猝不及防!
大家都知道，如今實體店被電商打得毫無招架之力，死的死，傷的傷，尸橫遍野。
然而讓人意外的是，倉儲會員店卻從死人堆里跑了出來，給了電商一記重錘!
憑什么?
一、人人都愛倉儲會員店
如果你最近有留意零售業(yè)的動態(tài)，一定會發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象：
巨頭紛紛盯上了倉儲會員店。
去年10月，盒馬在上海悄悄開了一家會員店。不到一年時間，它又在京滬兩地開了兩家會員店。不僅如此，盒馬宣稱今年要開滿10家會員店，布局囊括全國。
永輝超市也不甘落后。從5月1日在福州改造出首家倉儲店后，它還要接連改造出4家倉儲店，試水新業(yè)態(tài)。
新玩家菜鮮果美順勢入場，在北京開出首家Fudi倉儲會員店。場面火爆，人山人海。
據(jù)媒體報道，家樂福和北京華聯(lián)這些老牌玩家也有意入局。家樂福在5月表示，四季度將在上海推出會員店。北京華聯(lián)的首家倉儲式會員店月底就會在蘭州開業(yè)。
為什么這么多家零售企業(yè)都打起了倉儲會員店的主意?
事實上，倉儲會員店不是什么新鮮玩意。
所謂的倉儲會員店，起源于美國，一般開在郊區(qū)。顧名思義，它有兩個特點，一是以會員制為基礎，顧客沒有購買會員就無權購物。而是營業(yè)面積跟倉庫一樣大，采取倉庫式陳列，實行倉儲和銷售合一。
倉儲會員店在中國的歷史可謂悠久。早在上個世紀，倉儲會員店就在中國吹起了號角。
1996年，沃爾瑪旗下的山姆會員店在中國開出首家分店。二十多年來南征北戰(zhàn)，獲得了一大票忠實粉絲。
23年后，山姆會員店的死對頭Costco首度進入中國大陸。結果把全上海的大爺大媽都招了過來，現(xiàn)場人頭攢動，寸步難行。
巨頭們之所以盯上倉儲會員店，無非就是眼紅罷了——倉儲會員店可太賺錢了。在一片倒下的實體店中，Coctco和山姆會員店堅挺如故，且活得越來越好。
二、一片哭嚎中，倉儲會員店回眸一笑
近十年，電商的進攻有多恐怖?
招商證券提供的數(shù)據(jù)顯示，從2009年到2018年，電商在中國的滲透率從接近0到暴漲成23.5%。其中消費電子、服裝等品類的滲透率達30%以上。電商已經(jīng)深入地改變了人們的消費習慣。
人人皆網(wǎng)購，那還去超市干嘛呢?這便對超市形成了巨大的沖擊。
2019年，聯(lián)華超市關閉了335家門店，2020年上半年又關閉了148家;
同年，世界第二大零售巨頭家樂福正式賣身蘇寧易購，徹底被收購;
不久之后，世界排名第三的超市巨頭麥德龍宣布以149億人民幣估值將其中國業(yè)務賣身給本土零售品牌物美。
沃爾瑪也過得艱難，過去兩年關閉了約23家門店。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會“2020年行業(yè)基本情況及連鎖百強調查”結果顯示，2020年連鎖百強銷售規(guī)模2.4萬億元，比2019年下降了7.2%。其中52家百強企業(yè)銷售同比下降，降幅達15.4%。
整體銷售出現(xiàn)負增長，充分說明零售業(yè)已經(jīng)陷入瓶頸。
然而就在超市被打得措手不及的時候，倉儲會員店在干什么呢?
Costco在2020年的銷售額達到1630億美元，創(chuàng)歷史新高，同比增長達8%。并且Costco還在不斷開店，將在上海、蘇州、深圳等城市開設大陸地區(qū)第二、第三、第四家店。
山姆也不遑多讓。盡管沃爾瑪在中國一直在大面積地關停，但山姆會員店的業(yè)務卻十分穩(wěn)健，比如深圳福田店，常年位居全球銷量第一。
據(jù)媒體報道，沃爾瑪中國的利潤中有一大半都是山姆會員店貢獻的。2017年至2020年四年內(nèi)，山姆會員店在中國分別開業(yè)4家、4家、3家、5家新店，漲勢喜人。
在疫情嚴峻，線下零售一片凋敝的時候，倉儲會員店卻依舊活得格外滋潤。也難怪其他零售巨頭想橫插一腳了。
三、電商殺不死倉儲會員店
為什么倉儲會員店能在電商的圍攻中殺出重圍?
