左手生態(tài)右手平臺，互聯(lián)網(wǎng)金融大師兄的取經(jīng)之路

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)逐步滲透進入金融領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)金融在我國的發(fā)展正風(fēng)生水起，行業(yè)催化劑不斷。7月18日，人民銀行、工信部、財政部、證監(jiān)會等中央十部委聯(lián)合出臺了《關(guān)于促進互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》?；ヂ?lián)網(wǎng)金融行業(yè)塵埃落定，迎來了一個嶄新的發(fā)展階段。

在這樣良好的大環(huán)境下，以陸金所、玖富、人人貸等為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)乘風(fēng)崛起，成為了互聯(lián)網(wǎng)金融浪尖的弄潮兒。在這種競爭環(huán)境之下，各家產(chǎn)品頻頻推出，但如何整合業(yè)務(wù)資源，布局移動金融服務(wù)成為了各家比拼的重點。

在玖富九周年之際，國內(nèi)領(lǐng)先的移動金融企業(yè)玖富發(fā)布玖富錢包，成立玖富集團，并且玖富創(chuàng)業(yè)大賽也完滿收官。創(chuàng)業(yè)九周年之際，作為互聯(lián)網(wǎng)金融大師兄的玖富已經(jīng)初具格局。

取經(jīng)路上的九九八十一難

取經(jīng)之路注定不會平坦。大師兄孫悟空曾經(jīng)經(jīng)歷了九九八十一難，玖富作為如今的互聯(lián)網(wǎng)金融大師兄同樣也是如此。

誕生于2006年的玖富，CEO孫雷意氣風(fēng)發(fā)。然而在不足三歲之際，玖富就迎來了2008年那場席卷全球金融危機。寒冬中的玖富創(chuàng)業(yè)維艱，理財產(chǎn)品在金融危機的寒冬中根本就賣不動，六個月一分錢收入也沒有。在金融危機的沖擊下，玖富原本幾百人的隊伍銳減到20人，辦公地點從上千平米的地方搬到兩百平米的地方。

金融的寒冬本無可畏懼，真正令人畏懼的是人心的寒冬。正是面對危機，玖富CEO孫雷另辟蹊徑，推出個人財富診斷系統(tǒng)，用于分析市場上基金、信托等理財產(chǎn)品的安全性和收益性。在金融危機中有切膚之痛的玖富，通過銷售個人財富診斷系統(tǒng)收獲了8萬元收入，但正是這8萬元收入支撐團隊度過了寒冬。危機更讓行業(yè)意識到，提升風(fēng)控能力才是應(yīng)對危機的應(yīng)有能力。

左手生態(tài)右手平臺的大戰(zhàn)略

孫雷曾經(jīng)這樣看待危機：經(jīng)濟周期就像潮水，潮漲時大家一擁而上；潮落時，即使有再好的水性，也只能在沙灘上游泳。07-08年時經(jīng)歷這一艱難時期，客戶突然之間變的保守，不再交易。做互聯(lián)網(wǎng)金融也是一樣，當(dāng)面臨大量實體經(jīng)濟破產(chǎn)和倒閉，借款人喪失還款能力時，微觀層面的風(fēng)控已經(jīng)不足以應(yīng)對。面對經(jīng)濟周期的系統(tǒng)性風(fēng)險時，我們能做的就是預(yù)警，在其降臨之前做好準(zhǔn)備。

為了以更大的體量和更強的靈活性來應(yīng)對危機，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)為此做的往往是形成平臺和構(gòu)建生態(tài)。在這里不得不提到玖富的“Link&Plus”戰(zhàn)略，“Link&Plus”戰(zhàn)略中，Link主打跨界，指的是玖富作為移動互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)平臺，連接一切可用于理財、分期、借貸、大數(shù)據(jù)征信等業(yè)務(wù)的應(yīng)用場景入口，為用戶提供移動便捷的小微金融服務(wù);而Plus是指通過建立移動金融孵化加速器Plus，為互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)業(yè)者提供業(yè)務(wù)扶持、資金資助、導(dǎo)師計劃等一系列服務(wù)，以實現(xiàn)對早期創(chuàng)業(yè)者的幫助，同時推動整個互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的創(chuàng)新升級。

