作 者：江上酒
來 源：正和島
2022年初，北京市海淀區(qū)的后廠村，一夜之間火了。準(zhǔn)確點說，是一家做智慧零售的企業(yè)火了。
如今的3C數(shù)碼智慧零售市場，早已陷入一片“大紅海”競爭，但有家企業(yè)竟在這一片“紅海”中殺出了重重包圍，僅用了4年時間，便做到了銷售額年入近百億，估值更是直超千億的耀眼業(yè)績。
這家企業(yè)，就是基于OMO與C2M商業(yè)模型打造出的以數(shù)據(jù)為驅(qū)動力的中國智慧零售領(lǐng)軍企業(yè)的典型代表——來酷科技。
今年年初，來酷科技的數(shù)碼零售賽道高調(diào)在全國7大核心城市機場航站樓投放了系列品牌廣告，在零售行業(yè)引發(fā)了巨大的反響。
作為3C零售領(lǐng)域的“后起之秀”，來酷科技的增長速度之快實在令人咋舌。
大家都知道，零售作為一個廣泛“觸網(wǎng)”的行業(yè)，隨著“5G革命”與“后疫情”時代的到來，無論是線上還是線下的傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，都在面臨著多重困境。
對于線上領(lǐng)域來說，各類電商品牌層出不窮，同質(zhì)化競爭的局面無法避免;對于線下領(lǐng)域，傳統(tǒng)零售企業(yè)早已陷入“增長瓶頸”，猶如陷入沼澤的巨人，急需一個“破局點”來打破僵持的局面。
雖然如今阿里、京東等傳統(tǒng)綜合性電商依舊盤踞著零售市場的大半份額，但來酷依舊憑借著對行業(yè)獨到的洞察力與執(zhí)行力，基于OMO與C2M的商業(yè)模式，締造了一條全新的賽道。
僅用了4年時間，便把來酷打造成了一個估值千億、年銷量近百億的數(shù)字化智慧零售企業(yè)，并且實現(xiàn)了連續(xù)4年200%的營業(yè)額增速。
來酷的迅速破圈讓我們看到，在3C數(shù)碼零售這個“深陷泥潭的巨人”身上，有一股新的勢力，正在悄悄崛起。
01、最好的時代，最壞的時代
2022年已至，回首望望過去幾年的國內(nèi)零售市場，不僅發(fā)出一句感嘆：仿佛迎來了希望之春，迎接的卻是失望之冬。
2021年上半年，隨著國內(nèi)逐步擺脫疫情影響，在各種利好因素作用下，國內(nèi)市場零售額同比增長了16.3%，基本恢復(fù)了疫情前的平均增長速度。
可對于多數(shù)商家而言，增速的恢復(fù)并未讓他們感到輕松，反倒變得愈發(fā)焦慮，仿佛只是過了兩年，數(shù)碼消費的需求卻呈現(xiàn)出了明顯的兩極分化。
隨著“Z時代”群體的迅速崛起，電競產(chǎn)業(yè)頻頻出圈，年輕人的消費需求也逐漸從追求“性價比”轉(zhuǎn)向了個性化消費、品質(zhì)化消費。
面對市場提出的新需求，線上的消費力如何更加高效的轉(zhuǎn)化，線下的經(jīng)營模式該如何破局，已經(jīng)成為了多數(shù)3C商家無法回避的重要課題。
大家都知道，在零售行業(yè)中，線上與線下是繞不過的壁壘，作為人人眼熱的3C數(shù)碼領(lǐng)域，這種現(xiàn)象更是明顯。
為了搶奪3C零售的市場紅利，愈來愈多的中小品牌選擇加入了這個領(lǐng)域，但傭金過高、獲客難度大成為了品牌拓張的首要桎梏，同時，在市場經(jīng)濟的“叢林法則”中，弱肉強食、劣幣驅(qū)逐良幣的行為，更是進一步惡化了中小品牌的競爭環(huán)境。
面對“巨頭們”的壓迫，中小品牌的生存環(huán)境十分艱難， 由于無法主導(dǎo)市場風(fēng)向，只能屈居大廠制定的規(guī)則下，進行無終止的同質(zhì)化內(nèi)卷。
