以虧損換基礎(chǔ)設(shè)施：為什么美團(tuán)“虧得值”？

文/新媒體磚家 砍柴網(wǎng)

近段時(shí)間，關(guān)于美團(tuán)上市的消息引發(fā)了人們的廣泛關(guān)注，就在6月25日上午，港交所網(wǎng)站上也掛出了美團(tuán)遞交的招股書。然而與此同時(shí)，市面上有些許關(guān)于美團(tuán)的質(zhì)疑聲也是不絕入耳，一些人一直以虧損為理由對美團(tuán)加以指責(zé)。事實(shí)上，這些人只看其表，卻忽略了其里，美團(tuán)的虧損其實(shí)是種高明的虧損，美團(tuán)在持續(xù)虧損的背后其實(shí)是在下盤相當(dāng)大的棋。

放長線釣大魚：夯實(shí)“起飛”地基才是長久之策

美團(tuán)一直在虧損這是個(gè)事實(shí)，但這真的可以成為批評(píng)美團(tuán)的理由嗎?

根據(jù)港交所網(wǎng)站掛出的美團(tuán)招股書顯示，從2015年到2017年，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的調(diào)整后凈利潤分別為-59億元，-54億元，-28億元，這也說明了，美團(tuán)雖然在虧損，但是虧損在逐漸收窄。

與此同時(shí)，在收益方面2015年、2016年、2017年，美團(tuán)經(jīng)營收入分別為40億、130億、339億，增長率為223%和160%。不難發(fā)現(xiàn)，與虧損相比，美團(tuán)在營收方面的增長速度則更要亮眼一些，而且就虧損而言其實(shí)也稱不上巨額虧損。

那么美團(tuán)為什么會(huì)虧損呢?我們不妨看看美團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)模。

如今的美團(tuán)并不只是我們印象更深刻的外賣平臺(tái)、或者團(tuán)購平臺(tái)，過幾年的擴(kuò)張，美團(tuán)的業(yè)務(wù)已經(jīng)涉足到了酒旅、打車、共享單車，成為真正具有全面意義的生活服務(wù)平臺(tái)，從各個(gè)板塊的經(jīng)營情況來看，各項(xiàng)業(yè)務(wù)也實(shí)現(xiàn)了齊頭并進(jìn)?？梢哉f美團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都非常華麗，盈利本身不是什么問題，如果說美團(tuán)在急速擴(kuò)張中賺到了錢，那么它已經(jīng)把賺到的錢都用到了業(yè)務(wù)發(fā)展、價(jià)格戰(zhàn)、市場擴(kuò)張及資本性支出上了。

那么美團(tuán)為什么一直隱忍著不盈利，而是把錢都用在擴(kuò)張上呢?在筆者看來，這些布局其實(shí)都是為今后更好發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)設(shè)施。

商業(yè)的本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng)造，縱觀當(dāng)前各個(gè)領(lǐng)域的巨頭或者獨(dú)角獸，它們的崛起無一不是有著強(qiáng)悍的基礎(chǔ)設(shè)施。例如京東的崛起，離不開倉儲(chǔ)、物流等基礎(chǔ)設(shè)施的搭建;家電下鄉(xiāng)、農(nóng)村電商的興起，離不開物流基礎(chǔ)設(shè)施的完善;還有眼前非常火熱的無人車，無人車的落地也需要智能道路基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，需要搭建一個(gè)為汽車與交通信息之間提供互動(dòng)平臺(tái)的全新系統(tǒng)。

而美團(tuán)其實(shí)也是如此，美團(tuán)在定位上是覆蓋消費(fèi)者生命周期價(jià)值的一站式平臺(tái)，既然要覆蓋，那就不是簡單的外賣和團(tuán)購就能實(shí)現(xiàn)的。

吃、喝、行、住是人的剛需，同時(shí)也是美團(tuán)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張方向。民以食為天，吃是核心，也是用戶最具剛型的需求，因此美團(tuán)得以在團(tuán)購以及外賣時(shí)期美團(tuán)積累了大量去中心化的線下商家和用戶群體，這些線下流量場景可以隨時(shí)吸引用戶到美團(tuán)平臺(tái)上，然后圍繞用戶生活場景進(jìn)行服務(wù)品類的擴(kuò)張，搭建好了基礎(chǔ)設(shè)施，從而能夠更好地為用戶提供綜合性的解決方案，因此美團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間有著明顯的“聯(lián)系性”。

