不懼京東阿里，掌合天下要打造城鄉(xiāng)商品貿(mào)易流通新生態(tài)

1949年，供銷社和新中國(guó)在同一年誕生，從最初的民間經(jīng)濟(jì)組織，供銷社快速演變成為計(jì)劃經(jīng)濟(jì)服務(wù)，在全國(guó)范圍內(nèi)得到迅速發(fā)展，在城市及農(nóng)村建立了上下相連、縱橫交錯(cuò)的零售網(wǎng)絡(luò)。

1978年，中國(guó)開(kāi)始實(shí)行改革開(kāi)放，個(gè)體經(jīng)濟(jì)如雨后春筍般萌芽生長(zhǎng)。很快，供銷社被小賣部大面積取代，昔日風(fēng)光無(wú)倆的國(guó)營(yíng)商店很快變得破敗，老舊，直至接連倒閉，消失在街頭和村口。

20世紀(jì)90年代中期，中國(guó)開(kāi)始孕育一場(chǎng)綜合性的零售革命，百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、購(gòu)物中心、網(wǎng)上商店等西方花了150年歷經(jīng)八次零售革命的產(chǎn)物在中國(guó)迎來(lái)爆發(fā)式發(fā)展。

如今，新一輪零售革命蓄勢(shì)待發(fā)，便利店被看作重塑線下零售生態(tài)圈的突破口，成為無(wú)數(shù)資本競(jìng)相追逐的“風(fēng)口”。這樣的發(fā)展似乎有跡可循，日本的零售業(yè)態(tài)已經(jīng)從早期的百貨時(shí)代發(fā)展到綜超時(shí)代，繼而過(guò)渡到如今的便利時(shí)代。 2000年，7-Eleven超過(guò)大榮超市，占據(jù)銷售額首位;2008年日本便利店行業(yè)的銷售額已經(jīng)超過(guò)百貨行業(yè)。

不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，便利店在國(guó)內(nèi)的發(fā)展具有很大的想象空間。于是，嗅到機(jī)會(huì)的各路玩家悉數(shù)登場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭、傳統(tǒng)零售巨頭、電商平臺(tái)皆投身其中。

由零售業(yè)老兵楊利祥創(chuàng)立的全國(guó)性快消品B2B電商平臺(tái)掌合天下很早便加入了這場(chǎng)戰(zhàn)役，將科技接入零售業(yè)態(tài)，在優(yōu)化供應(yīng)鏈的同時(shí)完成對(duì)小商店的升級(jí)與改造，希冀通過(guò)對(duì)數(shù)量眾多的街頭小店進(jìn)行快速整合，通過(guò)對(duì)上游廠商、供貨商、中小店鋪實(shí)現(xiàn)賦能，重構(gòu)商品流通渠道，提速降本增效，助力更多的品牌商、供貨商和終端小店在B2B的商業(yè)紅利中獲利，推動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

“新商超零售”的探路者

創(chuàng)業(yè)初期，楊利祥曾推出面向以夫妻店為代表的街頭小店的綜合繳費(fèi)軟件“網(wǎng)聯(lián)科技”，為其提供增值性服務(wù)，導(dǎo)入更多人流。

但在與小店的實(shí)際接觸過(guò)程中，楊利祥發(fā)現(xiàn)他們更大的痛點(diǎn)是沒(méi)有可控的供應(yīng)鏈體系，因?yàn)槌欣习迦巳浩毡槟挲g較大，整個(gè)行業(yè)信息化程度偏低，由此導(dǎo)致的信息不對(duì)稱使得小店對(duì)上游缺乏議價(jià)能力和定價(jià)權(quán)。而另一邊，經(jīng)銷商也面臨中間層級(jí)過(guò)多，利潤(rùn)分散的難題，碎片化的存在模式使得經(jīng)銷商成本高企，效率低下，生存環(huán)境日益艱難。

同時(shí)，憑借多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，楊利祥彼時(shí)已清晰的判斷出了行業(yè)未來(lái)向集約化、便利化發(fā)展的趨勢(shì)。于是，掌合天下于2013年底成立了。

成立之初的掌合天下沒(méi)有幾個(gè)員工，也沒(méi)有多少資源，楊利祥只能自己既當(dāng)業(yè)務(wù)員，又辦招商會(huì)，同時(shí)還兼任著講師的職責(zé)。終于，2014年2月，掌合天下有了第一家服務(wù)站——吉林松原服務(wù)站。松原服務(wù)站的建立意味著掌合天下首創(chuàng)的“城市合伙人”機(jī)制得以落到實(shí)處，掌合天下由此確立了本地化運(yùn)營(yíng)的策略，即聯(lián)手當(dāng)?shù)厣坛闶蹚臉I(yè)者為中小超市與供貨商搭建橋梁，創(chuàng)造基于本地的新型高效的商超供應(yīng)鏈平臺(tái)。

