7月的杭州酷熱，網(wǎng)易嚴(yán)選2019年Q2季度會上，20多位高管和業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人被分成自四個小組，對于“嚴(yán)選未來是什么”的問題進(jìn)行沙盤推演。比起“過數(shù)據(jù)”的例行公事，這次會議專門給推演環(huán)節(jié)留出了大段時間，有參與者稱其“情況特殊”、“氣氛嚴(yán)肅”、“爭吵中能感到大家的熱情”。
“2018年嚴(yán)選碰到一些困難，庫存水位很高，銷售沒有達(dá)到預(yù)期，到這一年結(jié)束時大家壓力的確挺大的，”一位與會者告訴36氪，“2019上半年所有職能部分負(fù)責(zé)人都在問自己，到底是什么環(huán)節(jié)出了問題?”
立項于2015年，次年正式上線的網(wǎng)易嚴(yán)選曾被視為2016年“最值得關(guān)注”的商業(yè)模式，但這種光環(huán)和初期的爆發(fā)增長一度掩蓋了其艱辛。它不同于阿里、京東、拼多多這類撮合用戶和商家、品牌方的電商平臺，而是要親自下場“做貨”，這意味著揣摩用戶喜歡何種商品，對接大量工廠并嚴(yán)格品控，以及為支付了巨額采購資金的、可能高企的庫存大傷腦筋。
這顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)跳出了網(wǎng)易的舒適區(qū)。
從做郵箱到做門戶，再到游戲收入占比接近8成，網(wǎng)易從任何意義上講都是一家典型的互聯(lián)網(wǎng)公司，靠大流量和高毛利業(yè)務(wù)生存。在將考拉這個跨境電商業(yè)務(wù)賣給阿里后，嚴(yán)選更成了網(wǎng)易體系內(nèi)唯一的“非虛擬”業(yè)務(wù)。
從外部看，嚴(yán)選已經(jīng)走下眾人效仿的神壇，36氪從多渠道獲知，嚴(yán)選設(shè)下的2017年70億GMV、2018年200億GMV的目標(biāo)并未實現(xiàn);從內(nèi)部看，不少員工因為沒有達(dá)成KPI而沮喪，“覺得使不上力”，亟需凝聚共識、錨定航向。
某種程度上說，這正是2019一整年中嚴(yán)選在做的事——對外幾乎沒有聲音，對內(nèi)調(diào)整架構(gòu)、梳理定位，圍繞“到底是做平臺還是品牌”、“什么是正路什么是岔路”、“哪些業(yè)務(wù)流程還不成熟”的討論持續(xù)進(jìn)行，直至Q2季度會達(dá)到高峰。
到2019年10月底，網(wǎng)易嚴(yán)選迎來新任CEO梁鈞。這次任命更是一個強烈的信號，說明網(wǎng)易在重新思考嚴(yán)選的過去和未來。
01平臺還是品牌？
梁鈞是網(wǎng)易工號0001的員工，23年前和丁磊共同創(chuàng)業(yè)，在對互聯(lián)網(wǎng)一無所知的情況下“下載了些資料，買了些英文版的書自學(xué)做起來”。此番回歸嚴(yán)選前，他和丁磊有一次重要會面，對兩件事印象深刻：一是“這么多年來丁磊性格和處事方式?jīng)]怎么改變“，二是丁磊向他坦承嚴(yán)選這個業(yè)務(wù)“踩過很多坑”。
隨后，丁磊陸陸續(xù)續(xù)給梁鈞推了200多個人，有網(wǎng)易內(nèi)部其他業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人，也有供應(yīng)鏈方面的專家。梁鈞就一個個約他們見面，談內(nèi)部協(xié)作、請教專業(yè)問題、聽取他們對于嚴(yán)選的看法。
