生鮮電商創(chuàng)企今年紛紛倒下 再成阿里京東大對決

12月24日，永輝超市（601933）發(fā)布公告，同意將自己持有聯(lián)華超市21.17%的股份，即2.37億股，作價4.01港元/股轉(zhuǎn)讓給易果生鮮公司，交易總價約9.5億港元。

此次交易完成，永輝不再持有聯(lián)華任何股份，而這距離2015年4月永輝入股聯(lián)華僅過去一年半。當時，永輝從百聯(lián)股份手中接過聯(lián)華2.37億股，總價格約9.29億港元。

有關退出原因，永輝方面表示，公司與聯(lián)華超市經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整，以及雙方在重疊市場業(yè)務的發(fā)展，因此不再維持股權層面的合作。

商超大戰(zhàn)，“生鮮”為先。

隨著永輝退出聯(lián)華，由易果接盤，而此前阿里入股易果，京東入股永輝。經(jīng)歷一年多的生死博弈，中國生鮮電商大戰(zhàn)格局基本形成--阿里、京東兩大巨頭派系對壘。

與此同時，一波昔日的生鮮電商創(chuàng)業(yè)明星公司則沒有熬過這個冬天，在今年紛紛倒下。

生鮮戰(zhàn)場上的生與死

1、踏空的生鮮O2O.

一年前，虎嗅在《生鮮O2O終極之戰(zhàn)，阿里京東百度都不愿錯過》一文中指出，天天果園、本來生活B2C模式的生鮮電商開始切入線下，通過開店或加盟的方式擁抱O2O.文章中，虎嗅做過善意的提醒：“警惕生鮮O2O泡沫化”.半年后，此話得到了印證：天天果園、本來便利紛紛關店，O2O旗艦產(chǎn)品“本來便利”、“天天到家”也不復存在。

同時，轉(zhuǎn)賣、裁員等利空消息圍繞多點Dmall、愛鮮蜂這些明星創(chuàng)始人背景的公司。順豐優(yōu)選并入順豐嘿客，后者交了“10億學費”后，線下仍在探索調(diào)整方向，而接替原順豐優(yōu)選CEO崔曉琪的連志軍也在今年年初離職。

2、更有直接撲街的生鮮電商，如亞馬遜投資的美味七七，策源、平安創(chuàng)投以及真格基金投資的青年菜君……

3、少有的幾個明星玩家拿到了錢。

今年5月，本來生活對外宣布完成C、C+輪融資共計1.17億美元。當時披露的信息：2014財年，本來生活主營業(yè)務收入2.68億元人民幣，凈虧2.08億元，凈利潤率為-77.6%.對虧損率遠超京東、缺少“盟友”的本來生活來說，要打贏生鮮電商這場仗十分艱難。

拿到融資后的本來生活，把火力加大到P2B業(yè)務“本來果坊”上，為便利店及水果店提供集中采購供應鏈服務。而在2015年底拿到百度、泰康等2.2億美元的中糧我買網(wǎng)雖然還有生鮮電商的元素，但品類重心明顯不在果品，而是往增強商超綜合品SKU方向發(fā)力 .

生鮮電商兩寡頭戰(zhàn)況膠著

生鮮電商，這場游戲注定要依靠巨頭撬動。以下是阿里與京東在生鮮領域里的對壘圖：

生鮮電商創(chuàng)企今年紛紛倒下 再成阿里京東大對決

以下，則是我們對京東阿里最近一年來在生鮮圈里你來我往、刀光劍影的梳理--

√ 2016年3月，京東成立生鮮事業(yè)部，由原3C事業(yè)部副總裁王笑松掛帥，京東超市業(yè)務火力大開。6月，沃爾瑪入股京東，將1號店并入京東，短短兩個月后，1號店發(fā)布區(qū)域擴張戰(zhàn)略：3個月10億補貼狙擊天貓超市。

√ 2016年初，時任天貓超市總經(jīng)理金誠接受媒體采訪時高調(diào)表示，“2015年底天貓超市提前完成了100億元銷售目標?！?月，歷任沃爾瑪中國華西區(qū)營運總監(jiān)、華中區(qū)營運總監(jiān)的江畔接任天貓超市總經(jīng)理，并在1號店宣布10億補貼后應戰(zhàn)：“我們愿意投資他們數(shù)倍的金額”,并嘲諷京東還沒弄懂“超市”二字。

