有這樣一種說法：創(chuàng)業(yè)者企業(yè)家，就是現(xiàn)代社會的俠客。
市場成了江湖，企業(yè)好像門派，企業(yè)家就是掌門。
俠之大者，利國利民。許多成功的企業(yè)家把創(chuàng)業(yè)當做江湖來闖，通過創(chuàng)業(yè)去創(chuàng)造和實現(xiàn)價值，在這一過程中流露出自己的大俠氣質(zhì)。而作為電商領(lǐng)域教父級人物，李國慶無疑是這樣的代表。
俠肝義膽、寧折不彎，或許也因此讓人覺得有些耿直。但在商場，這樣耿直的俠客似乎更容易受到別人的歡迎和信任。如今，當我們仔細回顧李國慶闖蕩互聯(lián)網(wǎng)江湖的歷程，也會對這位耿直的電商教父、對中國電子商務發(fā)展有了更深一層次的認識。
扎根圖書出版：執(zhí)拗豪俠的柔情風范
國學大師章太炎曾經(jīng)總結(jié)，中國文人的最高理想是做一個“豪俠”。有人評之，所謂豪俠，既要有儒生般的淵博知識，也要有俠客般的熱血勇氣，李國慶實際上就是一個兼具淵博知識與熱血勇氣的這樣一個“豪俠”。
早年李國慶憑借自己的才華以專業(yè)第一名的成績考入北京大學。大學期間，他連續(xù)3年被評為校級三好學生，先后任校學生代表大會會長，校學生會副主席，并發(fā)表了多篇學術(shù)文章，出版了《講演心理研究概述》一書，從這里也可以看出李國慶對于書的喜愛，
四年的求學生涯讓李國慶真正變成了一名儒者，畢業(yè)之后李國慶在出版行業(yè)圖書出版領(lǐng)域深耕了十多年，對于中國傳統(tǒng)的圖書出版和發(fā)行方面的所有環(huán)節(jié)已經(jīng)非常了解，而這也為今后李國慶的豪俠道路以及當當?shù)膭?chuàng)立埋下了鋪墊。
在看到當時亞馬遜的商業(yè)模型與傳統(tǒng)貿(mào)易手段的根本區(qū)別，于是李國慶決定利用當時世界最先進的計算機技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)，用來推動中國圖書市場的“可供書目”信息事業(yè)的發(fā)展，在1999年11月正式成立當當。
當當在國內(nèi)的迅猛增長也很快引起了美國最大的網(wǎng)絡電子商務公司亞馬遜的注意，作為網(wǎng)絡上最早開始經(jīng)營電子商務的公司，亞馬遜很快發(fā)現(xiàn)了當當?shù)木薮鬂摿?，并且決定收購當當。
亞馬遜方面曾表示：如果對價格不滿意，那么1億到10億美元之間都可以談，這個價格對于當當投資人來說充滿了誘惑力，但是李國慶卻并沒有動心，一方面李國慶對于當當?shù)奈磥頁碛兄鴺O其敏銳的商業(yè)洞察力，他明白當當?shù)奈磥頁碛兄鴱V闊的上升空間，一方面這也與李國慶豪爽剛直的性格有關(guān)，能夠面對誘惑堅守本心不動搖，所以避免了當時還比較弱小的當當被跨國巨頭亞馬遜收購的悲劇。
畢竟當時還處于中國電子商務的嬰兒期，行業(yè)整體還比較幼小稚嫩，在這期間明槍暗箭，刀光劍影，面對亞馬遜資金和品牌的碾壓，kindle的迂回鑿穿，易貝的洶洶來襲，當當作為中國本土的一家民族企業(yè)獨自抗下了國際公司的凌厲攻勢，當當居首功。
當當獨自抵擋全球巨無霸7年，不僅抗下國際公司的凌厲攻勢，這也是純市場行為之下的勝利，在純市場競爭中打敗了易貝和亞馬遜，讓跨國巨頭企業(yè)黯然退出中國。實際上中國電子商務能夠迎來井噴式發(fā)展，功勞非當當莫屬，本土電商企業(yè)能夠從弱小走向強大，更應該感謝當當?shù)母冻觥?/p>
在抵御跨國巨頭的同時，當當在資本的助力下也開始了突飛猛進的發(fā)展，成立后不到一年，李國慶拿到IDG、LCHG、SOFTBANK等向當當投入的800萬美元風險投資;在2004年2月 當當獲得第二輪風險投資，著名風險投資機構(gòu)老虎基金投資當當750萬美元;2006年7月 當當獲得第三輪風險投資，著名風險投資機構(gòu)DCM、華登國際和Alto Global聯(lián)合投資當當2700萬美元......
在當時，選擇做電商并不只是當當一家，面對眾多競爭對手的壓力，李國慶精準施策，讓當當實現(xiàn)了以年增長率超100%的速度擴張和發(fā)展。在當時的圖書品類，當當占據(jù)了線上市場份額的50%以上，逐漸穩(wěn)坐行業(yè)頭牌。在2010年12月，當當在美國紐約證券交易所成功上市，成為中國第一家完全基于線上業(yè)務、在美國上市的B2C網(wǎng)上商城。
豪俠者，克己復禮，除惡揚善，明公正氣。為了打擊圖書行業(yè)盜版不良風氣，李國慶曾斥資百萬，與作家攜手，形成“反盜版聯(lián)盟”共同圍剿淘寶盜版書籍與假貨，凈化行業(yè)環(huán)境，保護內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者，不禁讓內(nèi)容創(chuàng)作者感慨：豪俠之道，誠不欺我!
