提高創(chuàng)業(yè)成功概率 決策實(shí)施前的“事前驗(yàn)尸”

近期，資本寒冬論喧囂塵上，有的說(shuō)這是資本下行的必然，有的說(shuō)這是創(chuàng)投機(jī)構(gòu)放風(fēng)謀求利益之舉。無(wú)論哪種說(shuō)法是正確的，創(chuàng)業(yè)者明顯地感到環(huán)境已大不如前。從幾個(gè)月前滴滴打車和快的打車合并、58同城和趕集網(wǎng)合并，直至美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的合并。企業(yè)抱團(tuán)取暖已是不爭(zhēng)的事實(shí)，業(yè)內(nèi)人士發(fā)出環(huán)境變?cè)愀饬说难哉?。?duì)于更多的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，如何熬過這段時(shí)間，并走向最終的成功才是當(dāng)前最先要考慮之事。

其實(shí)，即使沒有資本寒冬，按照硅谷法則中9成創(chuàng)業(yè)公司會(huì)倒閉、90%孵化器將失敗的規(guī)律，創(chuàng)業(yè)者失敗的概率也是非常之高。那么，創(chuàng)業(yè)者失敗的原因是什么呢?除了不可抗力的原因影響，大部分創(chuàng)業(yè)者的失敗都是源于執(zhí)行的決策不符合現(xiàn)實(shí)需求。最具代表意義的案例如柯達(dá)、諾基亞、HTC等，世界著名的咨詢公司——美國(guó)蘭德公司認(rèn)為世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的。

可見，提高決策的成功率，就能大大降低創(chuàng)業(yè)失敗的概率，對(duì)此2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者心理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹尼爾?卡尼曼認(rèn)為“事前驗(yàn)尸”是解決決策失誤的一個(gè)良策。

決策為何總是錯(cuò)的?過度樂觀的代價(jià)

想要保證決策大部分都是正確，就要先明白一件事，無(wú)論多么聰明的人都會(huì)做出一些很“蠢”的決策，包括三國(guó)演義里料事如神的諸葛亮也有痛失街亭的一幕。難道人真的不可能做到永遠(yuǎn)正確嗎?答案是正確的，世界上不存在能永遠(yuǎn)保持正確的人，所以決策失誤是難以避免，創(chuàng)業(yè)者不用為此過多擔(dān)憂。就像森林里兩個(gè)人被老虎追趕的小故事一樣，你要做的就是跑的比另一個(gè)人快，或者說(shuō)犯更少的錯(cuò)誤，那么你的成功機(jī)會(huì)就會(huì)大大提高。

根據(jù)丹尼爾?卡尼曼對(duì)人類行為的研究發(fā)現(xiàn)，聰明人之所以犯“蠢”事，過度樂觀是一個(gè)很重要的因素。首先要必須承認(rèn)，成功的學(xué)者、發(fā)明家、企業(yè)家都有一個(gè)共性，那就是樂觀心態(tài)。樂觀心態(tài)讓這些人積極尋求挑戰(zhàn)，愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，所以才能在不同的領(lǐng)域收獲成功。當(dāng)然除了這些努力外，運(yùn)氣好也是一個(gè)主要因素。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，在尚未功成名就之時(shí)，選擇了錯(cuò)誤決策代價(jià)是昂貴的，但又不能因噎廢食，樂觀向上的心還是要保持，那如何才能在樂觀中保持適中而不過度呢?有句話叫當(dāng)局者迷，依靠自己警覺是很難做到的，不過，有一個(gè)好的辦法可以減少?zèng)Q策失誤，那就是“事前驗(yàn)尸”。

“事前驗(yàn)尸”：減少?zèng)Q策失誤的好方法

前文已經(jīng)說(shuō)過，決策失誤的存在是無(wú)法徹底消除。而在創(chuàng)業(yè)中不犯錯(cuò)的公司鮮有，包括BAT巨頭創(chuàng)始人李彥宏、馬云、馬化騰犯錯(cuò)的小故事網(wǎng)上已經(jīng)非常多，在特定時(shí)期他們也都面臨著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如曾經(jīng)盈利能力強(qiáng)過百度的3721，阿里巴巴創(chuàng)立淘寶時(shí)的勁敵易趣，騰訊在初創(chuàng)期間雖然鮮有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻一直未找到盈利模式險(xiǎn)些賣掉。所以，減少?zèng)Q策中的失誤，再結(jié)合運(yùn)氣，就能大大提高你的創(chuàng)業(yè)成功幾率。