√12月初，天貓調(diào)整新的組織架構“三縱兩橫”:天貓和聚劃算合并，成立三大事業(yè)組、營銷平臺事業(yè)部和運營中心。相應天貓超市并入到了天貓快速消費品事業(yè)組，原天貓超市總經(jīng)理江畔被調(diào)入CEO辦公室，協(xié)助逍遙子思考阿里對新零售布局。天貓超市總經(jīng)理一職由現(xiàn)阿里巴巴副總裁靖捷兼任，而生鮮事業(yè)部負責人鉉清均向靖捷匯報。

√ 可以看到，易果生鮮是天貓超市中生鮮品類的獨家運營商--換句話說，阿里把生鮮流量交給了易果打理，后者在生鮮供應鏈及冷鏈配送上進行落地。除此之外，阿里還在測試中的淘寶到家進行生鮮試水；2016年11月，阿里以21.5億元入股浙江當?shù)剡B鎖超市三江購物，占股32%,成為第二大股東，亦為線下生鮮鋪道。

√ 早在阿里入股三江的一年前，2015年8月，京東43.1億元入股永輝超市，持有后者10%的股份，并擁有提名永輝兩名董事的權利，旨在發(fā)展生鮮O2O,支持京東到家項目。

√ 2016年4月，京東到家與達達進行了合并，京東以“業(yè)務資源+2億美元現(xiàn)金”方式，換取新公司約47.4%的股份，成為單一最大股東。合并后，達達與京東到家獨立運營，分別為眾包物流平臺及超市生鮮O2O平臺。

綜上，虎嗅認為：

·對阿里而言，生鮮是潛在巨大勢能的流量品類，嵌入商超業(yè)務是與未來新零售布局的關鍵一環(huán)。不過，從一開始安排擁有豐富線下零售運營經(jīng)驗的沃爾瑪中國高管江畔操盤，到如今由線上運營經(jīng)驗豐富的靖捷來接任，說明欠缺傳統(tǒng)零售基因的阿里對生鮮電商的思路還是做流量平臺回歸 .

·對京東而言，去家電與3C化的方向不會改變（整體總GMV的50%），所以加大服飾美妝、生鮮等非標品的投入勢在必行，但生鮮是非標品中最難把控的品類，投入成本也最高。未來影響京東生鮮發(fā)展的兩大因素：1）華爾街對京東盈利指標的預期，制約投入力度；2）京東自建的冷鏈物流發(fā)展水平。

所以，生鮮戰(zhàn)役于阿里京東而言各有角色與意義，二者的攻防轉(zhuǎn)換，放到未來三五年看，猶如1939年~1942年的“長沙會戰(zhàn)”,時間久、傷亡大、多回合是生鮮大戰(zhàn)的突出特點。由于這樣的特點， 雙方也不敢“大冒進”,有時也在相互觀望。

在生鮮大戰(zhàn)的兩派中，“騎兵”分別落在易果與天天果園頭上。

天天果園：立志做慢公司，與京東聯(lián)盟中亦有博弈

“（阿里京東）打仗這事，有時候其實不是我們這種個體公司能控制的，可能加入，也可能不加入，但不管怎樣，我們都得把自己肌肉練得扎實，本身殘疾是沒法參戰(zhàn)的，只有當你本領強了，也才有被選為盟軍的價值?！边@是天天果園創(chuàng)始人王偉在三個月前接受虎嗅采訪時說過的一段話。

彼時，天天果園剛完成1億人民幣的D+輪融資，投資方為上海張江高科參股旗下的產(chǎn)業(yè)基金管理。而2015年5月與2016年年初，天天果園分別獲得了京東領投的7000萬美元、1億美元的C、D輪融資。

王偉告訴虎嗅，之所以要做D+融資、且金額沒有此前融資額大，是因為2014年12月，雙方接觸后張江高科就有投資天天果園的意向，但因為前者是國企而后者還屬VIE結構的外企，各種程序麻煩就擱置了，但雙方一直保持聯(lián)系。而今年8月份天天果園已經(jīng)完成拆VIE,張江高科入股天天果園也就水到渠成了。

那么，天天果園準備回到國內(nèi)上市嗎？“先不著急，還很難說，這事估計最快也要三年（2019年）吧?！?王偉向虎嗅坦言。不過，在外界看來，天天果園當時放出融資消息，一個重要原因是為了轉(zhuǎn)移O2O項目進展不順進而關店帶來的負面輿論。

對此，王偉并沒有回避，他向虎嗅反思了O2O項目關店的前因后果：

“我們核心業(yè)務一直是B2C,方向上始終沒變，嘗試O2O只是作為一個補充而已，開店本身并沒錯，只是我們的基因決定了不擅長做這件事。開店還需要各種許可證（加工許可證），我們都不懂，一時半會兒證也下不來，工商查得嚴，被人一舉報就被關。過去半年我們很悲慘，最高峰的時候，我們開了50多個店，很多店三個月就關了。門店的效率并不高，每天僅200-300單。”

