京東變局下的四大“痛點”

2009年3月的一次早會上，距離徐雷加入京東不過一年時間，劉強東突然開口：“我忙不過來，你來負(fù)責(zé)企業(yè)銷售吧?！本桶丫〇|的市場拓展全都丟到徐雷肩上。

在京東的這些年，徐雷一直“聽從指揮”，指哪打哪，戰(zhàn)績不俗。如今劉強東把CEO的位子讓給徐雷，他卻坐的不太踏實。

創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，每一位繼任者都不容易。而劉強東的繼任者徐雷更為不易，導(dǎo)致?lián)蜟EO短短半年就大吐苦水。在1月19日京東物流召開的年度表彰大會上，徐雷在演講一開始就表示：“坦率的講，我確實很焦慮?！?/p>

徐雷稱，京東未來要迎接好四個變化：從單純追求數(shù)字，到追求有質(zhì)量增長的變化；從單純以貨為中心，到以客戶為中心的變化；從縱向垂直一體化的組織架構(gòu)，到積木化前中后臺的變化；從創(chuàng)造數(shù)字到創(chuàng)造價值的人才激勵導(dǎo)向的變化。

對于徐雷來說，他的上位實在是形勢所迫。等待他的，恐怕不是燒得很旺的新官上任三把火，而是四大挑戰(zhàn)。

痛點之一：高增長成過去時

2018年第三季度，京東的商品交易總額（GMV）為3948億元，同比增長30%，環(huán)比下跌10%。自2018年以來，京東GMV同比一直維持在30%左右。

表面上看，這個數(shù)字沒有發(fā)生太大變化，其實要歸功于京東的GMV統(tǒng)計口徑調(diào)整。上市僅4年半的京東，已經(jīng)7次修改GMV統(tǒng)計口徑。即便這樣，GMV增速一直艱難維持在30%左右，已經(jīng)很能說明增長乏力的問題。

凈營收方面，去年第三季度京東凈營收為1048億元，同比增長25.1%，環(huán)比下滑10%，這是京東凈營收同比增速首次低于30%，并且京東降低了第四季度凈收入預(yù)期，只有18%-23%的增長。這意味著，京東凈收入增速在跌破30%之后，正在向跌破20%靠近。

而阿里巴巴發(fā)布的截至2018年9月30日的財報顯示，收入人民幣851.5億元，同比增速54%，其中核心電商業(yè)務(wù)724.8億，同比增長56%。自2016年一季度開始，阿里營收增速就一直超過京東，保持著50%以上的勢頭。

痛點之二：用戶正在拋棄京東

截至2018年9月30日，京東活躍用戶數(shù)為3.052億，同比增長14%，增速逐漸放緩。若論環(huán)比，京東2018年第三季度的活躍用戶數(shù)比第二季度減少860萬。

面對活躍用戶數(shù)下滑，京東將原因歸咎于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增速放緩。但尷尬的是阿里巴巴同期活躍用戶新增2500萬，達(dá)6.01億。拼多多活躍買家數(shù)達(dá)到3.855億，同比增長144%，超過了京東的3.052億。

徐雷不得不承認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)紅利消失后，爭奪“增量”市場變得艱難；在飽和的“存量”市場，更加殘酷的競爭難以避免。

京東蒸發(fā)的用戶去哪了？答案是被社交、短視頻以及精品電商分流了。社交電商如拼多多、蘇寧拼購、云集、小紅書發(fā)展速度迅猛，采用社交裂變等方式急速獲取用戶；而精品電商如嚴(yán)選、企鵝優(yōu)品、米家有品以及短視頻電商如抖音、快手等都在分流京東的用戶，而傳統(tǒng)零售電商巨頭阿里巴巴、蘇寧易購也在通過線上線下夾擊京東。

更加嚴(yán)峻的是，京東早前與騰訊微信合作獲取大量用戶，如今，隨著騰訊微信引入大量第三方電商，京東的流量也被瓜分，騰訊引流效果有所減弱。

痛點之三：組織架構(gòu)缺乏創(chuàng)新

京東商城年底進(jìn)行了一次大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，將原先以品類為核心的縱向一體化架構(gòu)，變成以客戶為中心的前中后臺架構(gòu)。

