王啟旻 | 營銷科技:2020CMO必學—數字化閉環(huán)模型,提高投資回報!

引言

近幾年來,隨著新一代消費者大量差異化的個性需求的高度崛起,帶動了各大社交類媒體平臺的流量大漲,甚至出現了不少的素人消費者在某一特性或興趣標簽里成為了一小圈子人里面的小意見領袖KOC,他們之間雖然人數不多但粘性很高,因此人以粉末化的群分成為了這個時代的最大亮點,而每個小群體的人都有自己獨特的喜好和特征,從調查報告顯示,消費者很多的購買決定都是受到身邊這種KOC的推薦而產生購買行為的,由此可見,各大品牌的營銷重心也要從產品為導向轉變?yōu)橐匀说募毞痔匦詾閷颉?/p>

這意味著企業(yè)所有的產品、服務、模式都要隨著消費者的喜好變化而變化,而且顆粒度將越來越細。營銷回到了基本面:細致地去關注和分析消費者的整個行為鏈路和觸達過程,力圖從消費行為的每個環(huán)節(jié)和行為特征入手,對消費者提供在每個環(huán)節(jié)細致的體驗感和服務,去達至最好的營銷產出效果。所以,消費者的精細化運營成為了營銷的主旋律。

因此,要清晰和準確了解消費者行為模式和喜好,對細分人群、尤其新勢力人群的觸媒方式、內容偏好、消費行為特征等進行動態(tài)而深入的洞察,做好數字化的全鏈路數據的抓取和分析,品牌才能給消費者提供到更精準的服務和產品,最終在激烈競爭的行業(yè)常態(tài)下突圍而出。

然而,從中國企業(yè)營銷的數字化轉型的實踐來看,效果并不理想。根據埃森哲2019年的調研數據,只有9%的中國企業(yè)在營銷的數字化轉型上收效顯著。可見,數字化營銷雖然是一個必選題,但不是每個企業(yè)都能答好。主要看誰能更先成功轉型,才能率先搶占更多的市場份額!

基于此,卓越教育CMO王啟旻根據多年對數字化營銷的研究和實戰(zhàn)經驗,提出了企業(yè)數字化轉型的三大核心目的:

1、幫助企業(yè)真正沉淀屬于自己一方的數據化資產;

2、幫助企業(yè)逐步降低對付費流量渠道的依賴;

3、整體提升企業(yè)的綜合運作效能。

圍繞這三大準則,針對傳統營銷存在的問題,及營銷技術應用實踐案例,本文將通過全面解析數字化營銷全鏈路閉環(huán)新模型,主要從以下幾個方面重新詮釋數字時代的企業(yè)營銷之路:

有勇氣無策略。企業(yè)組織架構該如何布局才能高效地配合實現數字化轉型?

有信心沒耐心。除了信心,企業(yè)最高決策者需要具備哪些心理素質和能力?

3、有流量無增量。如何挖掘更多的流量?如何把流量轉化成品牌自方流量池的忠誠用戶?

4、有會員無畫像。如何提供各式精準的內容給到不同類型的會員?如何有效地提升會員的活躍度和轉化率?

5、有數據難營銷。如何利用數據和方式挖掘高價值會員?如何實現千人千面的精準化營銷?

王啟旻

1.0傳統營銷最少一半以上是無效的

現在很多公司都在談營銷,但大部分企業(yè)對于營銷存在著誤解,營銷就是大量地花錢換流量?使勁砸錢,圈一波媒體,大量曝光,最終的流量多少或者對銷量是否有真正的提升就聽天由命。

“我知道在廣告上的投資有一半是無用的,但問題是我不知道是哪一半”--百貨商店之父沃納梅克。

“我真實了解過,很多大企業(yè)在廣告上的投入起碼一大半是無效的,但他們一直無法找出原因,但如果不投,更不知道還能怎樣獲取流量”—卓越教育CMO王啟旻。

綜合超級外腦研究院及其座客專家卓越教育CMO王啟旻的研究,傳統營銷在數字化技術日趨成熟的背景下出現了不同程度的瓶頸:

大部分營銷決策和戰(zhàn)略全靠拍腦袋制定—傳統企業(yè)數字化營銷很難讓目標用戶接收到適時、適量、適用的營銷內容,不能將營銷細節(jié)做到顆?;?。其實,適當的時間收到不適當的內容,或者不適當的時間收到適當的內容,這對消費者來說都是騷擾。這一現象最大的根源在于傳統企業(yè)管理者的決策方式往往靠“拍腦門” 、靠經驗、靠試錯,以量取勝的宣傳模式,而這種粗放式的管理模式需要企業(yè)承受市場環(huán)境快速變化的不確定性,企業(yè)管理者的決策伴隨著高風險。大量資源在投入前無法通過數字化方式分析特定用戶偏好以及市場現狀,更無法做到精準營銷。

例如,針對女性群體的廣告投放時間段,選擇在白天的效果遠不如選擇晚上11點左右,因為這個時間段是她們躺在床上刷手機的娛樂時間,精神比較放松,容易沖動消費。所以,只有精準洞察了消費者的各維度行為偏好,才能在適當的時間投放適當的內容,做到有效地用戶觸達。

對第三方平臺依賴性過高-海量用戶數據被BAT等大型互聯網公司壟斷形成巨大的信息孤島,對于中小型企業(yè)來說開展增量業(yè)務對外部流量的需求依然很大,這對于企業(yè)的業(yè)務增長也帶來了潛在風險。例如:有些企業(yè)在淘寶等電商平臺上有很高的年營收貢獻額,多年累計了上百萬店鋪會員,但這其實都并不能當作屬于企業(yè)本身的消費者資產,只是店鋪通過付費的方式向電商平臺短期租借了用戶流量,而帶來短時收入的一種買賣合同關系。所以店鋪的一切話語權只屬于電商平臺,而平臺可以隨意調整店鋪抽傭比例、廣告獲客成本、用戶流量多少等,甚至會突然因為某個決定而關掉店鋪,那么企業(yè)在平臺上多年積累的忠誠客戶和大量持續(xù)的營收將一無所有。雖然有點危言聳聽,但其實也是一個重要的警告——企業(yè)必須意識到要開始沉淀真正屬于自方的數字化資產,而數字化資產最核心要素就是——消費者的一切數據。

傳統組織架構下的營銷策略過于保守-這一現象普遍存在于傳統企業(yè),他們過于保守且依賴過往成功的運營模式,缺乏對新型高效的營銷信息技術普及的敏感性。而在日新月異的市場背景之下,針對用戶偏好以及技術問題的變動,數字化的精確和實時數據的回傳能有效提升營銷策略的執(zhí)行效率。例如,公司在營銷階段通過數字化方式監(jiān)測到公司小程序新增UV突然下降,這其實從營銷活動落地的第一分鐘開始,就能通過后臺實時看到各維度數據的發(fā)展和變化,這主要從設置的按鈕的點擊率來判斷,同步對頁面進行調整和優(yōu)化來吸引用戶,這就是數據幫助實時營銷優(yōu)化的表現。

2.0企業(yè)數字化轉型是一個絕對高門檻的事情

數字化營銷轉型不僅是技術落地的問題,更重要的是最高決策人是否能清醒地意識到新的業(yè)務形態(tài)的趨勢發(fā)展和方向。如果企業(yè)沒有跳出舒適區(qū)的決心,無法接受對數字化轉型初期階段的等待和忍耐,就會陷入溫水煮青蛙的困境,而針對數字化轉型的任何嘗試都會失敗!