天天果園門店關閉后，它的角色轉(zhuǎn)變成“前置倉”,在上海保留約30個。同時，將天天到家并入到天天果園APP之中，變成一小時上門的“閃電送”.王偉稱，前置倉不直接售貨，運營效率提升3倍，租金成本降低70%,每天的訂單數(shù)也增加到1500單左右。

在王偉心中，天天果園基因是電商零售公司，細水長流，需要精細化運營：

生鮮電商創(chuàng)企今年紛紛倒下 再成阿里京東大對決

盡管有新的融資，但王偉還是決定要給天天果園“瘦身”.他告訴虎嗅，“過去我們做了202個城市，去年開始進行了收縮，現(xiàn)在只做86個城市，以華東地區(qū)為主，像武漢、長沙、廈門市場不錯的城市，我們都不做?！?王偉認為當自己服務能力達不到業(yè)務發(fā)展速度的時候，就應該做舍棄，不然會傷害用戶壞了口碑。

天天果園在全國建立了5個中央倉，包括自建物流在內(nèi)，共有1700多人，在接下來的一年內(nèi)，王偉計劃控制人員增長，還要適當減員，提高人效，要專注在果品上約300個SKU,加大原產(chǎn)地優(yōu)質(zhì)供應商的挖掘，涉及海外直采地69個國家。

“生鮮不能做快，一快必死無疑。”王偉記憶猶新，過去一年里天天果園跌過兩大跤：一次是2015年7月，因為天氣原因，作家六六收到他們腐壞的水果而投訴曲折，被公開曝光；二是2015年11月，在天天果園上出現(xiàn)的褚橙“羅生門”事件。

在天天果園關店后，與京東到家的合作就沒法繼續(xù)。據(jù)王偉介紹，二者的合作更多還是物流方面，天天果園在北京70%的訂單基本上由京東進行配送，“供應鏈共享”則是他最希望的結果，但事實與理想還有一定距離。

一位不具名的業(yè)內(nèi)人士向虎嗅表示，京東超市與天天果園都是自營，京東流量不可能慷慨分給天天果園，二者雖是聯(lián)盟，但還是有博弈之處。王偉生于果商家庭，用他話夸張地說“血管里留的都是果汁”供應鏈功底扎實，但缺乏強悍的營銷能力，線上是缺流量。

王偉告訴虎嗅，“去年我們大概花了3個億的市場費用，用戶補貼居多，地域擴張中，光廣東就花了1個多億?！背酥?，做天天果園在做“橙先生”這類自有品牌。他預計，2017年天天果園能實現(xiàn)接近20億的交易規(guī)模，一個盈利臨界點。

按照王偉設計的精細化運營指標：新客增長同比不能低于50%,用戶留存與復購率要達到70%.與此同時，他還要提高客單價，降低運營成本。在8月份時，天天果園B2C業(yè)務平均客單價在150元左右，O2O閃送業(yè)務平均客單在60元左右。分攤下來，平均每單的履約成本在25-28元之間。

接下來，天天果園還將保持“慢公司”的節(jié)奏前行，盡管他們已經(jīng)站隊京東，但也沒有放棄天貓的流量，當前天果園天貓旗艦店在售商品200種，單件商品最高月銷量近1700筆，店鋪收藏粉絲數(shù)為31.1萬。

與之相比，易果生鮮天貓旗艦店在售商品約400種，單件商品最高月銷量近1300筆，店鋪收藏粉絲數(shù)為17.3萬--從最后一個數(shù)據(jù)看，易果在阿里的主場竟然弱于天天果園？#一臉尷尬

易果生鮮：全面阿里化，大講“生態(tài)”故事

“（2013年）阿里投資我們時，我們在天貓上還沒有任何動靜，還沒入駐天貓。”易果生鮮創(chuàng)始人金光磊告訴虎嗅，接受阿里投資時他也糾結過：“接受投資是一個分水嶺，做小而美還是大規(guī)模、大體系的生鮮電商公司？” 而這也竟成為易果虧損的開端。

2005年成立的易果生鮮，在2013年才做A輪融資，此后每輪融資中都有阿里的身影，而到今年11月底C、 C+輪累計5億美金融資中蘇寧入伙，金光磊更加堅信了布局未來的“戰(zhàn)略性虧損”.

