豪擲50億 王健林四板斧能否玩轉(zhuǎn)電商和O2O

極客網(wǎng)7月18日（北京）  2012年度CCTV中國經(jīng)濟(jì)人物頒獎典禮上，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林與阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云席押注一億，豪賭中國電子商務(wù)的未來發(fā)展。此時(shí)的王健林對傳統(tǒng)線下商業(yè)信心滿滿，而就在短短的一年后，王健林的口風(fēng)有所松動，在回應(yīng)媒體關(guān)于賭局的采訪時(shí)表示放棄賭局，稱億元賭局僅是一個玩笑，10年以后電商和傳統(tǒng)商業(yè)都會過得很好。更戲劇性的一幕發(fā)生在2013年度CCTV中國經(jīng)濟(jì)人物頒獎典禮上，格力老大董明珠與小米科技CEO雷軍再拋10億賭局，同樣是線下傳統(tǒng)商業(yè)與新興線上互聯(lián)網(wǎng)模式之爭，這次王健林卻站在了雷軍這一邊。雖然這是電視走秀，王健林也有點(diǎn)幫雷軍圓場的意思，但從話里話外，已然能看出其思維模式的轉(zhuǎn)變！

事實(shí)也是如此，這幾年王健林沒閑著，一直在忙于線上布局。并且，萬達(dá)電商和O2O已被提到公司戰(zhàn)略層面，不過王健林的線上帝國夢并不順利，萬達(dá)電商一波三折，少有起色，O2O布局進(jìn)展緩慢，難覓亮點(diǎn)。與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，萬達(dá)電商公司內(nèi)部文化相對保守，人才流失嚴(yán)重，高管團(tuán)隊(duì)在短短一年時(shí)間里，幾經(jīng)動蕩。業(yè)界一度看衰萬達(dá)電商與O2O的未來發(fā)展。隨著，電商對傳統(tǒng)商業(yè)生存空間的大力擠壓，王健林很快感受到子危機(jī)。近來，這位中國首富有點(diǎn)坐不住了，放出狠話，要狂砸50億血戰(zhàn)電商和O2O。消息一出，立即引爆媒體，熱議不斷。再聯(lián)系到不久前王思聰對京東“龜速”快遞的吐槽，兩父子一唱一和，頃刻間已為萬達(dá)商業(yè)帝國進(jìn)軍電商和O2O領(lǐng)域打響了頭炮，博盡眼球。

事件回顧：王健林豪言砸50億上馬電商和O2O

據(jù)多家媒體報(bào)道報(bào)道，萬達(dá)董事長王健林日前在2014年萬達(dá)集團(tuán)半年工作會議上做了詳細(xì)的業(yè)務(wù)報(bào)告，王健林再度放出狠話，稱萬達(dá)集團(tuán)將全力投資電商，一期投入50億，快速推進(jìn)電商、O2O發(fā)展，使其成為萬達(dá)集團(tuán)的第五大業(yè)務(wù)支柱。王健林最新表述的電商戰(zhàn)略，總結(jié)起來包括以下四大方面：

1、組織上：放手發(fā)展，給予充分自主權(quán)。王健林強(qiáng)調(diào)，不要用萬達(dá)的傳統(tǒng)管理模式管電商，要給電商創(chuàng)新、決策、財(cái)務(wù)的自主權(quán)，要制定專門的管理制度與監(jiān)督體系。并根據(jù)目標(biāo)完成情況，隨時(shí)準(zhǔn)備更換思路與人員。但放手并不意味著放任，還要有強(qiáng)有力的監(jiān)督。

2、資源上：所有網(wǎng)上資源均分享給電商。王健林表示，在萬達(dá)足夠壯大后，或者自己投資了銀行，可以與銀行統(tǒng)一發(fā)卡，在萬達(dá)系統(tǒng)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上一卡通，這張卡在全國萬達(dá)廣場、酒店、度假區(qū)消費(fèi)，購房都能通用，消費(fèi)還有折扣、積分、抽獎、增值服務(wù)等等。依靠萬達(dá)每年產(chǎn)業(yè)內(nèi)的幾十億人次客流，取得優(yōu)勢。

3、品牌上：構(gòu)建物理模式，定義萬達(dá)電商。萬達(dá)電商要在一兩年左右，讓大家一說萬達(dá)電商，就立刻聯(lián)想到是真正的O2O。萬達(dá)電子商務(wù)模式的物理形象要盡快展示出來，要回答萬達(dá)電商是什么。