企業(yè)數字化變革失敗的5大原因:

01.數字化轉型并沒被集團老板列為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

很多企業(yè),數字化轉型的主導者并非來自于集團老板,而是部門負責人提出的,但他們受到本身KPI的影響,在沒有集團戰(zhàn)略規(guī)劃指導的基礎上,不敢在陌生領域進行過多、過深的嘗試,同時也沒有最高決策層的全方位的資源和政策支持,一部門去推動企業(yè)的數字化轉型,最終都會落得舉步維艱的境地。

02.企業(yè)主對數字化轉型沒有足夠的放權和認知心態(tài)

企業(yè)主對轉型沒有十足決心,導致只是抱著嘗試的心態(tài),只投入一點點的資源去試,由于數字化轉型牽涉到整個業(yè)務流程、組織架構、數據的管理和應用等等的改革,如果這不是企業(yè)主有清晰的認知,去大力度支持和推動此事,最后都無法真正實現數字化轉型。

03.企業(yè)組織架構過于臃腫

數字化轉型因為需要快速的整合和接通各部門的數據和系統,跨部門的協同作戰(zhàn)是在所難免的,如果各部門都各自守著自己搞搞的部門墻,對于相互開放數據和協作的事情都互相推諉,內部數據全鏈路無法實現打通,數字化轉型就無法推進下去了。

04.主導者的認知和能力不足

轉型主導者由于對企業(yè)整個數字化轉型的藍圖沒有一個清晰的規(guī)劃和理解,同時也不太知道現在最新的數字化營銷技術和邏輯是怎樣的,不能將市場營銷和數字化技術的場景有機地結合,最終的轉型之路會越走越偏。

05.對乙方公司提供的方案過渡依賴

在缺乏對數字化轉型整體布局了解的情況下,數字化轉型的主導者或者老板腦海里就沒有一份清晰的藍圖。一味地采買一個又一個不同乙方兜售的各種數字化營銷或技術方案,最終由于沒有統一的技術底層規(guī)劃和數據接口的統一規(guī)范,導致各部門在使用不同乙方方案的同時也被割裂成單獨相互不能聯通的一個個孤島模塊,當真正想做數字化轉型打通跨部門數據時,發(fā)現無法做到部門之間數據快速和有效地互聯互通,導致數字化轉型進度遲遲不能往前推進。

以上種種導致失敗的因素從側面印證了數字化轉型是一個高門檻的大型項目,不僅對數字化技術的應用要求極高,同時對集團組織架構的變革也是極大的挑戰(zhàn)。

2.2數字化轉型解決方案

隨著數字化技術的不斷發(fā)展,營銷新模型的設計與搭建的應用端門檻不再高高在上,反而面對數字化轉型這個高門檻的商業(yè)改革,缺少一整套完整的組織架構改革的支撐,模型的實際落地將困難重重。

數字化的組織架構將從管理等各層面支持營銷新模型的實施,作為企業(yè)數字化轉型過程中的最終執(zhí)行力,在數字化生態(tài)鏈中的角色不容置疑!

2.2.1數字化轉型必須是一把手工程

實現數字化轉型需要一把手在觀念、思維、執(zhí)行力等方面都要有創(chuàng)新與魄力,因為數字化轉型不僅僅是一種技術革命,更是一種認知革命,是一種思維方式與經營模式的革命,是涉及企業(yè)戰(zhàn)略、組織、技術、運營、服務、人才等的一場系統變革與創(chuàng)新。由老板定義為戰(zhàn)略層面的改革,然后由CMO作為主領頭人推動事情,同時必須有儀式感,有啟動會,有明確分工,全集團所有部門需高度一致地參與其中。

在此背景下直接推動數字化營銷的不再是部門高管的個人事情,而是集團的真正決策者的--“一把手工程”。這一變革中,因為固化思維以及擔心對自身地位造成影響,中層管理者的焦慮不容忽視,因此只有最高決策者親自牽頭才能推動項目的快速前進;并且把數字化轉型作為集團全方位的長期戰(zhàn)略規(guī)劃,只能由最高決策者來親自決策和推動。

2.2.2向上管理

在數字化營銷轉型的過程中,首先要面臨的問題就是決策層對于前期投出產出比的預期。由于數字化轉型的前期第一階段大部分時間都是做技術的搭建和升級,因此短時間內無法立即顯現對營銷端有明顯的提升效果。CMO在此階段需要通過不同手段緩解企業(yè)決策者的焦慮并且展現出各階段節(jié)點的輸出結果,這也稱為“向上管理”。所以,對企業(yè)決策者展現清晰的規(guī)劃藍圖和每個節(jié)點對營銷或者決策端能帶來的效果,才能獲得決策者持續(xù)的資源和信心的支持。

