直真科技的數(shù)字化秘訣：致遠(yuǎn)協(xié)同驅(qū)動(dòng)“阿米巴”運(yùn)營(yíng)

“我們的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，從過(guò)去的90天左右到目前只需3小時(shí)就能完成一輪預(yù)算，迭代三次就可以完成全年預(yù)算;過(guò)去5年，我們的企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)了近兩倍，而支撐企業(yè)運(yùn)營(yíng)的管理人員卻從80多人優(yōu)化到40人左右;公司運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)部門，也從過(guò)去經(jīng)常的‘碰撞’轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦?lsquo;協(xié)同’。”

這是北京直真科技股份有限公司董事長(zhǎng)(以下簡(jiǎn)稱“直真科技”)袁雋在2019中國(guó)協(xié)同管理高峰論壇暨致遠(yuǎn)互聯(lián)第九屆用戶大會(huì)上的演講內(nèi)容，也是直真科技基于致遠(yuǎn)互聯(lián)協(xié)同運(yùn)營(yíng)中臺(tái)進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)實(shí)踐的階段性效果?！　?/p>

北京直真科技股份有限公司董事長(zhǎng)袁雋

“阿米巴”組織

稻盛和夫，這位日本經(jīng)營(yíng)之圣，其“哲學(xué)”和“實(shí)學(xué)”引入到中國(guó)，前者重塑了不少中國(guó)企業(yè)家的商業(yè)價(jià)值觀，后者則帶來(lái)了新的經(jīng)營(yíng)管理模式——阿米巴模式。

阿米巴模式出現(xiàn)在稻盛和夫創(chuàng)立京瓷的5年后，由于公司規(guī)模擴(kuò)大，無(wú)法兼顧所有部門，“為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢?”，“何不讓這些組織獨(dú)立核算呢?”，由此，稻盛和夫決定從公司組織內(nèi)劃分出一個(gè)個(gè)小集體，便稱之為“阿米巴”。

直真科技就是實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的典型代表之一。2008年11月，北京直真科技股份有限公司正式成立，經(jīng)歷了快速發(fā)展，也遇到了瓶頸，面臨著外部環(huán)境變化和企業(yè)效率下降的困擾，從2015年開(kāi)始變革。“在過(guò)去五年，我們經(jīng)歷了組織變革的三個(gè)階段：從原汁原味的‘阿米巴’1.0，結(jié)合直真科技實(shí)際情況落地的2.0，隨后進(jìn)化到平臺(tái)化經(jīng)營(yíng)的3.0階段，其中我們切入的關(guān)鍵點(diǎn)就是經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改變。”

阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心目標(biāo)在于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)性的人才。在關(guān)鍵的2.0階段，直真科技構(gòu)筑了兩大支撐：經(jīng)營(yíng)機(jī)制和經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)。袁雋認(rèn)為，以經(jīng)營(yíng)機(jī)制為抓手，變革相對(duì)比較容易，可以做到從上到下有序推動(dòng);經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)是以核算為中心而構(gòu)建的一套價(jià)值度量體系，是價(jià)值分配的基礎(chǔ)。

“經(jīng)過(guò)不斷地迭代和演進(jìn)，我們將這套組織變革模式，進(jìn)一步拓展為平臺(tái)化經(jīng)營(yíng)模式，一方面通過(guò)合伙機(jī)制解決利益分配，另一方面通過(guò)數(shù)字運(yùn)營(yíng)將管理的成果鎖住，并不斷沉淀。”袁雋介紹說(shuō)。

賦能型中臺(tái)

直真科技的敏捷轉(zhuǎn)型有兩個(gè)關(guān)鍵，一是將企業(yè)劃分為若干個(gè)獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的小單元，并建立經(jīng)營(yíng)責(zé)任制;二是通過(guò)致遠(yuǎn)協(xié)同，建立賦能型的業(yè)務(wù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)。其過(guò)程經(jīng)歷了打造類阿米巴組織、構(gòu)建事業(yè)合伙機(jī)制、優(yōu)化數(shù)字運(yùn)營(yíng)體系及實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理四個(gè)階段。