與天天果園王偉的思路不一樣，金光磊認為“生鮮是一個規(guī)模效應，現(xiàn)在產(chǎn)能只能達到50%-60%,其他多余的投入是為未來增量買單?！彼栽谒?guī)劃中，易果做加法遠比減法有意義?！拔覀円呀?jīng)覆蓋全國200個城市，作為天貓超市的戰(zhàn)略合作伙伴，只要天貓超市業(yè)務開展到哪，我們生鮮板塊運營就要跟到那里。”

目前易果員工約5000人，其中約3700人分布在物流團隊，保障其70%的訂單自送。此輪融資完成后，金光磊希望搭建易果的生鮮生態(tài)，根據(jù)交流信息，虎嗅繪制了易果生鮮的生態(tài)版圖：

生鮮電商創(chuàng)企今年紛紛倒下 再成阿里京東大對決

用金光磊的話說：

“我們希望通過長期積累的客戶大數(shù)據(jù)，把前端客戶、上游供應商和中間物流連成一個平臺，打造一個生鮮新的生態(tài)體系，能夠讓整個生鮮行業(yè)的運營效率釋放出來，讓我們生態(tài)圈的伙伴和消費者一起共享這個效率釋放出的紅利?！?/p>

完成C+輪融資后的易果與蘇寧達成戰(zhàn)略合作，成為后者核心供應商，B2C商城業(yè)務入駐蘇鮮生，而線下接入蘇寧小店試水社區(qū)O2O生鮮方向。同時成立了易果供應鏈公司，與易果生鮮全渠道、安鮮達物流平臺，一同將全鏈條開放給生鮮的從業(yè)者。

其中，易果在全國已建成11個倉，大倉一般輻射300公里半徑的周邊城市。安鮮達物流為菜鳥物流網(wǎng)絡一個CP,也能接到第三方生鮮訂單。對應的，從供應鏈選品到渠道端分銷，結合用戶生鮮消費需求，易果制定了自己的一套標準化體系“馬克標準”（market standards），意在運營效率的提升。

金光磊更希望通過這套標準與易果在生鮮大數(shù)據(jù)分析能力，反推到上游農(nóng)業(yè)生產(chǎn)端，制定適應市場規(guī)律的科學生產(chǎn)規(guī)劃。不過，在虎嗅看來，易果要促成這件事，還需要在加強上游產(chǎn)地數(shù)據(jù)能力，即B端數(shù)據(jù)服務能力。

相比天天果園與京東，易果與阿里的合作要深入得多。除了獨家運營天貓超市生鮮品類外，易果還在金融、大數(shù)據(jù)方面分別得到螞蟻金服、阿里云的外圍支持。金光磊也不介意“易果阿里化”--畢竟易果有超過一半的交易額來自天貓，且阿里的“復盤文化”深深印入易果管理層。

此外，易果也在學習阿里做生態(tài)布局，一個月前收購了東南亞老牌水果上市公司SunMoon,另有傳聞其將投資沱沱工社……

不過一位生鮮從業(yè)者向虎嗅置評：“易果拿著阿里流量倒手，就是個二手流量販子，自己生鮮業(yè)務不賺錢，別人憑什么把生鮮交給他來實現(xiàn)賺錢？說做‘新生態(tài)',有點拾人牙慧了?！被蛟S易果也意識到虧損的質(zhì)疑，在融資發(fā)布會上已提前放出“2018年能全面盈利”的信號。

近年來，易果從果品向水產(chǎn)、禽蛋、糧油等品類擴張的趨勢加大，全平臺約4000SKU,而平均客單在100元左右。在金光磊看來，未來計劃型家庭消費會成為生鮮消費的主流，易果也是要奔著“全品類一站式解決方案”去，圍繞品質(zhì)和便利兩大核心價值服務用戶。

同時，他也承認，這背后有相當復雜的工作，上游供應鏈、前端全渠道、末端最后一公里都需要一個強大的組織能力，拿“分箱組單”來說，SKU越多越復雜，哪些生鮮商品需要恒溫？哪些需要全程冷鏈？哪些放在一起又會相互污染？最終送達用戶手中的生鮮商品，口感也有不同，如何標準化？……這中間好多問題需要摸索。

“易果與天天果園這兩家公司能活著就是成功的，他們未來向左向右已經(jīng)非常清晰，易果已走在變成TP（代運營）路上，天天果園還在堅守這一塊領域?！?妙生活CEO鄒志俊說。

阿里京東生鮮的線下較勁，以及其他玩家

俗氣地探討互聯(lián)網(wǎng)“下半場”,繞不開流量紅利、人口紅利已過的問題，那生鮮電商同樣出現(xiàn)流量瓶頸了嗎？王偉與金光磊恰恰持有相反的觀點。

