新華三分銷的三個重要轉(zhuǎn)變

“分銷，不會像你想象得那么好，但也不會像你想象得那么糟?？萍计髽I(yè)希望做出改變的決心，以及分銷商看見改變后迸發(fā)的能量，有時候都超乎自己的想象。”

新華三想推三下分銷市場。

中國分銷市場，真要從根上做些改變。新華三則是希望推一把分銷市場，推動完成“三個改變”。而且這家公司并不害怕別人抄襲他的想法，新華三現(xiàn)在做的這些動作，幾年前就開始布局。

轉(zhuǎn)變一：從“廣度分銷”到“深度分銷”

新華三提出的“第一個轉(zhuǎn)變”是——從粗獷的“廣度分銷”模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化的“深度分銷”模式。這一轉(zhuǎn)變的前提是，兩年前就開始執(zhí)行的“廠商一體”，轉(zhuǎn)變的步驟也被新華三細(xì)分為兩個連續(xù)的動作：推動從“坐商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶猩獭?從“結(jié)果”激勵轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^程”激勵。

“坐商”是利益最大化的銷售模式。

2000年前后，中國式分銷有一石，北京市場獨(dú)占四斗。北京的分銷商可以拿到最好的價格，拿到最緊俏、也是利潤最好的“尖貨”。他們坐在中關(guān)村不大的辦公室，就能覆蓋全國2000多家下游分銷商，就能覆蓋小半個中國的業(yè)務(wù)。

但問題在于，“坐商”還是有點(diǎn)高高在上，即使此后的分銷主戰(zhàn)場，已經(jīng)從北、上、廣、深，遷移到省會城市，“坐商”也還是不能發(fā)揮毛細(xì)血管的作用，不能將產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)同時下沉至區(qū)縣市場。

新華三希望推動“廣度分銷”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧疃确咒N”，就是希望分銷業(yè)務(wù)能“觸底”，能夠觸達(dá)數(shù)字中國的所有末端客戶和渠道。這就需要“行商”主動走出去，主動去拜訪客戶和伙伴。只不過，這種策略也有挑戰(zhàn)。走出去就意味著分銷商要承擔(dān)更高的人力成本，負(fù)擔(dān)更高的業(yè)務(wù)運(yùn)營費(fèi)用。

但問題是，誰來分擔(dān)這些成本費(fèi)用?

新華三說：“我來想辦法?！?/strong>

原本，新華三也承擔(dān)不起這些成本，但這家公司確實想出不少辦法。幾年之前，新華三已經(jīng)著手準(zhǔn)備，在設(shè)備中植入遠(yuǎn)程服務(wù)能力，甚至是大模型AI能力，以降低合作伙伴的運(yùn)維成本。

兩年前上線的新華三商城，更是可以提供平臺服務(wù)能力，進(jìn)一步降低了分銷商的服務(wù)成本;五年前新華三開始推行“A計劃”，也是將分銷商的服務(wù)能力，推進(jìn)到細(xì)顆粒度的網(wǎng)格市場，推進(jìn)到球場的“禁區(qū)前沿”。

正在落地“萬里行支撐計劃”，新華三也充分考慮了成本因素，而且考慮了“行商”走出去后，衣食住行的每個方面。如此一來，“行商”在獲得補(bǔ)貼后，成本與“坐商”持平，其就不再害怕“坐商”搶生意，也就更有動力拓展末端市場。

新華三將此形容為“不讓雷鋒吃虧”。

不僅如此。新華三還有連續(xù)的第二個動作——將“結(jié)果激勵”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^程激勵”?！敖Y(jié)果激勵”就是只用銷售數(shù)字說話，這種方式由來已久，也看似公平合理，但其中隱含的弊病是“誰去跑客戶誰吃虧”，“行商”引導(dǎo)客戶形成購買意向，但只要客戶在市場中詢價，就有“坐商”為沖業(yè)績，愿意價格倒掛著搶市場。

“過程激勵”則不一樣。如上所說，“萬里行支撐計劃”中分銷商跑起來的過程，新華三將給予差旅補(bǔ)助。與此類似，分銷商營銷的每一個動作，新華三也將給予激勵。例如，正在推進(jìn)的“燈塔計劃”。

在“燈塔計劃”中，新華三將在每個省份選擇1~2家核心合作伙伴，并在當(dāng)?shù)厝藲庾罡叩碾娔X城選址，建設(shè)新華三分銷城市微展廳，而對于這些參與聯(lián)合運(yùn)營的分銷伙伴，新華三也將給予年運(yùn)營費(fèi)用補(bǔ)貼和租金補(bǔ)貼。

轉(zhuǎn)變二：從依賴“個體”轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾嚒捌脚_”

新華三提出的“第二個轉(zhuǎn)變”是——從依賴“個體”轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾嚒捌脚_”。這一轉(zhuǎn)變的前提是實現(xiàn)“平臺賦能”，轉(zhuǎn)變過程中也包括兩個連續(xù)的動作：以數(shù)字平臺支撐透明化的渠道管理;以數(shù)字化平臺支撐對傳統(tǒng)分銷模式的降維打擊。

其實，分銷商最害怕人情世故的“潛規(guī)則”，最害怕渠道經(jīng)理的“口頭承諾”。新華三推動的“第二個改變”，無疑就是在推動渠道管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

或者說，信息時代的分銷與數(shù)字時代的分銷，最大的差別，就在支撐分銷業(yè)務(wù)的數(shù)字平臺。新華三正在推動“坐商”到“行商”的轉(zhuǎn)變，其渠道管理成本會上升一大截，管理細(xì)節(jié)也會成倍增加，這更加需要數(shù)字平臺的支撐。