根據(jù)公告，能夠發(fā)現(xiàn)京東本次組織架構(gòu)調(diào)整的三個關(guān)鍵。第一、京東集團(tuán)CMO、京東商城輪值CEO徐雷成為了僅次于劉強東的重要人物；第二、和阿里、蘇寧易購一樣劃分出前中后臺，強調(diào)協(xié)同合作；第三、成立拼購業(yè)務(wù)部。

第一點是因為劉強東事件不得不做出調(diào)整，第二點是在前一點的基礎(chǔ)上，追隨阿里的腳步；第三點則是對標(biāo)拼多多、蘇寧拼購。

曾經(jīng)被認(rèn)為銳意進(jìn)取的京東，現(xiàn)在的策略顯得保守許多。不過這也是身不由己，對于現(xiàn)在的京東來說，安全第一。

在2017年，劉強東就提出，京東將由垂直一體化走向一體化開放，打造積木型組織。除了電商主業(yè)之外，他要求京東未來可以將物流、數(shù)字流、信息流、資金流等基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)像積木一樣一塊塊開放，讓客戶可以靈活選擇模塊，組成一個滿足自身需求的新模型。

這個業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)基本思路的轉(zhuǎn)變，也是徐雷提出的京東四大變化的基礎(chǔ)。但從組織內(nèi)部，思路的顛覆并沒有那么容易發(fā)生?！安煌块T之間由于屁股坐在不同的位置，各說各話，推諉扯皮，缺乏統(tǒng)一的話語體系和行為邏輯?！?/p>

痛點之四：大范圍人事變局

唯KPI論和“交數(shù)”文化盛行，這是很多大公司的通病。但是徐雷單獨將這點提出來，不僅僅是為了提高效率，也是為了自己能夠放開手腳。

徐雷說：“我們的組織能力和行為方式出現(xiàn)了問題：客戶為先的價值觀被稀釋，唯KPI論和‘交數(shù)’文化盛行，部門墻越來越高，自說自話，沒有統(tǒng)一的經(jīng)營邏輯，對外界變化反應(yīng)越來越慢，對客戶傲慢了。我們由一個行業(yè)的顛覆者變成了被挑戰(zhàn)者?！?/p>

為了扭轉(zhuǎn)員工的既有思維，徐雷表示要打破以財務(wù)目標(biāo)考核的模式，轉(zhuǎn)向以客戶為中心創(chuàng)造價值。

相應(yīng)的，京東的領(lǐng)導(dǎo)層梯隊自然要發(fā)生變化，徐雷表示，“未來京東的組織將加速扁平化，減少匯報層級，加強一線授權(quán)。同時，更多年輕人將承擔(dān)關(guān)鍵任務(wù)，走上核心崗位?！边@意味著京東未來要面臨大范圍內(nèi)部人事調(diào)整，一朝天子一朝臣，新人笑的同時，勢必會有舊人哭。

京東的權(quán)力交接、新老斗爭恐怕要持續(xù)一段時間。霸道、強勢的劉強東退后，相對“文青”的徐雷上前，是不是鎮(zhèn)得住京東內(nèi)部各個山頭，目前看來有待觀察。

過去一年，京東遭遇一系列問題：股價下滑，逼近破發(fā)；GMV增速放緩；活躍用戶數(shù)量下降，以及創(chuàng)始人危機。無論從外部還是內(nèi)部看，京東都遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

徐雷面對這些，不僅是累，還有恐懼與焦慮。謀求四大變化，實則對應(yīng)了四大痛點，“四大變化，其實每一項單獨來看，都不亞于對組織進(jìn)行徹底的重寫，尤其是對于超過3萬人的大型商業(yè)組織來說，更是極具挑戰(zhàn)，可以預(yù)見到過程會異常艱辛、異常痛苦。”徐雷在演講中這樣說。

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