今年下半年以來，社區(qū)團購的浪潮來襲，滴滴、京東等幾個互聯(lián)網巨頭不惜重金殺入這個市場。
但作為國內超市龍頭，永輝超市近期表現(xiàn)走勢偏弱，市場擔憂線上買菜的滲透率提升，將會動搖永輝超市經營的基本盤。
昨天(12月9日)永輝超市參股的“上蔬永輝宣布破產”，把永輝超市推上了風口浪尖。
生鮮戰(zhàn)略受阻，永輝超市面對勃勃生機的團購態(tài)勢，能拿出怎樣的優(yōu)勢戰(zhàn)略應對?
永輝超市CEO李國表示，“永輝超市目前并不會追社區(qū)團購的風口，這是因為社區(qū)團購的關鍵是團長，而團長需要很大的補貼，從用戶來看是有風險的，所以我們還是會先堅持自己現(xiàn)有的理念。”
很難說這一新興渠道已對永輝造成了實際威脅，根據(jù)近期發(fā)布的財報發(fā)現(xiàn)，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，從2012年的224名，到今年已經是第106名，其營收增長率超過20%，在整個超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業(yè)。
這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對“內部員工”的激勵機制和滿足，事實上這才是永輝超市高速發(fā)展的關鍵原因。
大額回購計劃，擬用于員工持股計劃或股權激勵
12月4日，永輝超市發(fā)布關于股份回購進展情況的公告，截至12月4日，公司以集中競價交易方式累計支付7.5億元回購股份9531萬股，占公司總股本1%，回購成交最低價為7.69元/股，最高價為8.14元/股，當天永輝超市收盤報價為7.86元/股。
此前，永輝超市發(fā)布2020年第三季度報告稱，前三季度歸屬于上市公司股東的凈利潤為20.3億元，較去年同期增長31.86%。
11月7日，永輝超市曾披露關于以集中競價交易方式回購股份的回購報告書，表示為進一步穩(wěn)定投資者對公司股票長期價值的預期，構建穩(wěn)定的投資者結構，公司擬以自有資金回購公司部分社會公眾股股份，用于股權激勵或員工持股計劃。
報告書顯示，永輝超市擬回購股份數(shù)量為1.5億至3億股，回購價格不超過9元/股，擬回購資金總額不超過27億元，不會對公司經營活動、財務狀況及未來發(fā)展產生重大影響。
11月3日消息，永輝超市發(fā)布公告稱公司以集中競價交易的方式回購公司股份，回購金額上限27億元、回購價格上限9元/股，回購期限不超12個月，本次回購的股份將用于股權激勵或員工持股計劃。
據(jù)了解，本次擬回購股份的種類為A股。若按回購資金總額上限人民幣27億元(含)、回購股份價格上限人民幣9元/股(含)測算，預計可回購股份數(shù)量約為3億股，約占公司目前總股本比例3.15%。
對于回購的目的，永輝超市表示：此為進一步穩(wěn)定投資者對公司股票長期價值的預期，構建穩(wěn)定的投資者結構，增強投資者信心和提升公司股票長期投資價值;同時充分調動公司員工的積極性，有效地將股東利益、公司利益和員工利益緊密結合在一起，完善公司長效激勵機制和利益共享機制，促進公司健康可持續(xù)發(fā)展。
分權共享，創(chuàng)新激勵，一線員工的合伙人機制
永輝超市的合伙人制度非常知名。
針對不同層級員工采取的門店合伙人和賽馬考核機制。 具體規(guī)則為：總部和門店合伙人代表，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預測制定一個業(yè)績標準，一旦實際經營業(yè)績超過了設立標準，增量部分的利潤按照既定比例在總部和合伙人之間進行分配。經過試行，在調動員工工作積極主動性、提高員工工作滿意度、增加員工收入、促進門店業(yè)績提升等方面取得了顯著成效。