4、模式上：王健林表示，萬達(dá)決定聯(lián)合中國最大的幾家電商成立萬達(dá)電商，讓其參股，首期投資50億元，并用3年左右時(shí)間找到盈利模式或者方向。

逐條剖析：萬達(dá)的理想與現(xiàn)實(shí)間存在差距

對第一點(diǎn)來說，王健林自身的魄力和對互聯(lián)網(wǎng)思維的認(rèn)可都無話可說。作為中國首富，他一手把萬達(dá)打造成高端商圈的代名詞，不可謂不厲害。在對互聯(lián)網(wǎng)思維的接受程度上，從與馬云對賭到主動“認(rèn)輸”取消賭約再到主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，甚至包括“派遣”其兒子在網(wǎng)絡(luò)賺足眼球，都表明王健林已經(jīng)做好擁抱互聯(lián)網(wǎng)的準(zhǔn)備，可以說帶頭的“獅子”已經(jīng)準(zhǔn)備好了。

但是那些執(zhí)行戰(zhàn)略的高管“羊群”呢？真能在聽完一次報(bào)告就轉(zhuǎn)變思想嗎？即使轉(zhuǎn)變了真的能學(xué)以致用嗎？我看未必。更重要的是，“但”后面的內(nèi)容才是重點(diǎn)，“放手并不意味著放任，還要有強(qiáng)有力的監(jiān)督”,這本身就是一種矛盾，八字還沒一撇就開始談監(jiān)督，可是外行怎么監(jiān)督內(nèi)行呢？

所以，在項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行過程中，人才最為關(guān)鍵。早前，萬達(dá)電商多位高管離職，就轟動一時(shí)。萬達(dá)電商人員薪資水平非常高，但為什么人才流失率卻是一直高居不下呢？核心問題不是出在錢上，而是文化沖突。萬達(dá)集團(tuán)業(yè)務(wù)盤根錯節(jié)，管理鏈條相對較長，內(nèi)部文化相對保守，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存狀態(tài)反差巨大。如果不是王健林親自出馬，并從根本上尋找改變，從互聯(lián)網(wǎng)公司挖過來的人才，很難適應(yīng)萬達(dá)現(xiàn)在的企業(yè)生態(tài)，出走風(fēng)波還會持續(xù)上演。沒有人才的穩(wěn)定性，發(fā)展也就無從談起。不過，從王健林的言語中，已然看出其思維方式的轉(zhuǎn)變。“不要用萬達(dá)的傳統(tǒng)管理模式管電商”意味深長！但可能還需更進(jìn)一步！

今年7月，萬達(dá)電商管理層大換血，原奢侈品電商佳品網(wǎng)COO董策將出任CEO,原高朋網(wǎng)副總裁高峽出任COO。新上馬的高管都可謂互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的老將。如果工作模式和文化生態(tài)也能隨之升級，再加上大力度的資金支持，萬達(dá)電商和O2O或許明年會是另一番天地！

再看第二點(diǎn)，“所有線上資源給電商”,以及“在萬達(dá)系統(tǒng)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上一卡通”,足見其開拓線上資源的決心和結(jié)合線下的確有資源。依托現(xiàn)有的線下資源，相信萬達(dá)電商自成一家應(yīng)該問題不大，線上線下打通現(xiàn)有的業(yè)務(wù)也能做成一個千億銷售規(guī)模的電商小帝國。

但是，再想做大，做成大電商帝國就有些麻煩了。一方面，萬達(dá)再強(qiáng)但畢竟覆蓋有限，線下的擴(kuò)展速度費(fèi)時(shí)費(fèi)力，線下和線上的打通也要耗時(shí)間，可預(yù)見萬達(dá)電商在成長到一定時(shí)間后必將遭遇瓶頸。另一方面，萬達(dá)對入駐的商家也并非具備完全控制權(quán)，廣大商家也在其它電商平臺有布局，不可能在萬達(dá)一棵樹上吊死，這也制約了萬達(dá)電商的未來高度。

在半年會上，王健林如此濃墨重筆地強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，也反映了當(dāng)前萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部各系統(tǒng)各自為政的狀態(tài)。作為一個龐大的集團(tuán)公司，要想全面實(shí)現(xiàn)資源集中，絕非一朝一夕之功。但資源一旦整合，威力不可小覷！萬達(dá)集團(tuán)的線下實(shí)體資源遍布全國各地，服務(wù)品類覆蓋酒店、娛樂、餐飲、旅游、零售等眾多關(guān)鍵領(lǐng)域。這些資源通過線上整合、打包、分發(fā)后，能夠更加高效地服務(wù)目標(biāo)客戶，大幅提高客戶粘性。