這是因為倉儲會員店能夠帶來電商無法替代的體驗。
首先，用會員制度營造“自助餐效應”，讓消費者來了還想來。
大家應該都吃過自助餐吧。先付錢后消費的制度下，你會覺得吃得越多感覺越賺，吃飯已經(jīng)不是為了吃飯，而是將付出的錢賺回來。所以很多人一吃自助餐就根本停不下來。
倉儲會員店也是這樣的道理，它設置了購物的門檻——消費者要繳納260元或者299元的會員費，才能夠入場購物。
那為了不浪費這幾百塊的會員費，顧客就會盡可能地多去倉儲會員店消費，好“回本”。長久以往，粘性就形成了。
這就是為什么倉儲會員店在疫情中依然堅挺的原因之一。
而我們?nèi)ル娚唐脚_購物，其實跟逛超市是一樣的，買完即走，沒有什么留不留的問題。哪家平臺夠優(yōu)惠就選哪家。就這一點，電商比倉儲會員店差遠了。
其次，用高性價比的獨家商品形成差異化競爭。
去過倉儲會員店的消費者，應該都知道它的商品分量有多么“恐怖”，基本是XXL版本。
比如一份16個的瑞士卷：
跟拳頭一樣大的麻薯：
比電飯煲還大的壽喜燒：
超足分量最起碼能讓消費者覺得這家超市夠厚道。
最關鍵的是，倉儲會員店擁有不少獨家商品，一部分是獨家供應商，另一部分是自有品牌。這些在電商渠道都買不到的貨品，對于顧客而言是最大的吸引點。
在微博搜索“山姆”、“Costco”，你會發(fā)現(xiàn)大部分顧客對它們提供的獨家商品念念不忘，如山姆的烤牛肉卷、瑞士卷，Costco的烤雞、提拉米蘇等等。
這樣的差異化優(yōu)勢是電商學不來的。
再者，滿足消費者對線下體驗場景的需求。
電商再好，始終不能讓人身臨其境。倉儲會員店則從這一點入手，把線下服務做到極致。
比如你在Costco，不僅可以購物，還可以享受美容保健、驗光檢查、聽力測試、輪胎修護、加油等服務。
對于吃貨而言，Costco簡直就是天堂。因為這里可以進行試吃，給的量可以抵上正餐的分量，填飽肚子都沒問題。
這些線下消費體驗，不僅電商無法滿足，一般超市也給不了，由此就成了倉儲會員店的核心競爭力。
四、倉儲會員店的制勝秘訣
當然了，開一家倉儲會員店并沒有這么容易。Costco和山姆之所以能成功，得益于它們多年的積累。
首先，它們舍棄了傳統(tǒng)賺差價盈利的方式，追求長期的會員增長。
傳統(tǒng)超市的盈利模式是這樣的：超市從供應商那里以較低的進貨價格批量采購商品，再加價25%-50%賣給消費者，從中賺取零售價和進貨價的差價。
這樣的賺錢方法來得最粗暴，也最有效。
而倉儲會員店則不賺取差價，主動減低毛利率。比如Costco的毛利率接近11%，相比之下，沃爾瑪毛利率處于25%左右。Costco竟然連別人的二分之一都不到。
主動讓利給顧客背后，倉儲會員店選擇了一條更為艱難但更長效的盈利方法——賺會員費。它們用優(yōu)質的服務，低廉價格的商品打出口碑，吸引消費者辦會員，以會員費作為主要盈利渠道。
從2015年到2018年，Costco的會員費占了總利潤的69.9%、72.1%、69.4%和70.1%。雖然會員費收入只占總收入的2%左右，但卻創(chuàng)造了70%左右的利潤。
這樣做有什么好處呢——主要是夠穩(wěn)定。
相比于變來變?nèi)サ牧闶蹆r，倉儲會員店擁有一大批死忠的會員，永遠都有固定的這么一筆營收。
其次，倉儲會員店通過深耕供應鏈來保持競爭優(yōu)勢。
倉儲會員店的商品之所以能擁有良好口碑，離不開倉儲會員店在供應鏈下的苦功。
倉儲會員店一直采用超低SKU的運營策略。也就是說，每款商品可供選擇的品牌會更少。超低SKU，意味著倉儲會員店可以實行更大的進貨規(guī)模，從而形成規(guī)模效應，因此擁有更大的議價能力，進而為消費者贏得更低的價格。
而且，倉儲會員店一旦選擇了供應商，便會與其密切合作，參與到產(chǎn)品的制作中，在價格、數(shù)量、質量方面確保品質可控。
五、結語
事實上，這幾年有不少人叫囂著“實體店已死”，“超市要涼”。然而倉儲會員店卻照樣生龍活虎，蒸蒸日上。
這說明了什么?
實體業(yè)態(tài)不是一定會死，只是需要升級。只要它找到了區(qū)別于電商的優(yōu)勢，找到了“非他不可”的核心競爭力，它就有走出困境，煥發(fā)新生的可能。
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