因此CMO需要對企業(yè)決策者要明確數字化轉型對整個集團運作的好處,做好充分的等待期心態(tài)的管理。一般情況下,初步搭建CDP、標簽體系需要半年或者更長的時間,而完善這一系統在各部門的配合以及在供應商數據端相對統一的情況下則需要額外1年以上,這期間集團針對數字化轉型在各個部門的投入巨大,短期內資金成本以及人員成本壓力巨大。而執(zhí)行者要懂得制定好階段性產出物,例如先解決各個營銷鏈路從不可視化變成全鏈路可視化,營銷個鏈路的節(jié)點都可被追蹤和優(yōu)化,先讓部分數據能被各部門用起來輔助營銷決策方向的制定,這樣才能讓企業(yè)主焦慮的等待期心態(tài)得以緩解。

項目進度的精細化管理:在數字化轉型立項之前需制定明確詳細的項目進度表,并且嚴格按照各項目節(jié)點進行推動,例如:3個月完成底層搭建或者3個月完成標簽模型搭建等、半年后初步展示全鏈路營銷閉環(huán)數據漏斗,展現出營銷到轉化中各鏈路的轉化比,為營銷部門伙伴提供了對每個銷售環(huán)節(jié)優(yōu)化的方向指導等成果。

王啟旻

各營銷環(huán)節(jié)的優(yōu)化管理:對營銷漏斗各環(huán)節(jié)之間的數據衰減進行分析,從數據洞察營銷不同階段(觸達、再跟進、留資、留資效果觀察、具體優(yōu)惠/促銷手段、成交)的流失原因出發(fā),通過數據的反映對各環(huán)節(jié)的銷售流程甚至話術作出合理的優(yōu)化,從而最終提升最末端的成交ROI提升。

2.2.3使用敏捷小組推動:

為避免企業(yè)本身龐大而臃腫的組織架構導致數字化轉型進度被拖慢,因此需要建立敏捷小組這樣能快速推動項目的組織,敏捷小組內部需要企業(yè)決策者擔任組長,CMO作為執(zhí)行副組長,并且邀請需要參與到整個數字化轉型配合的各部門負責人作為組員,同時為了大家都能同時參與,需要由企業(yè)決策人組織所有組員舉辦一場數字化轉型的啟動會,會上除了對全部參與高管進行此項目的重要性的宣導外,還要大家都清晰了解整個規(guī)劃的藍圖和各時間節(jié)點要完成和配合的任務是什么,以保證之后轉型的推動是高效的,同時也要有嚴格的組織管理規(guī)則,像定期周、月例會,定期復盤,定期學習提升等,還可以隨時因為需要推動某個環(huán)節(jié)的改革而拉此相關跨部門的人增加進入小組擔任一個角色。該敏捷組織的架構最大的優(yōu)點是,免除了對集團大范圍更改組織架構帶來的負面影響,同時也能保持各部門的跨部門協作是高效的。

2.2.4完善牽頭者的能力模型

CMO作為數字化轉型的重要角色,因此對他們的能力也有著更高的要求。CMO除了精通營銷的事外,也要去了解CTO的事,并能對目前國內最新的數字化營銷手段和技術了如指掌。

技術要求:CMO主導的數字化營銷轉型離不開各種營銷技術的支持,所以他們對于各數字化系統和技術的原理和邏輯必須有一定的認知。其次,只有對這些技術和邏輯具有充分的了解才能依據自身對于市場的把握,并精準地搭建出企業(yè)整個數字化生態(tài)鏈路。

創(chuàng)新能力:作為企業(yè)內的改革派,CMO必須具備帶領企業(yè)走向數字化創(chuàng)新的能力。這要求他們不僅要擁有變革的決心,也需要有對于技術推廣的嗅覺。