另外，其所謂的一卡通，并不算創(chuàng)新。線上線下打通，各地聯(lián)動，消費(fèi)統(tǒng)一，積分通用等本應(yīng)如此。但，這張卡如果與萬達(dá)集團(tuán)龐大的線下資源相綁定，感覺立即就不一樣了。它所帶來的“通吃”效應(yīng)遠(yuǎn)非“小家碧玉”所能企及。并且，公司內(nèi)部資源打通，只是第一步，發(fā)展到一定規(guī)模后，萬達(dá)電商和O2O版圖必然會橫向擴(kuò)展，接入、整合更多線上、線下資源。合作、結(jié)盟、并購……都順理成章、水到渠成！最終，可以形成一個以萬達(dá)集團(tuán)為核心的強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。此時(shí)，萬達(dá)集團(tuán)的影響力將遠(yuǎn)超現(xiàn)在。

不過，這只是一種可能，萬達(dá)電商和O2O的帝國夢才剛剛開始，其前路漫漫，還需邊走邊看！

至于第三點(diǎn)，王健林的想法是很好的，正如如今的萬達(dá)已成為高端商圈的代名詞一樣，有物理形象的電商當(dāng)然是極好的，那意味著今后的萬達(dá)電商即便不是號令天下的君王，也是震懾一方的諸侯。

然而，現(xiàn)實(shí)畢竟是殘酷的，中國這么多電商企業(yè)，有幾家是打造出物理形象的？C2C想到淘寶，B2C想到京東，B2B想到阿里巴巴，下一個物理形象是什么？萬達(dá)花多少年才把自己打造成高端商圈的代名詞？淘寶京東花多少時(shí)間才成就今天的地位，萬達(dá)電商憑什么3年內(nèi)做到？

品牌這事，是一個長期工程，而且必須步步為營，一朝出錯就可能前功盡棄。不過，萬達(dá)集團(tuán)的體量以及王健林本人的影響力，能夠吸引更多的關(guān)注和曝光！如果萬達(dá)電商和O2O進(jìn)展順利，兩到三年有些大突破，其品牌形象成型的速度應(yīng)比普通公司快很多！

最后談第四點(diǎn)，萬達(dá)采用“合縱”的方式聯(lián)合其它電商快速做成規(guī)模的計(jì)劃值得稱贊，重金投入使得這種想法也極有可能實(shí)現(xiàn)。通過這種模式，相信萬達(dá)電商能很快成為一方霸主。但能否拉到“最大的幾家電商”與之合作存在諸多挑戰(zhàn)。當(dāng)前，這種想法很可能還是王健林的一廂情愿，最有可能與之合作的還是二三線電商。

然而，“弱弱聯(lián)合”的合縱方式畢竟是不得已為之，中間存在很多潛在風(fēng)險(xiǎn)，古往今來以聯(lián)盟不牢而最終慘敗的案例不在少數(shù)。電商，特別是O2O,其實(shí)是線上線下的深度整合，中間容不得有半點(diǎn)的私心和扯皮，否則輕則不歡而散影響進(jìn)度，重則無法調(diào)和風(fēng)崩離析。

當(dāng)然，財(cái)大氣粗的萬達(dá)，所能拿出的資源可能還不止上面說到的，其機(jī)遇可能更大。也不排除能與一線電商合作的可能，馬云就曾多次表示，希望萬達(dá)與阿里好好合作。不過，馬云話里話外略有“要挾”之意，也難怪，畢竟阿里在這個市場已成氣候。萬達(dá)作為后來者必然面臨更多的競爭和挑戰(zhàn)。更有趣的是，王健林在報(bào)告中幾乎沒有對市場環(huán)境做分析，說得八卦點(diǎn)就是“完全忽視阿里京東的存在”。或許王健林早有打算，好戲在后頭！

以上僅作簡單的分析，當(dāng)然我們不能忽視中國首富再造神話的決心與毅力，所謂事在人為，很多驚天偉業(yè)都是從無到有的一步步形成的。先有馬云眾橫捭闔，從線上玩到線下，現(xiàn)有王健林揮斥方遒，從線下玩到線上，這未必不是一件好事，至少對我等“屌絲”來說，有機(jī)會看一場“馬王遭遇戰(zhàn)”,也不失為人生一大快事?。ㄞD(zhuǎn)載請注明出處）

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