至此，掌合的業(yè)務(wù)開(kāi)始進(jìn)入實(shí)操階段，逐步得到市場(chǎng)認(rèn)可，越來(lái)越多的人愿意跟掌合合作，掌合也因此得以在全國(guó)范圍內(nèi)大規(guī)模復(fù)制其“城市合伙人”模式。

2015年初，掌合天下將互聯(lián)網(wǎng)的玩法徹底帶入了商超零售業(yè)，發(fā)起了第一屆“春雷行動(dòng)”，把線下的交易搬到線上，該活動(dòng)最終以突破7億元交易額的成績(jī)完美收官。

亮眼的成績(jī)吸引了資本的眼球?；顒?dòng)剛一結(jié)束，楊利祥便接到阿里系投資公司“湖畔山南基金”董事總經(jīng)理盛森先生打來(lái)的電話，向他溝通資本合作的機(jī)會(huì)。一周后，盛森將當(dāng)年阿里巴巴十八羅漢之一的謝世煌請(qǐng)到楊利祥的辦公室，二者一拍即合，謝世煌當(dāng)場(chǎng)決定投資掌合天下，并將掌合天下的估值定為5億元。不到兩個(gè)月時(shí)間，湖畔山南基金的近億元投資便已到位，謝世煌因此成為掌合天下第一個(gè)正式的投資人。

拿到投資的掌合天下并沒(méi)有停止擴(kuò)張的腳步。同年，掌合天下首創(chuàng)推出全國(guó)超市從業(yè)者自己的節(jié)日——“818(中國(guó))超市節(jié)”，超市節(jié)一經(jīng)推出便惠及全國(guó)近30萬(wàn)的超市用戶，活動(dòng)GMV(交易總額)突破50億。

2016年，由海航集團(tuán)與全國(guó)供銷總社合作成立的供銷大集戰(zhàn)略投資掌合天下，掌合有了更大的背景和靠山。有了海航和具有官方背景的供銷社的背書(shū)，掌合天下進(jìn)入了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的爆發(fā)期，2016年掌合業(yè)績(jī)翻了四倍，2017年掌合延續(xù)了四倍增長(zhǎng)，平臺(tái)超市用戶數(shù)量突破百萬(wàn)家。

同時(shí)，該輪融資之后，掌合天下得以與供銷大集旗下的“酷鋪”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，實(shí)現(xiàn)線上線下資源最大程度上的釋放和輸出，形成“鋪、網(wǎng)、集、鏈、投”的生態(tài)圈閉環(huán)，掌合天下由此擴(kuò)大了從終端門(mén)店、供應(yīng)鏈到線上服務(wù)整合，以及為合作方提供金融服務(wù)加速下沉的絕對(duì)實(shí)力。

戰(zhàn)火紛飛，如何突圍

2016年，阿里巴巴B2B事業(yè)部宣布啟動(dòng)“零售通”計(jì)劃，進(jìn)入快消B2B市場(chǎng)。京東也對(duì)外公布了其“新通路事業(yè)部”計(jì)劃，并宣布將在5年打造百萬(wàn)間便利店，大佬們的介入令商超零售業(yè)硝煙彌漫。

再加上國(guó)外品牌便利店的大規(guī)模擴(kuò)張，傳統(tǒng)零售巨頭的頻頻試水，在“新零售”這一股勢(shì)頭兇猛的龍卷風(fēng)下，商超零售業(yè)已經(jīng)成為名副其實(shí)的紅海。

“大家都在進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的時(shí)候，行業(yè)本身就會(huì)發(fā)生顛覆和變化，我認(rèn)為未來(lái)5年商超零售業(yè)會(huì)迎來(lái)大幅度上漲，行業(yè)會(huì)發(fā)生顛覆性變化。”掌合天下CEO楊利祥對(duì)《明見(jiàn)》說(shuō)出了自己的判斷。

便利店行業(yè)的發(fā)展與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平密切相關(guān)，當(dāng)人均GDP達(dá)到3000美元左右時(shí)，市場(chǎng)便會(huì)進(jìn)入便利店導(dǎo)入期;而當(dāng)人均GDP超過(guò)10000美金時(shí)，便利店會(huì)進(jìn)入爆發(fā)增長(zhǎng)期，達(dá)到平均每3000人擁有一家便利店的密度。

中國(guó)目前很多省會(huì)城市或是經(jīng)濟(jì)活躍地區(qū)的人均GDP已經(jīng)達(dá)到10000美金，預(yù)計(jì)到2020年更多的城市可以達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這就意味著整個(gè)中國(guó)便利店行業(yè)很可能要進(jìn)入爆發(fā)增長(zhǎng)期。