第一階段，打造類阿米巴組織：劃小經(jīng)營(yíng)單元、獨(dú)立核算，建立內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)。這一步的關(guān)鍵在于，如何將內(nèi)部協(xié)同和外部協(xié)同有效打通，同時(shí)要有一套支撐變革的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

第二階段，構(gòu)建事業(yè)合伙機(jī)制：經(jīng)過(guò)五年發(fā)展，獨(dú)立核算和經(jīng)營(yíng)單元持續(xù)孵化、裂變。

第三階段，優(yōu)化數(shù)字運(yùn)營(yíng)體系：實(shí)現(xiàn)事先算贏、事中跟蹤，動(dòng)態(tài)核算，形成一套數(shù)字化決策經(jīng)營(yíng)體系。

第四階段，數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理：不斷迭代升級(jí)，基于致遠(yuǎn)互聯(lián)協(xié)同運(yùn)營(yíng)中臺(tái)構(gòu)建了業(yè)財(cái)一體化的經(jīng)營(yíng)IT系統(tǒng)。

“我們2012年開(kāi)始使用致遠(yuǎn)協(xié)同，2015年深化應(yīng)用，結(jié)合組織敏捷轉(zhuǎn)型構(gòu)建了場(chǎng)景化的協(xié)同運(yùn)營(yíng)平臺(tái)以及數(shù)字化經(jīng)營(yíng)支撐體系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利持續(xù)增長(zhǎng)的目的。”

袁雋說(shuō)，直真科技通過(guò)平臺(tái)化的經(jīng)營(yíng)模式，讓企業(yè)能夠像航空母艦一樣，支撐各個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)，讓敏捷的前端組織來(lái)做決策。而致遠(yuǎn)互聯(lián)協(xié)同平臺(tái)就像一個(gè)底座，用于構(gòu)建數(shù)字化運(yùn)營(yíng)中臺(tái)，協(xié)同應(yīng)用提升了組織運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，這就是直真科技的秘訣所在。

“共享”挑戰(zhàn)

一個(gè)個(gè)獨(dú)立的阿米巴團(tuán)隊(duì)，如何獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算?如何將不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變成一個(gè)相對(duì)確定的運(yùn)營(yíng)體系?“面對(duì)多年來(lái)困擾我們的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的共享問(wèn)題，直真科技是通過(guò)致遠(yuǎn)互聯(lián)的協(xié)同方法和軟件平臺(tái)來(lái)解決。”袁雋介紹，每個(gè)行業(yè)、每家企業(yè)的業(yè)務(wù)特征不一樣，如果試圖通過(guò)一套標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系來(lái)解決差異化的業(yè)務(wù)管理問(wèn)題，實(shí)際上是很難的。

“對(duì)于快速成長(zhǎng)中的企業(yè)應(yīng)該如何做?我們的做法是獨(dú)辟蹊徑，通過(guò)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)中臺(tái)來(lái)銜接業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)，從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)的一個(gè)大循環(huán)變成兩個(gè)小循環(huán)：即經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)循環(huán)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)循環(huán)，基于數(shù)據(jù)中臺(tái)來(lái)構(gòu)建場(chǎng)景化的應(yīng)用，由此來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合。通過(guò)五年的實(shí)踐，我們不僅形成了可量化的經(jīng)營(yíng)管理體系，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)財(cái)貫通。”

袁雋表示，“我對(duì)致遠(yuǎn)協(xié)同的理解，是一個(gè)強(qiáng)大的三層體系架構(gòu)平臺(tái)，通過(guò)低代碼開(kāi)發(fā)模式，針對(duì)業(yè)務(wù)特征和經(jīng)營(yíng)需求進(jìn)行建模、定制，構(gòu)建無(wú)限擴(kuò)張的數(shù)字化應(yīng)用場(chǎng)景”。

企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型，分是表象，合才是目的。通過(guò)致遠(yuǎn)的協(xié)同，凝聚企業(yè)的合力，才能達(dá)成共贏。

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