海爾日日順：以大件配送切入本地社區(qū)O2O

在得到阿里巴巴的投資之前，日日順其實(shí)一直都被海爾“攥”在手里。以至于當(dāng)媒體記者在介紹這家公司時，更多地只是把它當(dāng)作海爾的大件商品物流公司。“今年日日順業(yè)務(wù)整體收入大概是29億元左右。”新浪的報道這樣寫到。

但實(shí)際上，它早已成了一個龐然大物。在以日日順為主體的香港上市公司--海爾電器（海爾的制造業(yè)務(wù)多集中在另一家內(nèi)地上市公司青島海爾的2013年半年報中，“渠道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)（除了物流之外，還有分銷、售后服務(wù)等）”的收入是271.6億元。這甚至微微超過了另外一家同樣以渠道見長的巨頭--國美電器，后者在去年上半年的收入為271億元。

阿里的加入更是加快了這一切，海爾集團(tuán)輪值總裁周云杰向本報記者透露，“從去年開始的三年時間里，在日日順上的投入將接近200億元，這其中不僅僅是我們和阿里，還會有很多社會資本的進(jìn)入。”

或許日日順才是張瑞敏夢想中的“下一個海爾”.在若干年前，當(dāng)他去思考海爾如何面對互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，以及如何建立一種全新的能擺脫價格戰(zhàn)，給用戶提供真正價值的商業(yè)模式時，他的首選并不是自己十分強(qiáng)勢的傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)。“阿里已經(jīng)通過電子商務(wù)控制了支付環(huán)節(jié)，我們不可能再超越，唯一有可能的就是交付。”周云杰稱。

日日順物流公司總經(jīng)理王正剛說：“大件物流的交付第一是送到，第二是提供安裝服務(wù)，安裝時快的20分鐘，長的要1個多小時，這是很好的跟用戶交互的機(jī)會，其他哪個公司有這樣的機(jī)會和平臺？”

因此，海爾在日日順上的投入看上去近乎瘋狂，因?yàn)榧幢闶窃缇拖脒M(jìn)入大件物流配送的順豐和德邦，也走得小心翼翼。在這個完全沒有標(biāo)準(zhǔn)可依的領(lǐng)域，尤其要在三線以下城市直至村鎮(zhèn)建造物流網(wǎng)絡(luò)，簡直就是個不可思議的事情。

“但這就是我們的”流量入口“,一定要把住，這一點(diǎn)至關(guān)重要。”張瑞敏稱。

門檻

實(shí)際上，如果嚴(yán)格按照張瑞敏改造海爾的邏輯，把日日順放到戰(zhàn)略制高點(diǎn)并不是一個很難得到的結(jié)果。

“互聯(lián)網(wǎng)帶來的應(yīng)該就是價值交換，因?yàn)橹挥羞M(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)，你才可以知道用戶真正需要什么。”張瑞敏說，“亞馬遜就很好地說明了這一點(diǎn)，家長領(lǐng)著小孩上網(wǎng)買玩具，它會馬上分析你為什么要買這個玩具，根據(jù)這些分析一直追蹤你，隨著小孩年齡的增長不斷地給你推薦相關(guān)的產(chǎn)品。”

張瑞敏對產(chǎn)品部門的要求變成了“不交互不能生產(chǎn)”,于是，“交互”成了海爾員工口里的高頻詞匯。所有的產(chǎn)品在設(shè)計階段，就被硬性地規(guī)定必須通過一切手段去得到目標(biāo)客戶的真實(shí)反饋。當(dāng)然，在未來的理想狀況下，產(chǎn)品應(yīng)該全部是由用戶發(fā)起的，海爾只是幫他們制造出來。

而海爾真正意義上能有效率地接觸到用戶的只有日日順。線下的零售渠道正在萎縮，家電廠商自營電子商務(wù)也被無數(shù)次地驗(yàn)證為一種不靠譜的商業(yè)模式，日日順反而成了海爾目標(biāo)客戶唯一的“剛需”.

