論付費會員制的發(fā)展趨勢和邏輯法則——以YHOUSE悅會為例

隨著消費的變化、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，成就了很多新的商業(yè)模式?；诙嗑S度的競爭擴展，為了在市場中搶奪先機，各巨頭紛紛致力打造自己的會員體系。在這種形勢下，各種付費會員制的玩法層出不窮，同時付費會員制對于企業(yè)的價值貢獻也逐步顯現(xiàn)。

付費會員制，社會需求演化的產(chǎn)物

在消費升級的大背景下，部分人群消費觀念正在發(fā)生改變，他們消費能力強、注重自我、追求個性化、喜歡多樣化、關(guān)注品質(zhì)和體驗，同時也尋求性品質(zhì)和性價比的平衡。

各種實體店、電商、內(nèi)容、知識付費的平臺培養(yǎng)了很多的付費用戶，也帶來了擴散效應(yīng)。付費會員越來越被用戶接納和認可，但是他們同時也對付費會員的品質(zhì)和服務(wù)提出了更高的要求。

在各大電商佼佼者紛紛推出自己的會員體系之余，國內(nèi)首家深耕互聯(lián)網(wǎng)吃住玩樂“會員制”的平臺——YHOUSE悅會給行業(yè)帶來了一種新的思路。相比于各家“獨自作戰(zhàn)”，YHOUSE悅會依托自身業(yè)務(wù)建立會員體系，從用戶需求和痛點出發(fā)，探索出會員制模式下的空白市場。既要滿足用戶對品質(zhì)、服務(wù)、場景、品類的要求，又要省錢、方便、體驗好，YHOUSE悅會無疑是這個“集大成者”。定位會員制精選權(quán)益平臺，整合本地生活、旅游出行、線上消費等優(yōu)勢資源，打造出多區(qū)域、多場景的、多品類的一站式服務(wù)平臺， YHOUSE悅會無疑為會員制這個新風口再添一把火。

付費會員制，是一種差異化服務(wù)的協(xié)議

付費會員制是建立在普通會員制之上的一種服務(wù)關(guān)系。通過差異化的服務(wù)、更豐富的權(quán)益內(nèi)容，增強用戶粘度，滿足用戶對會員價值期待的同時，企業(yè)也能實現(xiàn)其商業(yè)價值。可以說付費會員制既確立了企業(yè)和用戶之間差異化服務(wù)的關(guān)系，又確立了雙方雙贏的格局。

站在用戶的角度，這是一個需求匹配的模式;站在企業(yè)角度，這是一個價值最大化的模式。通過全面化消費場景的打造，實現(xiàn)各個場景的互聯(lián)互通。無論消費品牌還是消費平臺都在嘗試突破零售空間的限制，使付費會員的效益實現(xiàn)最大化。

無論B2B、B2C、S2B2C模式，付費會員制更有助于企業(yè)或平臺將供應(yīng)鏈資源進行最大化的價值釋放。值得一提的是S2B2C模式，它是阿里參謀長曾鳴提出的新概念，一種對新零售、新商業(yè)未來創(chuàng)新的思考。S2B2C是一個更開放、包容的商業(yè)模式體系，其邏輯是價值賦能品牌方、渠道商，以及深度服務(wù)消費者。

一方面，會員制模式為了給用戶提供差異化、個性化的服務(wù)，以及更多的權(quán)益內(nèi)容，就要求S(supply chain供應(yīng)鏈/平臺)擁有更強的供應(yīng)鏈整合能力和議價能力，同時有強大的會員體系。另一方面，搭建B端(business品牌方/渠道商)網(wǎng)絡(luò)紐帶，S2B提供場景、流量、數(shù)據(jù)等支持;B2S反饋用戶需求和服務(wù)體驗。最終，滿足C端(customer用戶)的需求，提供差異化、個性化服務(wù)。

以S2B2C模式的典型代表YHOUSE悅會為例，分享一下這種創(chuàng)新商業(yè)模式的底層邏輯。

S端(YHOUSE悅會)整合供應(yīng)鏈，把吃住玩樂、旅游出行、線上消費等多維度、多場景、多品牌的權(quán)益服務(wù)整合在一個平臺上，獲得最優(yōu)的資源組合。賦能B端資源(品牌方、渠道方)，為他們提供高質(zhì)量的用戶群體，提供運營解決方案以及精準營銷推廣。深度服務(wù)C端(用戶)，提供差異化的服務(wù)、更優(yōu)的權(quán)益內(nèi)容、更便捷的消費體驗等等。這種模式下能夠?qū)崿F(xiàn)高速發(fā)展，一方面說明S端(YHOUSE悅會)可以合理配置資源，提高效率，最終降低價格，提升價值;也說明S平臺方(YHOUSE悅會)有很強的服務(wù)承諾和兌現(xiàn)能力。