最早提出事前驗(yàn)尸的是心理學(xué)家加里?克萊恩，他發(fā)現(xiàn)組織能比個(gè)人更能抑制樂觀情緒，加里?克萊恩提議當(dāng)一個(gè)決策被最終確定之時(shí)，應(yīng)該將所有對(duì)這個(gè)決策有所了解的人開一次簡(jiǎn)短的會(huì)議，所有人參與一個(gè)假設(shè)，那就是：“設(shè)想我們?cè)谝荒旰蟮慕裉煲呀?jīng)實(shí)施了現(xiàn)有計(jì)劃，但結(jié)果慘敗。請(qǐng)用5~10分鐘寫下這次慘敗的緣由?！边@就是經(jīng)典的“事前驗(yàn)尸”，根據(jù)加里?克萊恩的設(shè)想，如果每個(gè)對(duì)決策有所了解的人，從決策為何失敗出發(fā)發(fā)表看法，那么就像一次驗(yàn)尸，提前將決策里也許過于樂觀的地方找出來(lái)，這對(duì)于減少?zèng)Q策失誤十分有價(jià)值。

假如多人決策還需要“事前驗(yàn)尸”嗎?

現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)大多數(shù)都會(huì)采取民主制度，很多決策并非創(chuàng)始人一個(gè)人拍板，可能是多個(gè)創(chuàng)始人，甚至有的是全體發(fā)表看法，一個(gè)決策才會(huì)出現(xiàn)。那么這種非獨(dú)裁式、多人決策就完全不存在過度樂觀現(xiàn)象了嗎?答案顯然不是，這事還要從頭說(shuō)起，許多看似民主的決策其實(shí)并非完全是客觀，就像有人批評(píng)古羅馬民主制度比的是聲音大一樣。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中由于講究民主，某些擁有十足魅力的個(gè)別人，或者有些團(tuán)隊(duì)成員故意奉承領(lǐng)導(dǎo)，都會(huì)造成團(tuán)隊(duì)成員受某些人影響，造成意見趨同的情況出現(xiàn)。

而且當(dāng)團(tuán)隊(duì)決策討論漸漸偏向一方的時(shí)候，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)受到集體思考影響。尤其是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)宣布了明確的個(gè)人意圖時(shí)，其他成員對(duì)將要拍板的決策的可行性和疑慮就會(huì)減弱，所以團(tuán)隊(duì)決策很容易出現(xiàn)一種和諧的局面，一旦集體意識(shí)塑成，個(gè)人很容易選擇站隊(duì)，以顯示自己和團(tuán)隊(duì)的一致性。所以說(shuō)，即使是多人決策仍然難以改觀樂觀傾向的影響。

事前驗(yàn)尸的好處就在于，它可以引發(fā)懷疑，給予支持決策的人探尋他們之前未能考慮到，但真實(shí)存在的威脅?？梢哉f(shuō)事前驗(yàn)尸并非靈丹妙藥，只是它給予了創(chuàng)業(yè)者一個(gè)多面看問題的途徑，由于每個(gè)人的水平都不盡相同，事前驗(yàn)尸未必能夠徹底讓計(jì)劃完美無(wú)瑕。至少在避免愚蠢的錯(cuò)誤方面，或者給予最終決策者真實(shí)危機(jī)提醒方面，有著難以替代的好處。

過度自信并非個(gè)例，這是一個(gè)普遍現(xiàn)象

創(chuàng)業(yè)者大多數(shù)都會(huì)想當(dāng)然的認(rèn)為自己是理性的，即使一事無(wú)成的大眾，也很少有人會(huì)覺得自己不理性。但很多的事例表明過度自信并非是個(gè)別人的“特權(quán)”，而是一個(gè)覆蓋范圍非常廣泛的社會(huì)現(xiàn)象，最能證明的就是股市，每個(gè)股市泡沫期都會(huì)有無(wú)數(shù)的樂觀股民，對(duì)潛在的危機(jī)視而不見瘋狂的投資那些“不靠譜”的公司。反面的例子則是某些公眾關(guān)注度極高的上市公司一旦陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，就可引發(fā)整個(gè)股市的暴跌，當(dāng)我們反過頭去看那些引起股災(zāi)的危機(jī)事件，危害并沒有想象中的那么嚴(yán)重。

