亞馬遜中國總裁王漢華辭職 被指不夠“激進(jìn)”

耐不住與美國老東家的“七年之癢”,亞馬遜中國總裁王漢華在“被逐漸邊緣化”的傳聞聲中，已向總部提出辭呈。

一個(gè)月前，王漢華還以亞馬遜中國總裁的名義在公開場合頻頻現(xiàn)身，與媒體交換國內(nèi)電商價(jià)格戰(zhàn)的看法。

但同時(shí)，王漢華的辭呈也并不突然。今年一季度，美國亞馬遜總部向亞馬遜中國分派了多名高管，接管百貨等眾多業(yè)務(wù)，而僅將圖書音像、開放平臺(tái)留給王漢華直接管轄。

面對(duì)辭職一事，王漢華表現(xiàn)得較為淡然，他沒有過多解釋其中原因，只是對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，的確已提出辭職，未來仍將在互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)。不過，他否認(rèn)了“被邊緣”一說，他強(qiáng)調(diào)：“負(fù)責(zé)百貨的老外直接向我匯報(bào)，就像媒體業(yè)務(wù)和第三方平臺(tái)等其他業(yè)務(wù)一樣。”

王漢華沒有向記者談及這7年在亞馬遜中國的感受，以及他辭職后的繼任者。亞馬遜中國公關(guān)人員表示，亞馬遜中國總裁的未來人選還未確定，并對(duì)王漢華辭職一事不予評(píng)論。

也許，對(duì)于王漢華以及他的繼任者來說，有關(guān)中國化和本地決策的問題仍將在一段時(shí)間內(nèi)，屬于亞馬遜中國的敏感話題。

在亞馬遜這7年

2005年4月，在亞馬遜以7500萬美元收購卓越網(wǎng)不到8個(gè)月后，美國亞馬遜炒掉了卓越網(wǎng)原總裁林水星和如今已是凡客CEO的卓越網(wǎng)原副總裁陳年。王漢華以繼任者的姿態(tài)開始了其在亞馬遜中國（原卓越網(wǎng)）的總裁之路。

在那一年，陳年曾就離職原因?qū)γ襟w談到：因?yàn)槭?，想做一份符合你理解的中國市場?guī)劃太艱難了，因?yàn)槊绹嘶旧喜宦犇愕?，我?005年新規(guī)劃出不來。

而7年過后，王漢華在與亞馬遜告別時(shí)，則選擇了沉默。

一名已離職的前亞馬遜中國員工對(duì)記者表示，王漢華在亞馬遜中國的7年可以說是亞馬遜再造卓越，或者說，卓越復(fù)制亞馬遜全球模式的7年。

王漢華也曾公開表示，從2005年到2010年，亞馬遜中國的主要任務(wù)是，在過渡期完成從卓越系統(tǒng)向亞馬遜系統(tǒng)的全面切換。而從2010年起，亞馬遜中國將更多扮演亞馬遜在全球市場當(dāng)中的一個(gè)運(yùn)營中心，而不是地域的決策中心。

一名亞馬遜中國內(nèi)部人士稱，王漢華在亞馬遜中國更多的作用是“緩和”,不夠“激進(jìn)”,因此，在收購后的過渡期，他能夠很好地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求，但在過渡期之后的搶市場階段，則并不適合。

王漢華也曾多次表示，亞馬遜中國已不再是中國的亞馬遜，而是亞馬遜在中國。在一些員工看來，王漢文是一個(gè)更善于守成的人。這種性格也使得王漢華在對(duì)待員工的各種提議時(shí)，推動(dòng)的速度較慢。

國內(nèi)業(yè)態(tài)的競爭加劇，亞馬遜中國留給業(yè)界的不溫不火，換來的是銷售份額的遞減。來自易觀的報(bào)告顯示，2012年第一季度，亞馬遜中國在國內(nèi)B2C的市場份額為2.33%,落后于天貓、京東、蘇寧、騰訊之后位列第五。

王漢華卻將之視為一種發(fā)展節(jié)奏，他更強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)的發(fā)展。但這可能不能使美國總部滿意。某種意義上說，作為亞馬遜中國總裁，王漢華在業(yè)績與保持全球協(xié)同上陷入了矛盾。

2012年初，亞馬遜美國總部已派多名高管來直接負(fù)責(zé)百貨等其他品類，雖然仍需要向王漢華匯報(bào)，但之間的意味已然不同。前述離職員工稱，王漢華已面臨信任危機(jī)。

簡單復(fù)制是否適合中國

事實(shí)上，亞馬遜全球CEO貝索斯并非不看重中國市場。2011年，亞馬遜將“卓越亞馬遜”改為“亞馬遜中國”,就可看到其中意味。

王漢華也多次談到，亞馬遜總部對(duì)中國地區(qū)在資金上的投入是大方、不吝嗇的。2010年，貝索斯曾將王漢華認(rèn)為激進(jìn)的預(yù)算翻倍，并鼓勵(lì)其用于長遠(yuǎn)投資。

不過，亞馬遜總部對(duì)中國的投入更多來自于資源，而非決策的自主上。

王漢華曾表示，亞馬遜中國將與全球其他地區(qū)的運(yùn)營中心一樣，在一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)之下，將各種復(fù)雜問題或程序，轉(zhuǎn)化為一個(gè)統(tǒng)一的簡易邏輯，之后在全球推行開來。

這個(gè)簡易邏輯是，以某個(gè)地區(qū)的用戶體驗(yàn)為導(dǎo)向，倒推商業(yè)模式，然后放置于全球資源中共享推行。

但絕對(duì)的用戶體驗(yàn)導(dǎo)向和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，在跨市場和本土問題上也并非受用。中國高速擴(kuò)張的市場環(huán)境與歐美成熟市場不同。

一名業(yè)內(nèi)人士指出，以價(jià)格戰(zhàn)為例，亞馬遜中國的決策速度，已經(jīng)足已打完一場戰(zhàn)爭。而亞馬遜強(qiáng)調(diào)的“天天低價(jià)”在營銷上并沒有比某段時(shí)期電商的大幅度“促銷”更有噱頭。

電商分析師李成東認(rèn)為，亞馬遜中國是一個(gè)全球體系，不會(huì)因?yàn)橥鯘h華的離職而受影響。但亞馬遜應(yīng)思考的是，只追尋對(duì)美國總部的復(fù)制而不想辦法開辟的思路，是否適應(yīng)于亞馬遜中國的發(fā)展。

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