李國慶以自身豪俠氣質(zhì)贏得內(nèi)容創(chuàng)作者，也也贏得了出版商的信任，從而為當當?shù)母咚侔l(fā)展提供了最優(yōu)條件，讓當時的當當擁有眾多殺手锏。比如全品種上架、退貨率最低、給出版社回款最快，也正是依靠這些優(yōu)勢，出版社給當當?shù)倪M貨折扣也最低，當當也因此有價格競爭優(yōu)勢。
數(shù)據(jù)顯示，包括平臺圖書的銷售業(yè)務在內(nèi)，當當圖書SKU總數(shù)達到400萬種，其中100-200萬為外文書，自營圖書SKU也有100萬種之多。當當?shù)膱D書訂單轉(zhuǎn)化率高達25%，遠遠高于行業(yè)平均的7%，這意味著每四個人瀏覽當當，就會產(chǎn)生一個訂單。
從傳統(tǒng)豪強到后起之秀：智勇豪俠的產(chǎn)業(yè)內(nèi)功
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有紛爭，公司發(fā)展的過程同樣如此。
除了與跨國巨頭亞馬遜的斗智斗勇外，京東也向當當發(fā)起了挑戰(zhàn)。當時京東曾揶揄當當，說當當是擦皮鞋的，而李國慶回應說，當當愿意掙擦皮鞋的錢，三國殺就此展開。
京東圖書上線后馬上就對當當采取了凌厲攻勢，宣布圖書“直至價格降到零”。而當當也攻入京東腹地，宣布斥資4000萬進行3C、百貨、 圖書等產(chǎn)品大幅降價，數(shù)小時后京東則宣布開展8000萬元的促銷，之后李國慶對外表態(tài)，當當網(wǎng)將進行一場力度空前的圖書返利大促銷。
實際上京東圖書很難與當當抗衡，畢竟京東只有20多萬種圖書，而當當是60多萬種，而且京東根本就沒有做好銷售圖書的系統(tǒng)和物流準備，匆忙的價格戰(zhàn)使得自己的購物體驗大打折扣，得不償失。
而當當面對圍攻并沒有后退，不論是價格戰(zhàn)，還是公關(guān)戰(zhàn)，憑借自身供應鏈優(yōu)勢使出了自身十八般武藝，見招拆招，實現(xiàn)對挑戰(zhàn)者的阻擊。
在李國慶帶領(lǐng)下，依靠卓越的行業(yè)洞察、用戶理解、戰(zhàn)略決斷，通過針對性的戰(zhàn)術(shù)設計和團隊超強的執(zhí)行力，不僅擋住了亞馬遜在中國的攻城掠地，還在戰(zhàn)斗中成長和發(fā)展，成為首家上市的電商企業(yè)。
仗劍行走江湖，不只需要一顆俠肝義膽，還需要一身“武功”。那就是對市場、對商業(yè)、對產(chǎn)品的洞察力。
激蕩二十年：一時失意但不認輸?shù)膫b客
王重陽赴山東傳教,收全真七子,建立全真教;張三豐行走四方，收武當七俠，建立武當?？僧斎娼虥]了王重陽，全真教不再是全真教;武當沒了張三豐，武當也不再是武當。
而李國慶實際上也是當當?shù)撵`魂人物，過去的當當在李國慶帶領(lǐng)下真正一步一個腳印，實現(xiàn)了諸多成就，如今失去了李國慶，當當很難再現(xiàn)往日般輝煌。
一位耿直的企業(yè)家、俠客，“純粹”二字或許是對這份耿直最直白的解釋。一切從商業(yè)本質(zhì)以及市場需求走向出發(fā)，尤其是在做圖書電商這件事上，市場需要這樣純粹的企業(yè)家。但也可能是過于耿直，沒那么爾虞我詐，才會無奈離開心愛的當當。
回顧李國慶管理期間的點點滴滴，他無疑是成功的，但目前來看，當當?shù)默F(xiàn)在似乎是有些失意，近五年來，當當發(fā)展停滯不前，很難看到有大的創(chuàng)新突破，的創(chuàng)新點幾乎沒有，而這都是因為掌門人換了。
從俞渝“逼宮”再到“離婚風波”，不難看出俞渝似乎深諳“權(quán)謀之道”，但是一家企業(yè)的價值觀是創(chuàng)始人所賦予的，而俞渝明顯缺乏這份“俠氣”，更缺乏行走江湖的“武功”。在俞渝一系列權(quán)謀操作下，當當也失去了崛起的良機。
真正的失敗者只有俞渝，而犧牲的則是當當。因為失去了靈魂人物李國慶的支撐，中國第一家完全基于線上業(yè)務、在美國上市的B2C網(wǎng)上商城當當就此陷入了發(fā)展停滯的階段，哀哉!悲哉!
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