丹尼爾?卡尼曼在美國(guó)曾做過一個(gè)調(diào)查，他組織了一次對(duì)小型創(chuàng)業(yè)者的問卷調(diào)查，有81%的小型企業(yè)認(rèn)為自己成功幾率高達(dá)70%以上，其中33%的創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為自己失敗的可能性是0。然而根據(jù)真實(shí)的數(shù)據(jù)，在美國(guó)小型企業(yè)能夠生存5年以上的概率是35%。從70%高于真實(shí)數(shù)據(jù)35%一倍來(lái)看，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者對(duì)成功評(píng)估同現(xiàn)實(shí)相比都是過于樂觀的。這些佼佼者們自然有樂觀的資本，不過創(chuàng)業(yè)是個(gè)理性的事，明白自己也會(huì)失誤這個(gè)事實(shí)，對(duì)創(chuàng)業(yè)總是件好事。

除了“事前驗(yàn)尸”還要多聽取外部意見

創(chuàng)業(yè)者的樂觀與團(tuán)隊(duì)的服從性上文已經(jīng)講過，我們將這種來(lái)自于團(tuán)隊(duì)的意見統(tǒng)稱為“內(nèi)部意見”，而另一些非團(tuán)隊(duì)成員，或者有著團(tuán)隊(duì)中其他成員沒有的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人對(duì)決策的看法，統(tǒng)稱為“外部意見”。雖然我們知道事前驗(yàn)尸是個(gè)好辦法，但假如提出意見的人都是內(nèi)部的，仍然難逃脫局限性。對(duì)此丹尼爾?卡尼曼覺得決策過程中多聽取外部意見意義非常大，然而現(xiàn)實(shí)中卻并非這樣，因?yàn)榇蟛糠謩?chuàng)業(yè)者對(duì)外部意見都是排斥的。

包括丹尼爾?卡尼曼本人，曾經(jīng)組織了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中包括幾位經(jīng)驗(yàn)豐富的老師，希望就《判斷與決策》設(shè)計(jì)課程內(nèi)容，并準(zhǔn)備編寫一本完整的教材。在正式開始之前團(tuán)隊(duì)曾對(duì)教材完成需要的時(shí)間做過評(píng)估，在場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)成員大多數(shù)預(yù)估兩年左右完成，最低估值為一年半，最高估值為兩年半，真實(shí)的是這本教材8年后才真正的編寫完成。

在這個(gè)預(yù)估會(huì)議中有個(gè)小插曲，丹尼爾?卡尼曼問了課程編制專家希莫的“外部意見”，詢問了大多數(shù)同類教材完成所需的時(shí)間都是多少，希莫回答“沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)是少于7年，最多用了10年時(shí)間，而且大約40%是失敗的?！卑ǖつ釥?卡尼曼在內(nèi)，當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)受樂觀情緒左右，認(rèn)為自己團(tuán)隊(duì)會(huì)是個(gè)意外，其他同類教材完成所需要的時(shí)間不用作為參考，而事實(shí)卻正好相反。

創(chuàng)業(yè)是件既需要智慧又要借助運(yùn)氣的事情，決策符不符合現(xiàn)實(shí)情況，對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司的生死起到了決定性作用。我們要懂得樂觀情緒可以激勵(lì)我們度過低潮期，但保持隨時(shí)聽取外部意見的習(xí)慣，對(duì)每個(gè)決策“事前驗(yàn)尸”，是保證我們比其他人錯(cuò)誤更少的最好辦法。至少要做到重大決策的“事前驗(yàn)尸”，因?yàn)殄e(cuò)的更少，就是對(duì)的更多。

首發(fā)《創(chuàng)業(yè)天下》雜志

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