王認為生鮮流量紅利期已過，獨立生鮮平臺創(chuàng)業(yè)已無機會；而金則認為現(xiàn)在生鮮電商滲透率不足3%,還不存在流量瓶頸。

事實上，京東阿里兩大巨頭已在排兵布陣挖掘生鮮的線下空間。

生鮮電商創(chuàng)企今年紛紛倒下 再成阿里京東大對決

虎嗅了解的情況是，阿里在今年年初向盒馬鮮生注資千萬美金，且逍遙子本人親自督戰(zhàn)盒馬鮮生，其APP是有淘寶技術團隊開發(fā)，上?？偛康霓k公場地正是阿里云的辦公中心。

盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅曾任京東首席物流規(guī)劃師，09年加入京東，將主要負責亞洲一號工程。2013年開始負責京東早期O2O項目，2014年中，被鄧天卓接替相關職務后，年底從京東離職。

盒馬生鮮是以商圈為中心的大型生鮮商超，內(nèi)設餐飲、食材半成品加工，其官方介紹：采用線上線下全渠道商業(yè)模式，用戶享受5公里內(nèi)30分鐘送達。

似乎是為了對標盒馬鮮生，上個月一家券商年度策略會上，永輝超市董秘透露，京東與永輝將在今年年底前在北京開設2家線上線下融合新業(yè)態(tài)店，作為京東到家已與永輝合作的補充。

亞馬遜也沒有閑著，半個月前，一則Amazon GO “無人便利店”宣傳視頻刷屏社交網(wǎng)絡，利用圖像識別、重力感應、室內(nèi)定位和深度學習等黑科技讓我們對“新零售”的想象空間增大。而Amazon GO未來很有可能會做為AmazonFresh生鮮快遞服務的重要補充。

近日，虎嗅正好與阿里、京東人工智能方面技術專家進行了交流，期間也探討了人工智能技術在生鮮供應鏈及物流配送方面的運用，他們都認為其難度遠高于3C家電、圖書等標品。

社區(qū)生鮮O2O方向，前易迅網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人鄒志俊創(chuàng)辦的妙生活，在上海開設了38家直營店（單店面積30-50平米），采取“倉店一體”,在今年5月份的時候?qū)崿F(xiàn)單日過萬單。他告訴虎嗅，“只有線下訂單快速響應能力越強，線上才能形成流量聚集，3公里配送半徑，控制7元以內(nèi)配送成本，客單高于30元后，是有盈利空間的?！痹诨⑿峥磥?，妙生活的挑戰(zhàn)主要來自線下直營門店網(wǎng)點布局成本高，需要資本的撬動，還有解決分散管理難度大。

另一個消息是，今年11月份開始，順豐優(yōu)選社區(qū)O2O店在深圳陸續(xù)開業(yè)20家，與過去順豐嘿客不一樣，順豐優(yōu)選店線下采取“品牌加盟+物業(yè)托管”結合的模式，除了涉及生鮮還有鮮花業(yè)務。

另一方面，我們能看到傳統(tǒng)的水果店正在謀求擁抱互聯(lián)網(wǎng)。兩周前，成立15年的百果園并購了生鮮O2O創(chuàng)業(yè)公司一米鮮，合并后一米鮮創(chuàng)始人焦岳出任百果園集團副總經(jīng)理，主要負責百果園集團的電商業(yè)務。

百果園近兩年來加速線下門店并購步伐，去年11月以注資、換股的形式并購了北京最大的水果連鎖店“果多美”,發(fā)展至今全國已經(jīng)用1700多家門店。而一米鮮創(chuàng)始團隊曾是友盟高管，有豐富移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗。

外界看來，百果園和一米鮮的合并是“絕配”.然而事實卻要殘酷得多，一位曾跟過一米鮮項目的投資人告訴虎嗅，“半年多前一米鮮情況就很不樂觀，年初進行過裁員，停貼后訂單下降很難看?！绷硪粋€消息源則說，一米鮮曾接觸過物美方面，謀求轉(zhuǎn)手，但物美已有生鮮O2O項目多點Dmall也在艱難發(fā)展，所以心有余悸沒有應接。

而百果園在08年就上線了PC版在線商城，今年年初上線了百果園APP,但在生鮮電商的探索之路上并不順利。收購一米鮮可以彌補百果園的人才空缺，這個價值遠高于一米鮮的品牌價值。歸根結底，不是這群人的能力問題，還是生鮮坑太多。

就此，生鮮創(chuàng)業(yè)的邏輯已昭然若揭。留給生鮮創(chuàng)業(yè)者的選擇：要么小打小鬧力?！靶《馈?要么加入巨頭對壘的陣營，替巨頭捉對廝殺，即便躺下也有余暉。

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