To C領(lǐng)域的狂熱已經(jīng)逐漸趨冷，龐大的To B企業(yè)服務市場則迎來了普遍關(guān)注。
全球范圍內(nèi)，企業(yè)支出管理領(lǐng)域已經(jīng)孕育出了10余個獨角獸。
2021年8月，成立僅兩年的美國企業(yè)財務管理解決方案提供商Ramp，以 39 億美元的估值籌集了 3 億美元的 C 輪融資。
2021年4月26日，金融科技平臺Brex宣布獲得4.25億美元D輪融資。該平臺估值已超過74億美元。
相較之下，中國的市場潛力也不可小覷。費控軟件的市場規(guī)模是百億級，而覆蓋了全場景的企業(yè)支付的市場規(guī)模預計將是千億級。
2021年3月16日，中國企業(yè)支出管理平臺分貝通宣布完成金額高達9,250萬美金的C輪融資，本輪融資由高瓴創(chuàng)投、騰訊聯(lián)合領(lǐng)投，老股東IDG資本、Ribbit Capital、斯道資本和Glade Brook Capital跟投。截至C輪融資，分貝通已披露的融資達到5輪，融資總額超過10億元人民幣。
6月，《2021中國潛在獨角獸企業(yè)研究報告》發(fā)布，報告中公布了一份國內(nèi)潛在獨角獸企業(yè)名單，分貝通入選。
不過，在分貝通創(chuàng)始人蘭?？磥恚鯰oB企業(yè)最重要的不是成為獨角獸，而是需要解決一個根本的問題——如何成為剛需型的產(chǎn)品。
“我們只想幫企業(yè)財務解決一件事兒：錢怎么花的?花到哪兒去了?”
搭建企業(yè)支出基礎(chǔ)設施
2015年，從投資公司跳出來創(chuàng)業(yè)的蘭希，接觸到了企業(yè)商旅消費業(yè)務。在投資人的慣性思維下，他發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)市場上沒有一個融合商旅、企業(yè)采購、對公付款等全部企業(yè)消費服務的綜合業(yè)務平臺。
這個時候的蘭希，對“費控報銷”不甚了解。乃至于后來，他甚至拒絕把自己的產(chǎn)品叫做費控報銷軟件。因為在他看來，以“提升企業(yè)支付效率”的一站式企業(yè)消費平臺，與以管控費用支出收入為目的費控軟件，是完全不同的產(chǎn)品。從出發(fā)點上，它們就走在了兩條截然不同的路上。
受到當時知名的企業(yè)差旅管理管理公司Tripactions的啟發(fā)，蘭希一頭扎進了企業(yè)機票支付解決方案中。這是個拼得刺刀見紅的領(lǐng)域，況且已有攜程商旅這樣的巨頭在前，不僅又苦又累，還利潤可憐。
但事實證明，機票業(yè)務對分貝通的發(fā)展意義重大。形成了每月幾千萬的GMV初期交付基礎(chǔ)，并且完成了對此類業(yè)務中最高頻、繁瑣、結(jié)算流程復雜產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)。
從整合機票業(yè)務開始，到用車、用餐等場景擴展，分貝通完成了“SaaS+交易”的基礎(chǔ)模型搭建。
以某糧油加工公司為例，分貝通平臺已為其提供了全球1000+、國內(nèi)40+航司的機票;1600+城市，70萬+酒店;12306在線實時出票;滴滴、高德、首汽、神州、陽光出行等7大平臺的在線購買及比價。
不過，這僅僅是個開始，在蘭希看來，“SaaS+交易”的模式雖然具有行業(yè)顛覆性，但如果只做場景，市場空間還是“不夠性感”。
于是，分貝通開始了對App內(nèi)多場景支付功能的探索。
員工只需在App內(nèi)預訂行程，企業(yè)可直接將訂單支付給供應商，無需員工墊資報銷。
在此基礎(chǔ)上，2019~2020年，分貝通還上線了虛擬卡支付，員工通過與支付寶、微信支付綁定的虛擬卡消費，以備用金的方式花公司的錢，來補充App無法覆蓋的場景。
此舉不僅降低了替票、墊款的合規(guī)風險，還為精準的財務規(guī)則管控打下了基礎(chǔ)。在傳統(tǒng)的財務管控中，一個月或一個季度的預算額度使用情況很難實時監(jiān)控。而在分貝通的平臺中，可以給每個團隊或員工設定費用預算的上限，并對消費總額進行限制和實時跟蹤。財務人員可以隨時了解“錢花多少，花到哪去了”。
但做到這里，便有財務反饋，“出差都做了，為什么不把差補一起管了呢?”