由此可見，王興真的能沉得住氣，在可以短期贏利和擴(kuò)大業(yè)務(wù)發(fā)展的十字路口上，他選擇去投入到更有上升空間的業(yè)務(wù)。美團(tuán)在做的，其實(shí)是對基礎(chǔ)價(jià)值鏈條重構(gòu)的創(chuàng)新，構(gòu)建了獨(dú)特的價(jià)值體系，將原來各自分散割裂的版塊進(jìn)行了拼接。隨著這一基礎(chǔ)架構(gòu)發(fā)生變化，整個(gè)產(chǎn)業(yè)也因此發(fā)生了巨大改變。而且，“重模式”，壁壘厚，護(hù)城河深，很難被超越，就目前來看美團(tuán)所構(gòu)建的“基礎(chǔ)設(shè)施”價(jià)值已經(jīng)得以凸顯。

迎合智能商業(yè)時(shí)代趨勢：把握用戶閉環(huán)場景數(shù)據(jù)

從外賣、團(tuán)購到酒旅、出行，美團(tuán)已經(jīng)完成大量底層基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，已經(jīng)有足夠的實(shí)力從創(chuàng)造價(jià)值轉(zhuǎn)向獲得價(jià)值的階段。

一方面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)之間競爭的實(shí)質(zhì)其實(shí)就是對用戶流量的爭奪，這一時(shí)期用戶最明顯的特征就是時(shí)間更加碎片化，也更稀缺。在這樣的背景下，用戶的獲取成本和用戶本身在判斷是否使用一款產(chǎn)品時(shí)的遷移成本也會(huì)更高。

美團(tuán)將自己定位成生活服務(wù)電商，在此我們不妨參考一下電商領(lǐng)域的發(fā)展情況來判斷美團(tuán)的商業(yè)版圖價(jià)值。

如今的電商領(lǐng)域，在擠出效應(yīng)下，垂直電商的日子可謂是越來越不好過，一站式電商平臺(tái)越來越強(qiáng)，用戶更加集中，因?yàn)檎嬲梢蕴峁┮徽臼椒?wù)的電商平臺(tái)更適應(yīng)用戶的行為特征，核心流量渠道將越來越集中到少數(shù)巨頭級(jí)產(chǎn)品之上。流量也會(huì)越來越昂貴。

如此看來，單一功能性平臺(tái)逐漸有了曾經(jīng)工具產(chǎn)品的屬性，在過去相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)，“工具已死”的說法充斥在創(chuàng)投圈。“呼之即來揮之即去”，“用完即走”。核心產(chǎn)品被定義被工具屬性，那么遲早會(huì)被淘汰或者取代。

如今，提供單一生活服務(wù)類平臺(tái)免不了走向垂直電商、工具類產(chǎn)品的老路，要想活下去就必須拓展邊界。

不難發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)對此似乎有著極為清晰的認(rèn)識(shí)。如今雖說美團(tuán)在外賣與餓了嗎競爭，在住宿與飛豬等平臺(tái)競爭，但在未來就相當(dāng)于聚美、唯品會(huì)與阿里、京東在服裝、化妝品方面競爭，“小而美”逐漸就會(huì)成長為“瘦如柴”，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)被賣就是一個(gè)很好的證明，一度被冠以“中國亞馬遜”的當(dāng)當(dāng)在應(yīng)該選擇擴(kuò)張的時(shí)候沒有抓住機(jī)會(huì)。而且用戶是不會(huì)花費(fèi)過多心思在只能滿足一種需求的平臺(tái)上的，既然打車、點(diǎn)外賣、住宿、團(tuán)購等生活中的高頻需求能夠用一個(gè)APP解決，為什么要下載六七個(gè)APP呢?

單一的服務(wù)確實(shí)沒什么大的壁壘，但一整套服務(wù)矩陣往往有著很深的護(hù)城河。

另一方面，大數(shù)據(jù)對于未來商業(yè)活動(dòng)的價(jià)值溢于言表，對未來的預(yù)測功能是目前業(yè)界對大數(shù)據(jù)最看重的價(jià)值之一，這將為企業(yè)商業(yè)活動(dòng)提供科學(xué)的指導(dǎo)性意見。具體包括提升業(yè)務(wù)、降低運(yùn)營成本、精細(xì)化運(yùn)營，而數(shù)據(jù)的獲得則需要搶占場景。

然而不得不說的是，只有真正能夠形成用戶更清晰畫像的大數(shù)據(jù)才具備價(jià)值，尤其是生活服務(wù)市場的場景更為復(fù)雜多元，而且用戶涉及吃喝玩樂的消費(fèi)動(dòng)作具有很強(qiáng)的慣性，往往會(huì)在多個(gè)消費(fèi)場景之中連續(xù)跳轉(zhuǎn)，只有真正具備連貫性的數(shù)據(jù)分析才能得到更清晰地畫像。