其激勵機制重點在于：留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化。
從2012年起，永輝不斷迭代自己的合伙人制度：
2012年首次提出制定門店合伙人制度。
2013年上半年于福州區(qū)域內試運營，取得良好效果后，于7月向全國范圍內的門店進行推廣。
2015年新增小微公司合伙人團隊分紅機制”：確定“賽馬機制考核標準。
2016年提出新店合伙人制度，確立盈利即分紅的獎勵機制;推行干部年輕化、搭建合伙人選拔平臺，開發(fā)11所校企合作高校對儲備店長等管理者進行培訓。
2017年 推進小店合伙人團隊的六大系統(tǒng)分工，迭代區(qū)總、品類教練、合伙人賽馬等管理辦法：推出《標桿店賽馬管理辦法》。
這種激勵方式本質上是一種分紅制度，永輝一線員工合伙人有別于其他公司的合伙人制度，這些合伙人并不享有公司股權、股票，而只有分紅權，相當于總部和小團體增量利潤的再分配。
具體來看，這種分紅權派發(fā)虛擬股票，和股權期權不同，是一種無代價獲取的股份。
第一，虛擬股的發(fā)放不影響公司的總資本和股本結構，它實質上只是一種享有企業(yè)分紅權的憑證，只要擬定一個內部協(xié)議就可以了。
第二，虛擬股具有內在的激勵作用，公司業(yè)績越好，虛擬股持有人收益越多;同時，虛擬股激勵模式還可以避免因股票市場不可確定因素造成公司股票價格異常下跌對虛擬股票持有人收益的影響。
第三，虛擬股具有一定的約束作用，因為獲得分紅收益的前提是實現(xiàn)公司的業(yè)績目標，而收益是在未來實現(xiàn)的。
第四，激勵對象可能因過分考慮分紅，只關注企業(yè)的短期利益，因而減少甚至于不實行企業(yè)資本公積金的積累，導致公司的現(xiàn)金支付壓力比較大。因此，虛擬股比較適合現(xiàn)金流量比較充裕的公司。
此外，永輝超市的合伙人激勵機制同時搭配有清晰明了的員工成長通道，刺激員工成長發(fā)展。據(jù)了解，永輝超市CEO李國，也是從普通門店店員做起，成長為這家每年營收數(shù)百億元的上市公司總裁。
管理作用的精髓則在于知人善任，激勵優(yōu)秀人才。
把公司紅利盡可能多給到公司內部人員，一方面調動一線員工的積極性，讓大家的收入與門店超額利潤掛鉤，員工可以最大限度發(fā)揮其主動性，進而在兩方面增加利潤;另一方面，也可以穩(wěn)定企業(yè)員工，減少員工的流動性，降低融資成本和費用。
大連鎖超市這個行業(yè)，凈利潤幾乎是靠從運營細節(jié)中摳出來的，別看動輒千億銷售額，能剩個3-5%凈利，已經是很好的企業(yè)了。賣日用百貨，漲價幾乎不可能，只能朝著降低成本努力。而成本能不能降低，嚴重依賴一線員工，尤其是像永輝這種生鮮版塊占大頭的超市。那么，假如一線員工不好好干，雞蛋打碎、牛奶過期、蔬菜水果各種折損浪費，那么本來利潤就很薄的超市，就別想賺到錢了。
而只有員工把這些貨品當成自己家的東西，他才會幫你省。怎么能讓員工把東西當成自己家的呢?答案當然是靠激勵了。
永輝超市用的是一套「一線員工合伙人」激勵制度。即，讓一線員工都成為店鋪、柜組的股東，大家一起分新增利潤，而且員工拿大頭。這樣，員工變成為自己打工，爛的蔬菜水果大部分損失都是自己的，所以情況就截然不同了。
真正的合伙機制，是從原來的雇傭關系，轉變成為共擔共識、共擔、共創(chuàng)、共享的事業(yè)合伙人關系。
一個合伙機制的構建，不能簡單的理解成是內部的人才變成合伙人，更多是考慮到內外部的資源如何形成合伙化，如何形成一個產業(yè)生態(tài)。需要考慮到平臺能力、長板能力，去相互賦能，這才構建起了一個完整的合伙體系。
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