付費會員制，用戶價值和運營成本的最高博弈

付費會員制的用戶價值是會員費和經(jīng)濟收入的累加值。以電商平臺為例，付費會員制的商業(yè)模式可以使平臺實現(xiàn)盈利最大化，而且這個商業(yè)模式的盈利是可持續(xù)的正循環(huán)。

首先，通過付費會員制實現(xiàn)的會員費能夠形成新的盈利增長點。2017年，Costco凈利潤達到26.79億美元，會員費更是高達28.53億美元，會員費已經(jīng)成為改企業(yè)的主要盈利來源。其次，會員效應(yīng)帶來的經(jīng)濟收入。會員制可以提高消費者對平臺的粘性，減少流量的損耗，提高交易頻次，增加消費需求，有助于挖掘存量市場潛力。研究機構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，Prime用戶在亞馬遜一年的消費達到1300美元，而非prime用戶在亞馬遜中的消費是1000美元，在消費頻次和數(shù)量上，亞馬遜的prime用戶顯然要比非prime用戶高。

用戶愿意為會員身份買單無非是想獲得更優(yōu)的價格、更多的權(quán)益、更好的服務(wù)。所以這也給企業(yè)出了一個經(jīng)營管理的考題。賺錢=CLV(用戶生命周期價值)-CAC(獲客成本)-COC(運營成本)。會員制模式怎么賺錢? 這就是用戶價值和運營成本的博弈。

首先CLV(用戶生命周期價值)盡可能的高，就要求用戶高頻消費、留存率高、復(fù)購率/續(xù)費率高。以YHOUSE悅會為例，切中生活服務(wù)，從吃住玩樂，到旅游出行等場景品類，鎖定高頻剛需消費。而隨著線上流量紅利的消褪，CAC(獲客成本)也再不斷攀升。對于平臺來說，通過付費會員制可以增加這群高消費用戶的粘性，有利于平臺實現(xiàn)二次“拉新”。數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜的續(xù)費率就高達90%。會員制的差異化服務(wù)成為平臺獲取流量，增強消費者粘性的有力法寶。再來看COC(運營成本)。讓用戶付費就是為了給用戶讓利，這是會員制模式的本質(zhì)。但是讓利就會有成本，想要不斷的增值服務(wù)，又再增加成本。YHOUSE悅會另辟蹊徑，把越來越多的商家權(quán)益匯聚在一個平臺上，既給用戶更多的讓利，又沒增加自身運營成本，而且還用更低的成本實現(xiàn)用戶的拉新、激活、活躍以及復(fù)購。

CLV(用戶生命周期價值)要足夠大，CAC(獲客成本)和COC(運營成本)要盡可能小。這就是用戶價值和運營成本的最高博弈。

付費會員制，用戶一生消費的素描者

付費會員制凝聚的是一群平臺忠誠度較高的會員群體，可謂頂層用戶。只有更懂用戶，才能有效滿足他們的需求，刺激消費欲望。由此可見，針對用戶自身的自然特征、社會特征、行為偏好等特征給會員用戶打上標簽，也就是所謂的“千人千面”。而會員個性化營銷更多的就是依賴這些不同屬性，提供專屬、定制服務(wù)。

這些動態(tài)的用戶畫像又反過來讓靜態(tài)的自然屬性和社會特征不斷被更新。隨著消費環(huán)境、時間周期、用戶習慣的不斷發(fā)展，C端的需求又將不斷倒逼S端平臺作出快速反應(yīng)，高效整合。

付費會員制，是用戶一生消費的素描者。這個用戶畫像不僅可以滿足當下的用戶需求，也能為未來用戶需求的開發(fā)提供數(shù)據(jù)依據(jù)。比如YHOUSE悅會平臺的付費會員，上班時間需要咖啡提神，經(jīng)常喝奶茶，喜歡吃西餐，偶爾做個SPA，閑暇時間視頻平臺追個劇，周末有親子互動，節(jié)假日還有自駕游。那么平臺方Y(jié)HOUSE悅會就會精準的營銷推薦諸如星巴克、奈雪の茶、西提牛排、親子酒店、加油卡充值等等服務(wù)。未來，是否有更多的家庭服務(wù)、車主服務(wù)、在線教育、養(yǎng)老計劃等需求需要匹配?用戶畫像將會揭秘答案。這也是付費會員制的價值洼地。

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