所以，在這個看似紅利頻出的行業(yè)中，大家過得并沒有想象中的那么舒服，有許多中小品牌乃至于平臺，都被包裹在巨大的焦慮中。
對于大廠而言，憑借著體量優(yōu)勢，他們可以通過削減成本或降低盈利的方式不斷拓張。
國內(nèi)，前有科技廠商小米、華為在攻城略地，后有傳統(tǒng)電商淘寶、京東虎視眈眈;國外，蘋果拓張的步伐也未曾停歇。面對這些用“真金白銀”打造出的商業(yè)壁壘，雖感不公，卻也只能望洋興嘆。
隨著平臺流量成本的逐年攀高，以及線上紅利的逐步見頂，付出巨大優(yōu)勢獲得的流量優(yōu)勢，是否能同步轉(zhuǎn)化為銷售額，還是要打上一個問號。
所以，對于每一位躬身入局參與者而言，如今的3C零售市場，既是天堂，也是地獄。
總而言之，零售行業(yè)的本質(zhì)就是流量，別管是線上流量還是線下流量，首先要有流量，才能去談轉(zhuǎn)化率、客戶留存、階段性促活這些事情。
對于中小品牌而言，在流量渠道愈發(fā)“碎片化”的今天，銷售渠道、消費觸點、消費者注意力“三分散”的現(xiàn)象，是零售商家面臨的最大痛點。
大廠可以用“鈔能力”解決，但對于中小品牌來說，資金回流慢，難以承擔(dān)高杠桿債務(wù)，想要打破現(xiàn)有的僵局，只能從商業(yè)模式上去尋求破局。
2017年歲末，來酷科技成立，通過行業(yè)洞察力、技術(shù)數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，為零售行業(yè)進行了全新的賦能。
在接下來的4年里，面對市場全新的需求與挑戰(zhàn)，來酷依托OMO與C2M 兩種商業(yè)模式，為“陷入泥潭”的3C零售行業(yè)，開辟了一條全新的賽道。
02、OMO與C2M
在前面一個章節(jié)我們提到，現(xiàn)在3C數(shù)碼領(lǐng)域的流量渠道“碎片化”越來越嚴(yán)重，有流量但沒銷量的情況，也變得越來越明顯。
而OMO模式，就是來解決這一問題的。
OMO全稱是Online-Merge-Offline，簡單來說，就是通過線上、移動、線下三位一體的方式，打造一套全時空的營銷系統(tǒng)。
換句話說，別管你是出去逛商場，還是躺在家里刷手機，只要你是潛在的受眾，在OMO模式下都能精確的覆蓋到你。
對于OMO這一商業(yè)體系，來酷科技推出的“1+3”戰(zhàn)略，就是一個十分典型的案例。
所謂的“1+3”也很好理解，就是利用1個零售服務(wù)平臺，然后采用多場景的零售體系，將門店的“人”、“貨”、“場”全面云化。
比如在來酷的智能校園場景中，雖然實體店只有70個，但在線上覆蓋這些實體店的“云商店”，竟可以高達1200多個。
全時全域多渠道融合這一方法論，是來酷科技十分重視的一點，同時也是來酷科技創(chuàng)立4年就能實現(xiàn)百億目標(biāo)的重要商業(yè)壁壘。
不同于阿里、京東這類傳統(tǒng)的綜合性電商巨頭，來酷選擇從線上線下兩手抓，實現(xiàn)資源利用的最大化，秉承著以消費者為中心的經(jīng)營理念，為品牌觸達精準(zhǔn)人群奠定了良好的數(shù)字化基礎(chǔ)。
說完了OMO，咱們再來聊聊C2M。
如果說OMO解決的是“流量整合難”的一劑靈丹妙藥，那么C2M就是一把削減成本的利刃。
2022年1月19日，國務(wù)院印發(fā)了一份文件，名字叫作：《關(guān)于促進內(nèi)外貿(mào)一體化發(fā)展的意見》。
在提到供給側(cè)與需求側(cè)的關(guān)系時，《意見》表示：C2M是打通供給側(cè)與需求側(cè)堵點的重要方式，有助于形成需求牽動供給的模式，提升國民經(jīng)濟的整體效能。
