以鄰老板為例，在“新零售”這個(gè)風(fēng)口下應(yīng)該怎么玩

短短兩年，接入鄰老板這個(gè)快消品新零售平臺(tái)的已經(jīng)有286家一二線大牌廠商、297位經(jīng)銷商、3萬余家便利店，以及310多萬的消費(fèi)者會(huì)員。并且在上海舉行的“2017新零售與人工智能論壇”上榮獲——“年度最佳新零售平臺(tái)獎(jiǎng)”。那么，鄰老板在“新零售”這個(gè)風(fēng)口下是怎么玩的呢?

適度連接 幫忙不添亂

首先，作為一個(gè)真正貫通快速消費(fèi)品行業(yè)全鏈條的新零售平臺(tái)，鄰老板是沒有角色的，只盡連接的責(zé)任，不代替任何人的位置。鄰老板利用微信和大數(shù)據(jù)優(yōu)化了零售業(yè)的連接模式。鄰老板優(yōu)化升級(jí)現(xiàn)有的零售業(yè)生態(tài)鏈而不是要“大殺四方”，替代現(xiàn)有的價(jià)值鏈中的角色?！敖?jīng)銷商體系既然在這么長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)存活下來，它肯定有價(jià)值。我們要做的是幫助已有的蛋孵化成雄鷹，而不是要砸爛這只蛋，也不是制造一個(gè)新蛋來替換?！编徖习錍EO吳永濤在接受媒體記者采訪時(shí)說。

鄰老板CEO吳永濤

零售業(yè)有一個(gè)頑疾那就是貨品積壓。要解決這個(gè)問題離不開銷售預(yù)測(cè)。這一點(diǎn)如果沒有全價(jià)值鏈的打通和大數(shù)據(jù)的支持是難以實(shí)現(xiàn)的。因?yàn)?，銷售預(yù)測(cè)要基于真實(shí)的需求，真實(shí)的需求來自于零售終端對(duì)購買信息的采集。要建設(shè)良性的共贏通道，廠家要與經(jīng)銷商、零售商協(xié)同起來一體化經(jīng)營(yíng)，共生共贏。另外，廠家、經(jīng)銷商、零售商和物流服務(wù)商要形成閉環(huán)，必須要有一個(gè)工具來實(shí)現(xiàn)全供應(yīng)鏈可視化。鄰老板用微信做到了這一點(diǎn)，得到了快消品價(jià)值鏈上每個(gè)角色的認(rèn)同。

增量共贏 增量才分利

快消品市場(chǎng)一直以來的利潤(rùn)率都很低，總利潤(rùn)都來源于走量。業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成一個(gè)共識(shí)——薄利多銷。然而，最近幾年消費(fèi)升級(jí)的大潮來勢(shì)兇猛，席卷了各行各業(yè)。消費(fèi)者不僅僅滿足于產(chǎn)品的使用價(jià)值，更加追求產(chǎn)品承載的創(chuàng)新、個(gè)性、品味和時(shí)尚等等附加值。 “你是怎么花錢的說明你是一個(gè)什么樣的人”這個(gè)理念正在被越來多的人所認(rèn)同。這就讓以往的快消品傾銷與人們不斷升級(jí)的生活理念越來越脫節(jié)。很多快銷品行業(yè)曾經(jīng)的大佬都感到舉步維艱。銷售高利潤(rùn)率，高附加值的新品是挽救這個(gè)頹勢(shì)的一劑良藥。然而，新品的推廣又談何容易？

吳泳濤告訴記者：我們鄰老板要做的事情，是給平臺(tái)成員提增量，讓他們多賺錢，錢賺到手我們?cè)俜掷?。其中最核心的業(yè)務(wù)就是推新品，能讓大家多賺錢的新品。