而美團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)其實(shí)駐扎在用戶生活中相互聯(lián)系的各個(gè)場景中，各個(gè)小場景組合在一起逐漸形成了一完整的用戶生活場景，從而在洞察用戶需求方面更加精準(zhǔn)，這比碎片化的場景數(shù)據(jù)更有價(jià)值，這在未來勢必將會(huì)為其帶來巨大的商業(yè)價(jià)值，對各個(gè)板塊的業(yè)務(wù)都會(huì)進(jìn)行建設(shè)性的大數(shù)據(jù)指導(dǎo)，這也是美團(tuán)各個(gè)板塊對手所不具備的優(yōu)勢。

喬布斯向左，貝佐斯向右：王興的折中平衡術(shù)

通過前面的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)不是不盈利，而是王興一直在做他認(rèn)為的更重要的事，那么在戰(zhàn)略定位上，美團(tuán)的這套生活服務(wù)“組合拳”到底屬于生態(tài)型還是平臺(tái)型?在此我們不妨參考一下這兩個(gè)定位的代表性企業(yè)。

蘋果手機(jī)全球聞名，在很長一段時(shí)間內(nèi)蘋果更是被稱作創(chuàng)新的代名詞，但事實(shí)上，蘋果是一家典型的生態(tài)型公司，手機(jī)硬件是一方面，但手機(jī)需要的軟件和技術(shù)是自己的，元器件也是自己開發(fā)采購，銷售也是自己的，自建的App Store營收超過谷歌應(yīng)用商店90%，從2008年發(fā)布以來，蘋果App Store現(xiàn)已上線逾150萬個(gè)App，在這期間，用戶在蘋果應(yīng)用商城內(nèi)的下載量已累計(jì)超過1000億次。整個(gè)一系列產(chǎn)業(yè)都是蘋果自己的，屬于典型的生態(tài)型企業(yè)。

除此之外，國內(nèi)的小米、華為也講究生態(tài)，自建一整套正能硬件產(chǎn)品生態(tài)。而美團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)也是自己逐步建立起來的，從最早的外賣、團(tuán)購，積累資源，然后以此為本錢逐步擴(kuò)張到更高的維度，各個(gè)板塊是美團(tuán)通過“自建+投資”的方式建立起陣容強(qiáng)大的生活產(chǎn)品矩陣，各個(gè)生態(tài)相互扶持、聯(lián)系、導(dǎo)流，與蘋果的生態(tài)系列有著異曲同工之處，說明美團(tuán)似乎也是生態(tài)型企業(yè)。

然而與此同時(shí)，不少人將美團(tuán)與亞馬遜進(jìn)行對比，不得不說，這二者也確實(shí)有不少相似的地方。

亞馬遜是典型的平臺(tái)型，是雙邊市場，一邊是各大品牌商，一邊是用戶，它不需要生產(chǎn)，打造的是以用戶為中心的服務(wù)型企業(yè)，提供的是平臺(tái)。而且一直以來，亞馬遜的經(jīng)營效率非常高效，但卻強(qiáng)忍自己賺錢的欲望，不斷的擴(kuò)張自己的邊界，進(jìn)入并顛覆一個(gè)又一個(gè)的行業(yè)，也早已超越了零售的范疇，是家綜合服務(wù)提供商。

如此看來，無論是其平臺(tái)型的發(fā)展模式，還是引人虧損的經(jīng)歷，這又與美團(tuán)有著極其相似的地方，在高效率、大規(guī)模的基礎(chǔ)上維持低毛利。

通過比較，我們對美團(tuán)的戰(zhàn)略形態(tài)有了清楚的認(rèn)識(shí)，王興學(xué)習(xí)了喬布斯和貝佐斯這兩大商業(yè)奇才的精髓，在兼?zhèn)涮O果生態(tài)思維以及亞馬遜平臺(tái)擴(kuò)張思維的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造了又一新的價(jià)值體系，不難看出，王興的“折中衡術(shù)”更迎合當(dāng)前用戶的特征和需求，以及未來的發(fā)展走向，具備廣闊的想象空間。

就目前來看，隨著“撞鐘”的臨近，或許美團(tuán)持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造階段或許可以告一段落，養(yǎng)了多年的奶牛也終于可以擠了，美團(tuán)的“生態(tài)+平臺(tái)”體系接下來勢必將進(jìn)行大面積的價(jià)值收割，真正步入發(fā)展的快車道。

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