梁鈞性格隨和，不熟悉他的員工稱其“寡言”。這或許跟他空降伊始的工作方法有關(guān)——自去年10月上任后的前三個月里，梁鈞參加了嚴(yán)選內(nèi)部大大小小、有時“從早排到晚”的會議，但基本在聽、很少發(fā)言，以免“在沒有完全了解業(yè)務(wù)的情況下影響下屬行動”。
但留給梁鈞慢慢熟悉業(yè)務(wù)的時間并不多。
在經(jīng)歷了爆發(fā)增長、大量擴品、庫存危機、增速放緩的三年后，網(wǎng)易嚴(yán)選迫切需要回答的是，它的定位到底是電商平臺還是消費品牌?這個問題背后的本質(zhì)是，一個過于激進(jìn)的目標(biāo)對于員工工作方式和心態(tài)的影響，以及它該如何被矯正。
“網(wǎng)易當(dāng)時有兩塊電商業(yè)務(wù)，考拉完全是平臺模式，GMV增長很快，嚴(yán)選前期增長也非?？?，給人一種錯覺是兩個業(yè)務(wù)都能重復(fù)相似的增速。”梁鈞對36氪復(fù)盤管理層心態(tài)時稱。
一個更通俗的表達(dá)是，“我們在前端長得跟平臺電商太像了，”網(wǎng)易嚴(yán)選COO石聞一說。當(dāng)用戶下載并打開嚴(yán)選APP時，他們期待的就是一個淘寶京東似的、琳瑯滿目的商品世界。
網(wǎng)易嚴(yán)選的種子用戶來自網(wǎng)易郵箱，這份令無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司眼熱的、“夠吃很久的流量”卻讓嚴(yán)選團(tuán)隊在早期陷入棘手局面。
當(dāng)時最常見的用戶抱怨就是產(chǎn)品太少、缺貨嚴(yán)重。食品母嬰品類總監(jiān)松根記得，2016年時，很多商品只要一上新就遇到“秒空”的情況，他負(fù)責(zé)的一款曲奇起定量5000份，原本預(yù)期能賣幾個月，沒料到四、五天就賣完了。
類似情況在許多品類中出現(xiàn)。瘋漲的用戶需求和一些爆款單品多少干擾了管理層的預(yù)期。據(jù)36氪了解，到2017年結(jié)束時，實際年銷售額與預(yù)訂目標(biāo)仍有一定差距。
除了上層傳導(dǎo)的目標(biāo)壓力外，基層員工們也被一種巨大的創(chuàng)業(yè)熱情所驅(qū)趕。“沒想到這股風(fēng)我們抓得那么準(zhǔn)，一下子就爆了，勝利來得太突然，所以前兩年大家的信心很強，工作熱情也很高。”一位嚴(yán)選初創(chuàng)團(tuán)隊的核心員工告訴36氪。
公允地說，嚴(yán)選模式的確很難找到對標(biāo)者，這使其在設(shè)立目標(biāo)時容易失焦。
它不是典型的消費品牌。那些已經(jīng)深入人心的消費品牌大都發(fā)源于線下，要么像可口可樂一樣進(jìn)入便利店、商超渠道，要么像優(yōu)衣庫、宜家、MUJI自己開門店，而當(dāng)它們走向線上時，入駐幾家平臺是更普遍的做法，而非自建官網(wǎng)或APP。
它當(dāng)然也不是典型的電商平臺。就連自營起家的京東也只做采銷工作，幾乎不用和工廠打交道。而嚴(yán)選早期，一個商品從無到有，從項目調(diào)研到上線開售，一般需要3-6個月。
“我們產(chǎn)品的同學(xué)會去看其他的電商平臺APP怎么做，但是做商品的、供應(yīng)鏈的同學(xué)，又要看普通的消費品品牌怎么做，大家對標(biāo)的東西都不太一樣，因此容易迷惑。”石聞一說。
“迷惑”的一個典型表現(xiàn)是市場營銷策略的偏離。