簡(jiǎn)單講個(gè)例子，在昆明，鄰老板為娃哈哈推出的“奶咖”產(chǎn)品做了一次運(yùn)營(yíng)。娃哈哈奶咖對(duì)標(biāo)雀巢咖啡，已經(jīng)推出數(shù)年但銷量并不理想。鄰老板拿到這款產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)之后，給當(dāng)時(shí)昆明合作的1100家小店發(fā)出活動(dòng)消息，邀請(qǐng)店主試喝，并通過微信給小店下的1萬名會(huì)員發(fā)送關(guān)于娃哈哈奶咖的活動(dòng)消息。另外，鄰老板還把贈(zèng)飲活動(dòng)和其他優(yōu)惠下放至小店，吸引小店店主成為“免費(fèi)促銷員”?；顒?dòng)不同凡響，娃哈哈當(dāng)時(shí)備貨8000箱，在一個(gè)半月的時(shí)間通過贈(zèng)飲和銷售的途徑售賣一空，期間有5萬昆明人喝到這款產(chǎn)品，輔以“買一贈(zèng)一”等促銷政策，試喝后有40%的人當(dāng)場(chǎng)購買了產(chǎn)品。而這之后，鄰老板又通過微信，給第一批購買用戶有針對(duì)性的推“買一箱減10元”優(yōu)惠券，進(jìn)一步拉動(dòng)了二次購買。同時(shí)，小店敏銳的感知到產(chǎn)品的一線售賣情況，并主動(dòng)向上游經(jīng)銷商進(jìn)貨。由此，從末端銷售指向前端生產(chǎn)的鏈條被盤活，奶咖產(chǎn)品進(jìn)入了穩(wěn)定增長(zhǎng)期。

在這個(gè)過程中，相較于傳統(tǒng)由上至下的鋪貨模式，從新品上市宣傳到穩(wěn)定供貨需要一年半的時(shí)間，速度上快了18倍。而廠家投入成本只用了原來的三分之一。而由于零售價(jià)的提升，經(jīng)銷商、小店和鄰老板在每瓶產(chǎn)品的銷售上還能額外獲得1.5元的利潤(rùn)進(jìn)行三方分成。這就是鄰老板的過人之處，憑借自身過硬的推新品能力，獲得了業(yè)界的廣泛認(rèn)同。

接入鄰老板平臺(tái)的便利店

去中心化 構(gòu)建生態(tài)圈

萬物互聯(lián)的時(shí)代已經(jīng)到來，這是有史以來最開放的信息共享、迭代變化最快的時(shí)代。每個(gè)個(gè)體在這個(gè)時(shí)代都有機(jī)遇成為焦點(diǎn)，這是一個(gè)去中心化時(shí)代。去中心化其實(shí)也就是多元化，快銷品行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的過程其實(shí)也就是一個(gè)多元化的過程。多元化的各個(gè)角色，共同協(xié)作形成一個(gè)生態(tài)圈。鄰老板就是在致力于構(gòu)建這樣的新零售生態(tài)圈。

越來越多的人開始明白，千物一面的時(shí)代已經(jīng)過去，企業(yè)必須要要打破以往的大單品、爆品理念，要通過多元化的產(chǎn)品來滿足分層化、小眾化、個(gè)性化的消費(fèi)需求。未來的產(chǎn)品必須要有清楚的目標(biāo)消費(fèi)群體定位，必須明確切入目標(biāo)消費(fèi)需求的具體場(chǎng)景。目標(biāo)消費(fèi)群體不明確、消費(fèi)場(chǎng)景不明確的商品，沒有市場(chǎng)空間。鄰老板是基于大數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，以便利店為前端，可以高效地精準(zhǔn)推廣新品，滿足不同層面的消費(fèi)需求。

鄰老板清楚地知道，線下快消傳統(tǒng)渠道是一個(gè)存在多年的生態(tài)，適者生存的規(guī)則讓這個(gè)生態(tài)中個(gè)體經(jīng)營(yíng)者的效率和積極性的優(yōu)勢(shì)極致發(fā)揮。鄰老板的思路是用互聯(lián)網(wǎng)的連接能力對(duì)這個(gè)既有的生態(tài)圈進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化的升級(jí)。構(gòu)建一個(gè)去中心化的，合作共贏的平臺(tái)。

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