案例:客座專家王啟旻通過自己對于營銷技術的理解和運用,在一次零投放的線上會員裂變活動中,利用數字化的技術結合營銷的創(chuàng)意,以H5作為載體,最終實現7天時間內,沒作任何投放,單靠活動機制引導獲得27萬新消費者UV,并導流消費者到店,實現超1000萬+的傲人成績。

2.2.5外部供應商的有效管理

在企業(yè)數字化轉型的道路上,對提供技術和服務的供應商沒有做好科學的管理,就會導致數字化轉型進程頻頻受阻,因此如果要實現數字化轉型進度能快速推進,需要一套科學的供應商管理方式。

以下是數字化轉型時供應商管理會遇到的問題和解決方法:

供應商的定位分工不明確:為企業(yè)提供技術和服務的各供應商之間的業(yè)務板塊經常會出現不同程度的重合,因此它們在為甲方服務的同時,總會時刻期待吞噬其他供應商在同一甲方里面服務的業(yè)務。因此,供應商之間出現了惡性競爭甚至在數據打通時拒絕相互配合,這會導致了數據需要跨系統聯通的階段進度頻頻往后延,因此,在數字化籌備和規(guī)劃的時期,就應該明確根據數字化規(guī)劃的整個藍圖,每個模塊會需要用到哪些能力或技術功能,按照具體的功能去尋找對應的供應商共同參與進來,然后對各個供應商定好各自的分工和要配合的事項,并且每個供應商永遠只能參與已定好它所對應的那個模塊的數據和技術業(yè)務,這樣可以有效避免了供應商之間為爭奪數字化轉型里的業(yè)務而相互攻擊,影響推進進度。

供應商選取缺少統一規(guī)劃:不少企業(yè)由于對整體數字化轉型缺少前置性規(guī)劃,因此導致對于各乙方技術公司的準入標準并沒設置統一要求。在數字化轉型過程中,各業(yè)務端和營銷端等系統需實施數據共享和數據互通,但由于企業(yè)對各乙方技術或系統采買服務時并沒有要求未來要提供怎樣的標準接口,也沒提前在合同中約定對未來需要配合實施數字化(如打通哪些系統、開放哪些數據和接口等)的模塊進行文字要求,最終會導致企業(yè)數字化升級進程到了需實施數據全鏈路打通時,會遇到各供應商的各種推諉和臨時加價,這讓企業(yè)處于了一個被動的局面。

因此在企業(yè)籌備數字化轉型的前期,企業(yè)應基于整個數字化轉型藍圖,制定出相對應的涉及各模塊供應商的統一準入規(guī)則,如需各自提供怎樣統一的數據接口、數據開放權限、是否需私有化部署、需統一的ID識別等。

總的來說,數字化轉型前期的供應商選取和管理,也是企業(yè)全面數字化轉型中不可忽視的一環(huán)!

3.0設定企業(yè)數字化轉型新藍圖

我們知道,數字化已經滲透企業(yè)經營管理的方方面面,如何通過全域獲取及時的精準化和精細化的數據,深入挖掘數據背后隱藏的洞察,進行智慧決策,推動業(yè)務增長,已成為企業(yè)在經營管理中的關鍵課題。

由超級外腦研究院客座專家-卓越教育CMO王啟旻,提出了構建企業(yè)數字化生態(tài)鏈的閉環(huán)模型,全面盤點營銷新視角、新趨勢、新渠道、新流量,重新梳理數字時代下的企業(yè)營銷的增長之路。該方案列舉了數字化新營銷模型的藍圖,以及配套的在數字化改革下企業(yè)組織架構升級的案例,通過對企業(yè)內所有數據集中處理,強化外部數據與內部數據的相互融合與賦能,以及各供應商之間的數據相互協同,實現企業(yè)內部資源的合理分配與精準營銷,最終幫助企業(yè)解決實際場景中的數字化營銷痛點及難點。

王啟旻

3.1營銷模型中常見的六大模塊

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