網(wǎng)易嚴(yán)選市場營銷負(fù)責(zé)人稱，2019年之前，嚴(yán)選會大量采用“首單給補貼”、“零元領(lǐng)商品”等互聯(lián)網(wǎng)平臺式的增長裂變手段，也贊助一些受眾偏下沉市場的電視節(jié)目，“不管男女老少先薅進(jìn)來再說”。就連當(dāng)時名噪一時的“大牌制造商”定位，回過頭看也離品牌的打法相去甚遠(yuǎn)。
一位網(wǎng)易前員工則告訴36氪，關(guān)于“平臺還是品牌”的路線之爭在嚴(yán)選內(nèi)部從很早就開始了。在他看來，平臺思維就會重點考核GMV，而品牌思維則會重點考核利潤率，兩者會對下形成不同的行為導(dǎo)向。直到他2019年離開時，似乎很多基層員工還無法說清楚這個問題。
毫無疑問，梁鈞需要終結(jié)搖擺，給出唯一答案。
2020年的網(wǎng)易嚴(yán)選年會趕在新冠疫情到來前舉辦，梁鈞發(fā)言的主題是“初心再出發(fā)”。他向在場1000多名員工表示，嚴(yán)選現(xiàn)階段的目標(biāo)是成為“為中國消費者提供美好生活的國民品牌”，核心是打造商品力，同時建立完善的風(fēng)控體系。
這個定位的另一層意思是，品牌生意需要更持久的耐心和更長期的投入。“‘再按照平臺要求去增長絕對是做不到的，品牌應(yīng)該追求健康的增速。’”梁鈞說，“我見面第一句話就跟丁磊談這個事情了。”
毫無疑問，這是關(guān)乎網(wǎng)易嚴(yán)選最重要的一個共識。但它絕不是輕輕松松就達(dá)成的。
網(wǎng)易創(chuàng)始人、CEO丁磊
02踩坑與補課
庫存問題是網(wǎng)易嚴(yán)選踩過最大的坑。
松根向36氪復(fù)盤了這樣一個案例。
2017年4月，嚴(yán)選推出了一款別名“毛毛蟲”的兒童運動鞋，首批三萬雙，不到一個月就賣斷貨了。由于這款鞋的生產(chǎn)周期是4個月，采購部門需要預(yù)測4個月后的銷量來下新訂單。“按當(dāng)時嚴(yán)選的速度，4個月后銷量可能是現(xiàn)在的2倍，也可能是10倍，這個預(yù)測難度就大了。”松根說。
從財務(wù)健康的角度，嚴(yán)選應(yīng)該少備貨，但從滿足用戶需求的角度，嚴(yán)選應(yīng)該多備貨——當(dāng)時，嚴(yán)選面臨太多用戶對于缺貨的抱怨，微博上、客服端擠滿了詢問何時補貨的咨詢和投訴。
最終，嚴(yán)選選擇了后一種策略。他們對1到12歲每個尺碼、每個顏色的“毛毛蟲”按一萬雙備貨，一下子備了20萬雙，“結(jié)果花了一年多時間才消化完不好賣的顏色或尺碼”。
類似情形在多個品類都出現(xiàn)過，服裝配飾等時尚類是重災(zāi)區(qū)。石聞一對36氪直言，”天冷天熱、款式色號，都讓服裝品類歷來面臨最嚴(yán)格的庫存考驗。”當(dāng)嚴(yán)選發(fā)現(xiàn)他們“18年還要清17年的款、19年還要清18年的款”時，明明一個高毛利的品類竟然要虧錢了。
Ella是網(wǎng)易嚴(yán)選供應(yīng)鏈計劃部門負(fù)責(zé)人，2017年底加入嚴(yán)選前，曾在耐克供應(yīng)鏈部門工作。對于互聯(lián)網(wǎng)公司和品牌公司的差異，她早有心理準(zhǔn)備，但真正進(jìn)入嚴(yán)選才發(fā)現(xiàn)，它的業(yè)務(wù)邏輯、流程間的協(xié)同性，都和單一品類的品牌公司“有蠻大差距”。
“商品開發(fā)團(tuán)隊會同時做采買決策，當(dāng)時缺乏數(shù)據(jù)沉淀，決策偏感性，對采這件事有時趨于樂觀，”Ella說，“而嚴(yán)選的內(nèi)部機制，又對采買決策缺乏校準(zhǔn)。”
