2020，對很多企業(yè)來說，是太難難難了。
本來企業(yè)各項成本就水漲船高，今年受疫情影響，營收成績單更難看…
當疫情防控成為新常態(tài)，國內外經濟增長疲軟。企業(yè)普遍呼喚降本提效，增產增收，擺脫生存危機。但具體怎么做呢?
10月31日，由HRCircle、理才網、藍招網、西心集團聯(lián)合主辦，同泰文化創(chuàng)意、賽威中小企業(yè)服務平臺支持的《增長承壓，成本上行——企業(yè)如何通過HR管理驅動業(yè)績增長?》精品沙龍在重慶舉行。
理才網創(chuàng)始人兼CEO陳諫先生受邀為演講嘉賓，為報名參會的數(shù)十位CHO和HRD分享經驗，獻計獻策。
互聯(lián)時代的HR管理新思路
精品沙龍剛開始，與會者提出了關于HR管理的十幾個核心問題，涵蓋績效、規(guī)劃、測評、人才建設、招聘、薪酬等方面。
“先想一下，5年后您的企業(yè)會是什么樣子，那時候的人力資源管理戰(zhàn)略是什么?”陳諫先生從一家企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略開始，逐步細化到當前的人力資源管理核心和重點，深入淺出，將上述核心問題逐一分解。
從整個歷史長河看，從人事管理到人力資源管理，再到人才資本，企業(yè)HR管理持續(xù)在自我進化。人才也實現(xiàn)了從“成本”、“資產”到“資本”的角色遷移。
時代變化，驅動人力資源管理模式也發(fā)生改變。
在陳諫先生的分享中，他認為：在互聯(lián)網熱潮的沖擊下，企業(yè)對待“人才”的態(tài)度，就首當其沖發(fā)生著轉變。
比如以往企業(yè)更多強調對“才”和“財”的細致化管控，用以積累財務，規(guī)避風險，這使得人才利用和開發(fā)更多來自外在驅動。
新時代下的人力資源管理正好相反，人才更多需要被理解，并基于不同的個性和屬性，進行針對性開發(fā)和優(yōu)化配置，使得人盡其才，才盡其用，實現(xiàn)個人和企業(yè)的協(xié)同發(fā)展。
在這其中，妥善處理勞資、組織、人責、人酬、人值、人際等多方面關系，實現(xiàn)人才資本的保值增值，被擺上議程。
壓力下行，如何提效增收？
具體怎么做，可以有效開發(fā)人才，提升人力資源效能，進而推動業(yè)績增長呢?
陳諫先生認為應該從兩方面著手：
戰(zhàn)略層面，重塑人力資源管理的職能角色;
執(zhí)行層面，構建高績效組織，提升生產力和產能。
會上，他分享了人力資源管理的3D模型以及核心業(yè)務的重組和優(yōu)化，以及針對不同HR管理角色在戰(zhàn)略、組織、流程等各方面業(yè)務的職責。
因CHO和HRD都有非常深厚的人力資源管理經驗和專業(yè)知識，盡管時間不多，陳諫先生卻很快能讓大家進入同一個頻道，將人力資源管理在產業(yè)互聯(lián)網轉型大潮中HR變革的具體方案、關鍵舉措、要用到的管理工具、方法等，逐一分解歸納，闡述清楚使用的詳細方法，獲得大家的高度好評。
在搭建高績效組織上，他提出了分析人員效率與價值、優(yōu)化團隊組合策略，不同業(yè)務單元差異化的人力資源政策以及合理運用AI等工具，實現(xiàn)精益運作，高效協(xié)同的技能技巧。
在績效回歸、結果運用、統(tǒng)計加權等具體技術細節(jié)上，也解答了眾多HRD多年來的困惑。
他認為：通過優(yōu)化戰(zhàn)略轉型后業(yè)務單元能力結構和人員能力結構，將更有利于培養(yǎng)更多中高級人才，實現(xiàn)“T形”到“橄欖形”結構的轉化，從而迎合現(xiàn)有業(yè)務的深度需求。
以上，為到場嘉賓優(yōu)化人才資源配置、實現(xiàn)企業(yè)降本提效、規(guī)避用工風險等提供了建設性思路。
針對不同企業(yè)存在的各類人力資源管理疑難，陳諫先生結合自己23年的企業(yè)管理和人力資源相關實戰(zhàn)經驗，和數(shù)十位來賓進行了面對面的互動、交流、答疑。并為與會者分享了自己與黃樹輝先生合著的《互聯(lián)時代的管理變革》，方便各位HR高管決策參考。
現(xiàn)場氣氛熱烈，大家紛紛表示獲益匪淺，并提前預約下次專題課程。
同時，為了幫助廣大企業(yè)家、HR高管、決策者更高效地解決人力資源管理疑難，理才網還提供HR、OA、ATS、視頻面試等一站式人力資源管理解決方案。
現(xiàn)場，多位嘉賓前往咨詢，以便進一步對接服務。
為降低使用門檻，幫企業(yè)減負，daydao視頻面試還提供了前100次免費用等優(yōu)惠，吸引到不少來賓駐足圍觀。
據(jù)不完全統(tǒng)計，目前daydao正服務于中國石油、江西機場、中國建設銀行、康佳、美團、京東、民生銀行瑞服、遠大住工等數(shù)十萬企業(yè)，已為上千萬用戶帶去了人力資源管理的極大便利和重要價值。
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