同時(shí)，當(dāng)前已經(jīng)存在的非連鎖性質(zhì)小店的數(shù)量約有680萬(wàn)，規(guī)模龐大且碎片化狀態(tài)嚴(yán)重，他們渴望實(shí)現(xiàn)店面的升級(jí)、盈利水平的提升，因此便利店行業(yè)存在巨大的升級(jí)改造空間。

掌合天下這樣的平臺(tái)在其中所起的作用便是賦能商超零售業(yè)，引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)變化發(fā)展。從搭建平臺(tái)為更多的小店提供服務(wù)入手，掌合天下將逐步的引導(dǎo)小店向連鎖品牌方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)行業(yè)集約化、統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配化，提升效率，降低成本。

同樣是賦能行業(yè)，掌合和京東阿里們卻選擇了不一樣的方式。“京東和阿里上來(lái)就想做一些顛覆性的事，他們基于去中心化的思路想把中間這些層級(jí)都去掉，”楊利祥表示，“但是我認(rèn)為一下很難都去掉。阿里和京東再厲害也不可能把原有的一、二十年建立起來(lái)的渠道直接就去掉了。”

而掌合天下做的事情則是促進(jìn)行業(yè)自我進(jìn)化，通過(guò)對(duì)小店以及經(jīng)銷商的升級(jí)改造，促使中間層級(jí)自我壓縮，打通信息流、資金流，為小店提供一站式服務(wù)，為整個(gè)供應(yīng)鏈降本增效。

“我們的經(jīng)營(yíng)宗旨是‘整合資源、建立通道、匯集商家、合作共贏’”楊利祥進(jìn)一步解釋道，“這些經(jīng)銷商玩了20年快消品，他們跟當(dāng)?shù)赜泻芎玫目颓殛P(guān)系，在當(dāng)?shù)赜泻芏噘Y源，所以我們就把這些人進(jìn)行整合，為他們賦能，創(chuàng)造共同的價(jià)值。”

“我們?cè)诋?dāng)?shù)亍⒃趨^(qū)域一定要真正和小店和經(jīng)銷商合作，形成一種聯(lián)合體，才能夠筑起自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是生態(tài)鏈和生態(tài)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，不是某一個(gè)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)。”

在楊利祥看來(lái)，早于其他玩家入局的先發(fā)優(yōu)勢(shì)以及五年時(shí)間里沉淀的客戶資源、對(duì)行業(yè)的理解使得掌合天下在面對(duì)巨頭圍剿時(shí)能夠從容應(yīng)對(duì)。

“中國(guó)的市場(chǎng)大多數(shù)都是紅海，最重要的是在一片紅海當(dāng)中如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后在其中創(chuàng)造屬于我們的價(jià)值。”

而在商超零售業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，掌合天下如何保持自己的先發(fā)優(yōu)勢(shì)并成功突出重圍呢?楊利祥給出了自己的解法——深耕區(qū)域，搶占三四線城市市場(chǎng)。

依靠“城市合伙人”制度迅速做大做廣的掌合天下如今將發(fā)展重心放在了業(yè)務(wù)的深度探索上。未來(lái)，掌合天下要深耕區(qū)域，在一些三四線城市，利用已有的資源，打造掌合的核心根據(jù)地，成為區(qū)域的整合服務(wù)公司，進(jìn)而形成全國(guó)性品牌。

據(jù)楊利祥介紹，掌合天下計(jì)劃在未來(lái)5年內(nèi)完成覆蓋全國(guó)1000座重點(diǎn)縣市的區(qū)域精耕，在全國(guó)1000座重點(diǎn)城市布局“品倉(cāng)店一體化”供應(yīng)鏈整體服務(wù)業(yè)務(wù)，其中核心便利店要達(dá)到35萬(wàn)家，統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配交易規(guī)模將達(dá)到3000億以上。

“我們要打造了一個(gè)大酷鋪體系，就是用酷鋪這個(gè)品牌邀請(qǐng)小店加盟，讓更多的人成為我們的酷鋪，也就是我們自己的7-Eleven。”

“掌合的目標(biāo)是打造中國(guó)版的7-Eleven嗎?”采訪結(jié)束時(shí)我們問(wèn)他。

“不，我們肯定要做的比7-Eleven大。我們不僅要在全國(guó)落地‘品倉(cāng)店一體化’供應(yīng)鏈整體服務(wù)業(yè)務(wù)，更要打造新零售時(shí)代的城鄉(xiāng)商品貿(mào)易流通新生態(tài)。”楊利祥答道，不帶一絲遲疑。

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