和“單個品類備貨太多”相對的另一種情形是“品類太多”。
進(jìn)入2017年后，網(wǎng)易嚴(yán)選進(jìn)入高速擴品期，圍繞“用戶家居生活方方面面的需求”，對八大品類進(jìn)行填充，連續(xù)兩年每年上的新品超過2000個SPU，如果算上同款的不同色、號，更是高達(dá)上萬SKU。
回過頭看，幾位嚴(yán)選中高管均對36 氪表示，這其中不乏為了滿足用戶爆發(fā)性需求，而導(dǎo)致的對“嚴(yán)選”初衷的背離。
例如兒童座椅。2018年的時候，嚴(yán)選上光兒童安全座椅有5、6款，各年齡段、各價格區(qū)間相互之間有重疊，0-6歲、0-4歲、3-12歲、9個月-12歲都分別有一款，用戶眼花繚亂，“無法按照年齡、功能來快速進(jìn)行購買決策”。
SPU過多帶來的直接挑戰(zhàn)是，銷量預(yù)測的工作需要細(xì)分到更小類目，工作量和復(fù)雜程度都大大增加，“一個過去只盯五六十個商品的同學(xué)可能需要盯兩三百個商品了”，這無疑讓精準(zhǔn)計劃庫存更難了。
冰凍三尺，嚴(yán)選的庫存問題嚴(yán)重暴露出來是2018年雙11。
這次雙11前前后后持續(xù)了13天，但是按日監(jiān)控的銷售情況和目標(biāo)差距很大，與此同時，三四個月前訂的貨還在絡(luò)繹不絕涌入倉庫，“這個時候我們意識到，策略出問題了。”Ella告訴36氪。
據(jù)36氪了解，嚴(yán)選全站的“庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)”在歷史最高點達(dá)到150天，這意味著要賣掉現(xiàn)有倉庫里所有的貨品，需要長達(dá)5個月時間。雖然食品品類的庫轉(zhuǎn)僅二三十天，優(yōu)于行業(yè)均值，但服裝配飾等時尚類商品的庫存很高，對比優(yōu)衣庫等服裝品牌差距很大。
與此同時，高速沖刺、全員緊繃的工作節(jié)奏為品控、履約、售后等后端埋了許多雷。2017年時，互聯(lián)網(wǎng)資深評論家Keso購買了一款嚴(yán)選炒鍋，但在使用中手柄出現(xiàn)開裂，隨后發(fā)文質(zhì)疑。為此，嚴(yán)選緊急下架了這款鍋，并全面召回。當(dāng)越來越多嚴(yán)選用戶評論稱“第三批、第四批的商品質(zhì)量不如第一批的”、“退換貨渠道不暢”等，所有人都意識到，必須剎車了。
石聞一稱，2018年下半年起，嚴(yán)選高管團(tuán)隊首次明確了“GMV不應(yīng)該成為唯一目標(biāo)”，而要回到“讓用戶花更少的錢，更少的時間”這個初衷。丁磊也在內(nèi)部會議上提出，嚴(yán)選的階段性重點是“圈粉”。
隨后，精簡品類、提升商品力、加大原創(chuàng)設(shè)計、開放部分品類代銷、夯實后端能力等一系列動作逐漸開展，貫穿2019年全年。
03走出低潮
調(diào)整的陣痛是劇烈的。
2019年春節(jié)前后，一則網(wǎng)易嚴(yán)選裁員30-40%的傳聞在互聯(lián)網(wǎng)圈傳播，外界對其模式的質(zhì)疑空前高漲，輿論滑到冰點。嚴(yán)選對外回應(yīng)稱，實際裁員比例只有8%，是溝通不當(dāng)引發(fā)了員工的反彈情緒。
可以說，這是嚴(yán)選當(dāng)時組織架構(gòu)大調(diào)整的一個連鎖反應(yīng)——網(wǎng)易嚴(yán)選了脫離郵件事業(yè)部，由二級部門升級為一級部門，旗下原有的10多個二級部門也整合為產(chǎn)品技術(shù)、商品、供應(yīng)鏈、營銷、客服五大中心。