基于此，張瑞敏的思路就很清晰了。整個海爾集團(tuán)現(xiàn)在基本上按照兩家上市公司的業(yè)務(wù)嚴(yán)格分工，海爾電器就是要搭建社會化的綜合渠道服務(wù)體系，把觸角伸向每一個家庭；而青島海爾作為制造中心，要實(shí)現(xiàn)的是所謂的C2B,一方面要給客戶提供高度定制化的產(chǎn)品，另一方面就是要做到零庫存（海爾在2008年提出了“砸掉倉庫”）。

這看上去是個完美的邏輯，而且大件物流本身門檻就很高，海爾如果能再提高一些，那么其他廠商根本進(jìn)不來。“除了把”傻大笨粗“的管道改造成一個智慧物流的管道，讓物流平臺能夠產(chǎn)生額外的價值之外，我想的第二件事就是如何形成一個能夠引領(lǐng)行業(yè)的大件物流的配送標(biāo)準(zhǔn)。”周云杰稱。

因此，改造后的日日順在一開始就提出了諸如“24小時限時達(dá)，配送訂單超時則免單”這樣的變態(tài)級服務(wù)。截至2013年7月，在配送出的48萬單中，免單共計87次。曾有物流公司同行私下透露，他們研究過能否照搬這一服務(wù)，但最終放棄。道理很簡單，在全網(wǎng)范圍內(nèi)持續(xù)地堅持這一標(biāo)準(zhǔn)，對于中國絕大多數(shù)的大件物流公司來說，根本無法想象。

改造

最大的難點(diǎn)當(dāng)然是物流基礎(chǔ)設(shè)施不發(fā)達(dá)的三線以下城市，從這一點(diǎn)講，海爾早期大力布局三、四線城市的渠道（日日順當(dāng)時主要負(fù)責(zé)這些區(qū)域的渠道搭建）反而歪打正著。在2008年時，日日順就創(chuàng)造了150億元的營收，比海爾通過國美、蘇寧兩家連鎖渠道創(chuàng)造的營收總和還多。尤其在2009年的“家電下鄉(xiāng)”政策直接提速了這一過程，只是在那一年，海爾就以超過200億元的登記銷售額成為最大的贏家。

日日順當(dāng)時的做法就是開放加盟，而且積極收編地方渠道商，比如福建東南電器、新疆我家電器、綿陽家福來電器等最終都與它成立了合資公司。在2010年10月收購海爾物流的全部股份時，日日順公布的數(shù)據(jù)是超過9000個縣級分銷商，約3萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)級網(wǎng)點(diǎn)和約13萬個村級服務(wù)站，覆蓋率超過90%.

實(shí)際上這與現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成有較大的不同。日日順最新的數(shù)據(jù)是在全中國有7600多家縣級專賣店，約26000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個村級聯(lián)絡(luò)站。顯而易見的是，海爾的渠道更深了。“我們現(xiàn)在可以實(shí)現(xiàn)配送到村到戶。”王正剛稱。

海爾這兩年最主要的工作就是升級日日順，在渠道的基礎(chǔ)上強(qiáng)化物流的效率。它在全國已經(jīng)擁有了9個發(fā)運(yùn)基地，90個物流配送中心，倉儲面積達(dá)到200萬平方米以上，而且它還在2800多個縣建立了物流配送站和17000多家服務(wù)商網(wǎng)點(diǎn)。

這項(xiàng)投入是巨大的，從王正剛提供的數(shù)字推算，近幾年每年的投資金額都在50億元以上。這是個什么概念？京東是中國自建物流最發(fā)達(dá)的電商公司，去年是它物流投資的峰值年，約為50億元；在小件物流服務(wù)上已經(jīng)做到極致的順豐，去年8月融資80億元用于物流體系的完善；阿里巴巴在菜鳥網(wǎng)絡(luò)上聯(lián)合了9家公司，在未來5到8年里投入1000億元，但平攤到每一年和每一家公司顯然并不如日日順的多。

張瑞敏之所以把攤子鋪得如此之大，正是因?yàn)樗麖膩矶颊J(rèn)為日日順應(yīng)該是一個平臺，也就是說，使用這些基礎(chǔ)服務(wù)的不應(yīng)該只是海爾。這在最初并不被所有人理解，“有同事會問為什么要把這么好的資源給別人呢？”周云杰說。

但之后的一切都證明了這一決策的前瞻性。通過上門服務(wù)得到的用戶消費(fèi)和需求數(shù)據(jù)正在變得越來越有價值，而平臺能更有效地讓日日順拿到這些數(shù)據(jù)，包括匯通達(dá)、匯銀在內(nèi)的相同類型公司如今也都在爭搶自己渠道以外的客戶。日日順非海爾業(yè)務(wù)的占比在去年達(dá)到了40%左右，而他們的計劃是在三年內(nèi)，將該比例提高到60%.

