(diǎn)人物故事四個(gè)要素？如何分解如何滲透？

為了更好的交流大零售思維，也為了防止大家在大零售里走火入魔，我們決定建立調(diào)戲電商的讀者群——躲坑聯(lián)盟，此聯(lián)盟將共同分享、誡勉那些在大零售里趟過(guò)的坑。

此外，做讀者群的目的還有兩個(gè)：

第一，我們?cè)谑占罅闶郯咐?，將?lái)出一本《大零售思維》的書，你有可能是其中的主角之一；

第二，我們期待找到有共同理念的人，無(wú)論你是投資人、泛零售從業(yè)者、技術(shù)大拿，我們都?xì)g迎，說(shuō)不定將來(lái)能干點(diǎn)啥大事；

掃描群二維碼，先入群再篩選，若不能掃描進(jìn)群，請(qǐng)加微信號(hào)：tiaoxids。

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