石聞一告訴36氪，供應(yīng)鏈相關(guān)部門是這次調(diào)整中變動最大的：一方面，將供應(yīng)鏈中商務(wù)、計劃、質(zhì)檢等幾個有協(xié)同關(guān)系的獨立團(tuán)隊整合為“供應(yīng)鏈中心”，系統(tǒng)地解決諸如“一個商品漏液了到底是哪個環(huán)節(jié)出錯”這類問題;再把“供應(yīng)鏈中心”的各項職能跟“商品中心”的類目對齊，例如洗護(hù)供應(yīng)鏈對應(yīng)洗護(hù)商品的開發(fā)運營，食品供應(yīng)鏈對應(yīng)食品的開發(fā)運營。
這也是嚴(yán)選奔跑三年后，一次重要的整軍。
當(dāng)務(wù)之急是解決庫存問題。手段包括：在流程上增設(shè)審批環(huán)節(jié)；加入更多算法和歷史數(shù)據(jù)幫助預(yù)測（而初創(chuàng)時嚴(yán)選是沒有歷史數(shù)據(jù)積累的）；在銷售波動大的大促節(jié)點，舉行備貨溝通會，多個中心共同對采銷進(jìn)行預(yù)測。
通過這一系列機制，嚴(yán)選給采購預(yù)算加上了“緊箍咒”。Ella告訴36氪，以前為了沖銷售目標(biāo)，很多時候采購預(yù)算是無上限的，現(xiàn)在會框定一個有限的采購池。而這個動作可能遭遇各個環(huán)節(jié)的阻力——營銷團(tuán)隊抱怨“缺貨”、開發(fā)團(tuán)隊抱怨“白費了功夫”，有時商品部門的小姐姐會拎著幾件衣服圍住她，“你看看這衣服不漂亮嗎，為什么不讓我們翻單?” Ella只能保持理性，以“數(shù)據(jù)”服人。
庫存改進(jìn)的終極方法是柔性供應(yīng)鏈。以嚴(yán)選一個爆款一次性內(nèi)褲為例，單次起訂量從此前的十萬降到了兩三千，既釋放了資金壓力，也讓供應(yīng)商在頻繁翻單中更謹(jǐn)慎地生產(chǎn)。為此，嚴(yán)選甚至把一部分銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)同步給到工廠，幫助它們控制上游的備料風(fēng)險。這無疑是比“下一筆大單后長期不聯(lián)絡(luò)”更緊密、更進(jìn)退與共的合作關(guān)系。
也是這輪調(diào)整中，Ella接過一個新任務(wù)，組建逆向供應(yīng)鏈團(tuán)隊，完善售后流程。“在高速發(fā)展期，大家永遠(yuǎn)最關(guān)注正向庫存，它最光鮮，逆向回來的是用過的或殘損的，用戶體驗怎么提升，成本怎么管，閉環(huán)如何搭建，都需要摸索。”
最終，更嚴(yán)格的商品開發(fā)定位、更理性的采購預(yù)算，加上柔性供應(yīng)鏈，共同改善了庫轉(zhuǎn)水平。現(xiàn)在嚴(yán)選整體庫轉(zhuǎn)天數(shù)同比下降40%，平均交貨周期降低60%，平均庫轉(zhuǎn)天數(shù)控制在90多天，接近優(yōu)衣庫。
重回“嚴(yán)選”這一初衷，則是嚴(yán)選更核心的課題。
商品管理部是2019年初新組建的部門，其職能是在各個品類BU之外，“更中立”地處理品類規(guī)劃、新品開發(fā)、老品管理等橫向工作。該部門商品研究專家Shirley告訴36氪，他們的工作方法，是根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)和用戶評論，對品類采取增、刪、迭、留的動作。