殺手锏

在沒有完全完成轉(zhuǎn)型之前，日日順還無法與海爾的制造業(yè)務(wù)更好地結(jié)合，或者說去反向影響生產(chǎn)。去年上半年財報數(shù)據(jù)顯示，渠道綜合服務(wù)的毛利率遠(yuǎn)不如洗衣機(jī)和熱水器，分別為9%、26.9%和34.4%.這說明物流是日日順現(xiàn)在最核心的盈利模式，而以此引發(fā)的后續(xù)服務(wù)還不成體系。

海爾在山東膠州設(shè)立了一個樣板工程，其主要目的就是驗(yàn)證被周云杰稱為殺手級應(yīng)用的“車小微”模式是否可行。

他們在那里部署了19輛經(jīng)過改裝的運(yùn)貨車，車上裝了GPS定位系統(tǒng)、POS機(jī)，還有定制的平板電腦。每輛車就相當(dāng)于是一個小微公司，它與后臺的數(shù)據(jù)庫連接，既能完成貨物的配送，還能現(xiàn)場給客戶展示海爾的各種服務(wù)。“這就是個智能終端。”周云杰說，“理想狀況下，你下單之后半小時之內(nèi)我們就會上門安裝。因?yàn)楹笈_可以迅速地查到哪輛車上有那款產(chǎn)品，然后就可以直接配送。也就是說，在你下單的同時，你的貨物已經(jīng)在路上了，它沒有在倉庫里。這是多大的用戶體驗(yàn)？”

之后，日日順的配送員就會發(fā)起下一輪“攻勢”,他們能提供的后續(xù)服務(wù)已經(jīng)開始延伸，除了家電，他們在家具、家裝、家飾、家庭飲水、家庭育兒等五個領(lǐng)域都做了布局。

海爾有北京大部分小區(qū)的飲用水?dāng)?shù)據(jù)，當(dāng)這些配送員能夠根據(jù)客戶所在的小區(qū)制定出特定的飲用水解決方案時，并沒有多少人會拒絕這種服務(wù)形式。同樣的案例還出現(xiàn)在空氣解決方案--空氣盒子，以及根據(jù)客戶的房型專門設(shè)計出的家裝方案上。“張總提出來過，回款是銷售的開始，而不是銷售的結(jié)束。”據(jù)周云杰透露，經(jīng)過一段時間的運(yùn)營之后，他們決定在國內(nèi)部署9萬輛這樣的“智能終端”汽車。

從某種角度上講，日日順在三級以下城市的布局已經(jīng)絕對領(lǐng)先，這也是阿里巴巴選擇投資的最主要原因。但實(shí)際上，日日順在一線城市的運(yùn)營模式還沒有完全成熟，畢竟這才是電子商務(wù)最核心的區(qū)域。

他們正在嘗試著用社區(qū)店去覆蓋城市的死角，去年社區(qū)店的年銷售額累計達(dá)到了166億元，同比增幅24%,是海爾少數(shù)的幾個亮點(diǎn)之一。但在他們的KPI考核中，一個同樣重要的指標(biāo)就是“獲取用戶資源”.在海爾內(nèi)部的一次討論中，本報記者獲悉去年社區(qū)店獲取的成套用戶資源有26萬個，重復(fù)購買率達(dá)到了驚人的32%.

張瑞敏在面前的兩條路里選擇了最艱難的一條。如果向左，它很容易地就會成為一家如順豐一樣的頂級物流公司，畢竟全國的網(wǎng)絡(luò)建好之后，不會有任何的競爭對手。但向右，就意味著數(shù)據(jù)變成了公司的DNA,自己需要從數(shù)據(jù)中去挖掘更大的價值，這會是一個漫長的過程。但如果做成了，又一個“海爾”也就誕生了。

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