C2M又被稱為“短路經(jīng)濟”，所謂“短路”的含義，就是通過商業(yè)模式的調(diào)整，砍掉庫存、物流、總銷、分銷這類臃腫的環(huán)節(jié)，縮短廠家與消費者之間距離，從而達到削減成本的目的。
有意思的是，這里的削減成本，是同時面向B端和C端的。
就拿來酷科技舉例，避免商家壓倉壓貨，來酷提出了“前置倉”的概念，這么一來，在減少“非標(biāo)”亂象的同時，還能降低成本，豈不樂哉。
對于消費者而言，普眾的實惠就更明顯了，在“扁平化”的供應(yīng)設(shè)計下，商家的各方成本降低，讓消費者用更低的價格獲得更好的消費體驗。
其實早在2006年的時候，美國較為成熟的Best Buy就曾嘗試過登陸中國市場，但當(dāng)初采用的方式較為粗暴，走的是“高價收購本土品牌+瘋狂拓店”的模式。
單從模式上就能聽起來，這種做法非常燒錢，對于那時尚未開化完畢的中國市場而言，想要牟得利潤的難度，無疑是非常高的。
隨著“手機革命”的到來以及“Z世代”的迅速崛起，消費習(xí)慣及消費客體的迅速轉(zhuǎn)變，向市場拋出了全新的訴求，個性化消費、品質(zhì)化消費成為新的消費重點。
美國近兩年異軍突起的的β店，就是一個很好的范例，通過一家小小的門店，匯集各類黑科技產(chǎn)品的智慧生活場景，組合出消費升級的lifestyle，而這也是來酷初始就追逐的方向。
今年年初，來酷借鑒β店思維，以任天堂、索尼以及拯救者為主要元素，在成都開設(shè)了概念店“來酷星球”，以“來酷數(shù)碼Gaming House”智慧場景作為主導(dǎo)，實現(xiàn)PC端、家用主機、便攜主機三大平臺的完美搭配，打造出“一重門店，三重體驗”的智慧新場景。
除了成都的“來酷星球”，來酷還分別在重慶、廣州開設(shè)了面向閱讀、影音等智慧場景的全新概念店，甚至增加了味道的環(huán)境氣氛。在設(shè)計上充分融合來酷的設(shè)計感與未來感，讓顧客在與智能產(chǎn)品充分互動的同時，讓3C更生動，更流行。
隨著風(fēng)口再次降臨，來酷選擇果斷出擊，建立了這套以會員為中心的運營架構(gòu)，同步發(fā)展線上線下流量窗口，從制度上構(gòu)建護城河的同時，又通過持續(xù)擴店的方式，雙管齊下，鞏固來酷的專屬商業(yè)壁壘。
經(jīng)過4年的發(fā)展，來酷已經(jīng)基本建立了由數(shù)十個品牌組成的生態(tài)體系，通過七大場景提供3C+潮品的體驗式服務(wù)。而這些看似中重資產(chǎn)的場景，具備傳統(tǒng)4S的功能外，合理的密度分布能夠成為最好的承接線上流量的變現(xiàn)載體，同時也是線上平臺不具備的可以建立私域陣地的體系。
截止到2021年10月，來酷科技已在全國66個城市建成超過350家智慧零售門店。
在與商業(yè)地產(chǎn)強強聯(lián)合的同時，來酷將多場景零售觸角延伸至校園、免稅、文旅等領(lǐng)域，擁有購物中心、機場、免稅、校園、數(shù)字內(nèi)容、網(wǎng)紅IP等不同類型多場景的線下形態(tài)。
來酷的成功案例，象征著中國的零售市場已經(jīng)開辟了一條全新的賽道，在此基礎(chǔ)上，未來的3C零售市場，或?qū)⒂懈嗟目赡苄浴?/p>
03、零售行業(yè)“破局”的新賽道
來酷科技CEO周銘曾提出過一個問題：為什么那些商業(yè)運轉(zhuǎn)中間環(huán)節(jié)的巨大耗損，要讓用戶來買單?為了降低成本，大家都對準(zhǔn)了那10%的生產(chǎn)成本，為何不把目光對準(zhǔn)那90%無謂的運營、交易成本?