玖富剛剛完成的玖富創(chuàng)業(yè)大賽實際上正是屬于“Link&Plus”戰(zhàn)略中的一環(huán)，通過創(chuàng)業(yè)孵化大賽，尋找互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的獨角獸企業(yè)，將其納入自身平臺體系之中，為未來應(yīng)對市場競爭提供強有力的保障。

除了平臺之外，生態(tài)場景建設(shè)，也是互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域最重要的一環(huán)?！皥鼍皶r代”下的“場景金融”同現(xiàn)實社會的金融體系一樣，擁有完整的金融核心功能：在特定的環(huán)境下進行資源的時間和空間的配置，從而實現(xiàn)資金融通。為此，玖富則是針對房、車、白領(lǐng)生活消費、校園金融四大金融重點領(lǐng)域進行了布局，突出消費場景對于移動金融的業(yè)務(wù)拉動。

“傳統(tǒng)金融重交易輕場景，玖富正在努力打造一個場景化的普惠金融生態(tài)鏈”，孫雷對此表示，“我們并不希望在一個企業(yè)內(nèi)塑造單一英雄，我們希望是整個戰(zhàn)隊出征，形成類似細胞快速裂變的生態(tài)鏈，更開放的開展便捷高效的金融服務(wù)。這點是玖富的重要戰(zhàn)略和企業(yè)文化，也玖富獨具一格的戰(zhàn)略文化”。

平臺和生態(tài)的未來何在

平臺和生態(tài)終究還是為了形成一個強大的服務(wù)體系，做一個基礎(chǔ)性的金融服務(wù)工程。在這樣的指導(dǎo)思維下，個人賬戶為核心，構(gòu)建移動金融整合服務(wù)能力使是所有互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)最為夢寐以求的能力。

在互聯(lián)網(wǎng)金融模式下，因為有搜索引擎、大數(shù)據(jù)、社交網(wǎng)絡(luò)和云計算，市場信息不對稱程度非常低，交易雙方在資金期限匹配、風(fēng)險分擔(dān)的成本非常低，銀行、券商和交易所等中介都不起作用；貸款、股票、債券等的發(fā)行和交易以及券款支付直接在網(wǎng)上進行，這個市場充分有效，接近一般均衡定理描述的無金融中介狀態(tài)。

在無金融中介的情況下，形成整合能力顯得尤為重要。為此，玖富宣布整合旗下產(chǎn)品和業(yè)務(wù)資源，成立“玖富金服集團”，整合互聯(lián)網(wǎng)小微借貸、O2O消費金融、個人投資理財、互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)管理、互聯(lián)網(wǎng)銀行咨詢運營、大數(shù)據(jù)風(fēng)險評估等多項業(yè)務(wù)，打造以移動金融為特色的綜合性金融服務(wù)集團，這在很大程度上可以說是順應(yīng)了潮流，可以更高效地資源配置效率，并在促進經(jīng)濟增長流通的同時，大幅減少交易成本。這也標(biāo)志著玖富跨產(chǎn)品功能的整合，把多個指頭握成一個拳頭的開始。

作為互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的大師兄，這次很有意思的一個點是，旗下猴頭悟空標(biāo)志正式成為玖富金服集團的官方頭像，代表玖富移動金融所倡導(dǎo)的大師兄悟空的精神。作為互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的領(lǐng)頭羊或者說是大師兄，玖富的嘗試很值得期待。

玖富的集團化作戰(zhàn)的概念很像雷軍系、小米系的特點，可以預(yù)見的是在理財端、征信端以及資產(chǎn)端等多領(lǐng)域的整合將讓冰山下那個未來的金融帝國浮出水面。

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