受此啟發(fā)，分貝通隨后又上線了補助福利系統(tǒng)，將企業(yè)日常補助、年節(jié)福利等場景功能進行了聚合管理。以美唄醫(yī)美為例，分貝通將日常員工餐補、交通補助、話補、年節(jié)福利、加班補助等，都轉(zhuǎn)化成分貝券。員工收到分貝券可在分貝通App中消費，事后無需貼票、報銷，分貝通統(tǒng)一向企業(yè)開票。
隨著“軟件+場景+支付”體系的逐漸完善，分貝通逐步進入了行業(yè)第一梯隊，位列前三。
可就在進行B輪融資時，投資人的一句話，還是給了整個團隊不小的沖擊，“你們沒有報銷功能，產(chǎn)品不夠完善。”
干掉報銷
對于做報銷這件事，蘭希最初是有抵觸的。畢竟，分貝通的終極目標，是要“干掉報銷”。
從產(chǎn)品的角度看，覆蓋商旅用餐、補助福利、企業(yè)采購的App付，提供備用金服務的虛擬卡付，以及解決對公付款問題的網(wǎng)銀付這三大功能，已經(jīng)基本能夠覆蓋企業(yè)的日常因公消費場景。
但是，企業(yè)運營時所面臨的復雜場景、線上消費無法覆蓋全部場景、電子發(fā)票等基礎(chǔ)設施仍不完善，依然使得“個人墊付”成為了繞不過去的一個重要環(huán)節(jié)。
從2020年3月開始，為了滿足客戶需求，實現(xiàn)一個平臺來管理費用支出，分貝通開始進行報銷業(yè)務的開發(fā)。也因為分貝通的模式已經(jīng)讓90%的部分無需報銷，所以作為補充的報銷模塊很快便追平行業(yè)友商的85%。目前，該業(yè)務已經(jīng)上線，與部分老客戶進行共創(chuàng)打磨，并逐步推進給全部新老客戶。
但是，蘭希及其團隊依然沒有放棄“干掉報銷”的信仰。
在以“軟件+支付+場景”為核心的新型企業(yè)支出管理模式下 ,分貝通還在持續(xù)的深耕“支付”和“場景”這兩大核心能力：首先，不斷的增加App付中可供選擇的消費場景，擴大虛擬卡的使用路徑，提升網(wǎng)銀支付的產(chǎn)品體驗;其次，不斷聚合從機票、酒店、打車、采購、快遞、外賣服務等供應商，通過分貝通整合式的平臺服務，讓企業(yè)在一個體系中完成所有零散的企業(yè)支出，解決企業(yè)需求離散性難題。
讓企業(yè)90%的費用支出通過企業(yè)支付、統(tǒng)一結(jié)算的模式來告別報銷，10%仍需墊付的支出通過輕量級報銷實現(xiàn)補充覆蓋，用一個平臺管理企業(yè)全部費用支出，提高財務工作效率，有效控制經(jīng)營成本。
據(jù)預測，分貝通明年的企業(yè)支付量或達千億級，2023年或可達5000億量級，并且有望于2024年達到上萬億級的規(guī)模。同時，分貝通的續(xù)費率始終保持在140%左右。
這樣爆發(fā)式的增長，為何等了5年才出現(xiàn)?
在蘭?？磥恚@是因為分貝通所建立的這個模式太重了，從高頻、小額、多人的機票，再到低頻、大額、單人的對公轉(zhuǎn)賬，覆蓋了企業(yè)支付的全路徑。目前基礎(chǔ)設施已經(jīng)基本完善，爆發(fā)式增長也就隨之而來。
目前，分貝通在過去三年里，實現(xiàn)了30倍的營收增長。同時，蘭希認為，未來3年時間，分貝通還有可能迎來10倍的增長。雖然分貝通已經(jīng)于今年站上了企業(yè)支付管理領(lǐng)域的頭把交椅，但整個行業(yè)的變革才剛剛開始。
瞄準千億級體量
然而，從賽道細分的角度看，企業(yè)支出管理領(lǐng)域的天花板，并不高。
企業(yè)支出管理歸屬于企業(yè)服務賽道，而在企業(yè)服務領(lǐng)域中，又屬于SaaS方向里的財稅SaaS，在這個三級子賽道里，充斥著各式各樣的競爭對手。從這個角度上講，這很難成為真正的企業(yè)剛需。
那什么才是真正的剛需呢?
扒開企業(yè)服務的各個領(lǐng)域，似乎很難有真正的剛需。最終，蘭希發(fā)現(xiàn)，企業(yè)真正的剛需是銀行賬戶。
由此，分貝通希望，未來或許可以從一個企業(yè)支出管理平臺向企業(yè)支付平臺邁進。而這則意味著，分貝通需要與銀行進行深度合作，以銀行為基礎(chǔ)，進行應用層的拓展。抓住To B領(lǐng)域中，成為基礎(chǔ)設施級的機會。
基于此，近兩年分貝通與銀行合作不斷探索新的業(yè)務模式，虛擬卡、網(wǎng)銀付便是雙方探索推出的創(chuàng)新業(yè)務，基于銀行賬戶的基礎(chǔ)能力，分貝通提供軟件層的管控功能和支付場景，給客戶提供一個賬戶來管理所有費用支出。
在蘭?？磥?，企業(yè)支付領(lǐng)域的天花板或可達千億級。相較于已經(jīng)成熟的個人支付，企業(yè)支付還非常落后，可能需要未來十年，乃至于需要一代人的時間去革新。
“不止于企業(yè)支出管理，我們將要構(gòu)建下一代的企業(yè)支付平臺。”
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