為了解決這個問題，他創(chuàng)立了來酷。
2020年，受疫情影響，國內(nèi)的零售行業(yè)被沖的七零八碎，有不少初創(chuàng)品牌或中小規(guī)模品牌都沒撐住，相繼倒了下去。
來酷創(chuàng)立于2017年歲末，疫情降臨的那年，來酷才只是個創(chuàng)立兩年的初創(chuàng)公司，面對這場突如其來的“天災(zāi)”，來酷非常自信，從2020年2月16日發(fā)出的《致商業(yè)合作伙伴的一封信》就可以看出來酷科技CEO周銘的眼光和魄力。
但依靠著OMO商業(yè)制度的優(yōu)勢，來酷依舊通過多個渠道盤活了流量，所以當(dāng)年的銷量不僅沒有減少，甚至實現(xiàn)了逆向增長，銷售額較去年同比增長了超過近300%。
來酷的經(jīng)歷，其實很好的印證了那句話：面臨同樣的困境，只要你能比別人多一口氣，那么就是你贏了。
來酷作為一家新興企業(yè)，在體量上來講，來酷與那些老牌的零售商無法相提并論，但來酷OMO模式所帶來的穩(wěn)定性，確實讓不少人眼前一亮。
作為零售新模式的開拓者與領(lǐng)頭羊，來酷其實擔(dān)負(fù)著整個3C零售產(chǎn)業(yè)升級的重?fù)?dān)，縱觀國內(nèi)的整個數(shù)碼零售領(lǐng)域，能夠從商業(yè)模式上顛覆，來酷是獨一家。
我們經(jīng)常講數(shù)字化，說數(shù)字化的發(fā)展可以給讓品牌更精確的打擊消費者，可說大家都會說，做該怎么做呢?
來酷選擇的方式，簡單又粗暴。
就像來酷科技CEO周銘說的那樣：“我們會運用數(shù)字化對客群進行劃分，以前是10年分一個客群，現(xiàn)在可以按照5年、甚至2年來劃分。”
客戶群體劃分的越來越精細(xì)，個性化需求越來越旺盛，就意味著商家需要更準(zhǔn)確的捕捉用戶需求，并針對性的提供相應(yīng)產(chǎn)品。
在新的挑戰(zhàn)中，傳統(tǒng)的綜合性零售商效率低、環(huán)節(jié)繁瑣、費用高的弊端必然會不斷放大，線上流量的紅利必然會迎來峰值，商業(yè)規(guī)則與商業(yè)模式上的“破局”，必然是零售行業(yè)發(fā)展的大趨勢。
而在這條破局的道路上，來酷的成功，無疑為3C零售產(chǎn)業(yè)提供了一個思路，甚至是一個成功的樣本。
許商業(yè)以敦厚，許科技以溫暖，許大眾以幸福，來酷始終堅信，科技創(chuàng)新進步只是技術(shù)上的突破，真正能讓大眾輕易共享的，才是科技發(fā)展真正的紅利。
我們也期待這種從供給端、消費端同步出發(fā)的商業(yè)模式，在不久后的未來可以得到更多的傳播，以及更多的應(yīng)用。
讓我們拭目以待。
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