林音實木床是嚴(yán)選的一款傳統(tǒng)爆品，銷量一直位居床品類第一。嚴(yán)選發(fā)現(xiàn)用戶對于這款床40%以上的投訴在于物流和安裝，20%集中在實木氣味，還有一部分在床板條，于是，嚴(yán)選在2019年對這款商品進(jìn)行了迭代，提供送裝一體服務(wù)，提升床板條密度，增加防噪音墊防止噪音等，延續(xù)了林音床的熱銷。
也在這個部門干預(yù)下，嚴(yán)選對商品做了大刀闊斧地精簡，一年多時間，SPU從高峰時期的接近7000降低到目前的5000多，上述提到的兒童座椅，從5、6種縮減到低齡和寬齡兩款，而希望通過快速上新進(jìn)行市場測試的寵物零食，也從20幾款新品中跑出了5、6個成功的單品，留存下來。
精簡的原則是子品類齊全夠用，但不過剩，口碑差、有瑕疵、銷售貢獻(xiàn)低的商品淘汰。而像服裝這樣的特殊商品，未來將只有T恤、牛仔褲等基本款做自營，個性款開放第三方品牌代銷，但控制占比——目前，嚴(yán)選全站超過85%的銷售仍由嚴(yán)選品牌貢獻(xiàn)。
“2019年對嚴(yán)選意義非凡，做了很多事情，但不是2019年業(yè)績就能反映出來，這個是最難的。”石聞一說。
補課之余，嚴(yán)選開始學(xué)會像一個真正的消費品品牌一樣思考和行動，比如加大對原創(chuàng)設(shè)計的投入，強調(diào)“差異化”商品更適應(yīng)國人需求，以及塑造“超級會員體系”，培養(yǎng)用戶忠誠度等，同時通過批次管理、溯源和供應(yīng)商追責(zé)來加強品控。
進(jìn)入2020年，嚴(yán)選的用戶增長和品牌認(rèn)知度開始回暖。梁鈞在4月的嚴(yán)選生日趴上，對全體員工披露了一組數(shù)據(jù)：截至4月6日，2020年網(wǎng)易嚴(yán)選的新客規(guī)模同比增長超3成，新客7天復(fù)購率同比增長超50%，新增超級會員開卡量同比增長近4倍;更重要的是，嚴(yán)選在目標(biāo)群體中的認(rèn)知度為54%，同比提升了10個百分點。
“我們做的事情，小公司做不了，因為虧不起，大公司多數(shù)是平臺，不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員。這仍然是我們的機會。”梁鈞在年會上這樣鼓勵員工。他給自己定的目標(biāo)則是，“帶嚴(yán)選在不虧錢的情況下穩(wěn)健增長”。據(jù)36氪從外圍了解，網(wǎng)易嚴(yán)選目前尚未盈虧平衡。
如今的中國互聯(lián)網(wǎng)圈，當(dāng)提及本土新消費品牌，最先被想起名字的可能是喜茶或者完美日記，它們估值暴漲、備受矚目都是近兩年內(nèi)的事。少有人注意的是，早在2017年底，丁磊就在一場峰會上發(fā)表了“新時代、新消費、新模式”的演講，對新消費趨勢作出過判斷，而嚴(yán)選正是那場演講的主角。
“工廠直達(dá)、供應(yīng)鏈路短;實行低加價率銷售，超高性價比;精挑細(xì)選、設(shè)計簡約等等，最終讓用戶花更少的錢和時間，過上更好的生活。”丁磊這樣概括嚴(yán)選模式?？梢哉f，它依然構(gòu)成網(wǎng)易嚴(yán)選今天的品牌內(nèi)核和路徑優(yōu)勢。
一個名詞能否躥紅、何時躥紅可能需要些運氣，但躥紅并不直接等于勝利。昨日，網(wǎng)易通過港交所上市聆訊，丁磊在當(dāng)天的股東信中寫道：“風(fēng)口會變化，風(fēng)向會消失……做公司，從來不是百米跑，而是馬拉松，起跑和一時的速度不代表贏面。”
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