好在，新華三幾年前就開始布局。2022年，新華三商城上線，并實現(xiàn)了交易功能，此時商城的模式類似于京東商城;2023年，新華三商城實現(xiàn)了原廠與伙伴間協(xié)同交互，其模式疊加了類似貝殼網(wǎng)的功能。

2024年，新華三商城又進(jìn)一步實現(xiàn)了分銷業(yè)務(wù)的全流程自助營銷：

從訂單提交，到關(guān)鍵數(shù)據(jù)上報和審核，再到查看數(shù)據(jù)統(tǒng)計;從業(yè)務(wù)互通，到即時溝通，再到構(gòu)建社交化業(yè)務(wù)協(xié)同能力，數(shù)字平臺已經(jīng)使得訂單、合同、資金等物資流轉(zhuǎn)更便捷透明，業(yè)務(wù)處理過程中也屏蔽了人為因素干擾。

更進(jìn)一步，新華三商城還新增了“合作伙伴之家”和“渠道工作臺”兩個功能模塊?！昂献骰锇橹摇毕喈?dāng)于伙伴的ERP，“渠道工作臺”則相當(dāng)于合作伙伴的CRM。也就是說，在新華三的分銷體系中，一切促銷活動、激勵政策都將以新華三商城上的信息為準(zhǔn)。一切違規(guī)串貨行為的取證，也將因此變得及時、簡單、便捷。

更重要的是，借助新華三商城，以及“渠道工作臺”，新華三還形成了對傳統(tǒng)分銷模式的降維打擊。在此之前，新華三研究過家電企業(yè)、快消品企業(yè)的渠道模式，甚至還研究過農(nóng)牧養(yǎng)殖企業(yè)的渠道模式。

兩相對比，不是說科技企業(yè)活的有多滋潤，至少相比這些競爭更充分的市場，科技產(chǎn)品的渠道管理還處于較低維度。例如，農(nóng)牧養(yǎng)殖企業(yè)的合伙制模式，這就對新華三推動的“A計劃”形成了啟發(fā)。再例如，電器企業(yè)以快銷品的模式，銷售耐用電器品，以競爭更激烈市場的銷售模式，對競爭不太激烈的市場形成降維打擊。

這也對新華三形成了啟發(fā)，尤其是其因此下決心建設(shè)“渠道工作臺”——通過“渠道工作臺”，合作伙伴的拜訪路線，路線中的終端店面的打卡點(diǎn)，以及產(chǎn)品在貨架上擺放的情況，全部被數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化，這些記錄也都將成為合作伙伴獲得補(bǔ)貼激勵的依據(jù)。

轉(zhuǎn)變?nèi)和瞥鲞m配的SMB產(chǎn)品

新華三提出的“第三個轉(zhuǎn)變”是——推出適配市場的SMB產(chǎn)品。任何時候，“產(chǎn)品”都是分銷業(yè)務(wù)的王道，突破分銷市場的前提也就是率先進(jìn)行“產(chǎn)品突破”。而這背后也有新華三連續(xù)的兩個戰(zhàn)略意圖：推動分銷市場與行業(yè)市場的切割;通過“爆款”產(chǎn)品帶動解決方案銷售，帶動合作伙伴提供服務(wù)附加值。

其實，分銷產(chǎn)品雖然復(fù)雜，但也不復(fù)雜。第一個復(fù)雜是市場需求復(fù)雜，第二個不復(fù)雜是滿足需求的技術(shù)不復(fù)雜。既然如此，新華三就通過建立獨(dú)立的SMB研發(fā)體系，力求推出人有我新、人有我優(yōu)的產(chǎn)品，力求通過研發(fā)與銷售的協(xié)同，加快回收市場反饋，并在此過程中，不斷增加研發(fā)團(tuán)隊的成就感。

而且此動作背后隱藏著兩點(diǎn)戰(zhàn)略訴求：

一是，通過推出適配市場的SMB產(chǎn)品，實現(xiàn)分銷市場與行業(yè)市場的切割。這將使分銷商的利益得到充分保障，分銷商再不用害怕行業(yè)產(chǎn)品的“海水倒灌”，不用害怕行業(yè)市場“拼單”流出的低價產(chǎn)品，倒灌沖擊分銷市場。

二是，新華三明確了五更(更高、更快、更省、更簡、更多)產(chǎn)品的技術(shù)定位，推出了交換機(jī)、路由器、安全、光網(wǎng)絡(luò)等全產(chǎn)線產(chǎn)品。而且后續(xù)計劃已經(jīng)想好，新華三還將通過打造“爆款”產(chǎn)品，帶動多產(chǎn)品組成的解決方案銷售，帶動分銷伙伴提供服務(wù)附加值。

“三個改變”順勢而行

上述就是新華三正在推動的“三個改變”。

分銷業(yè)務(wù)沉不下去，根源在“成本”，新華三就想出四、五種辦法，降低分銷商跑出去的成本，推動“廣度分銷”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧疃确咒N”;分銷秩序難管控管理，根源在于“人情世故”，新華三就將規(guī)則和流程固化在數(shù)字平臺，推動從依賴“個體”轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾嚒捌脚_”;分銷產(chǎn)品同質(zhì)化，根源在沒人去研究“個性需求”，新華三就設(shè)立獨(dú)立產(chǎn)線，推出適配市場的SMB產(chǎn)品。

而文章最后，套用足球場的術(shù)語，也正好對上述“三個改變”進(jìn)行總結(jié)——分銷商的場上位置，正在從“后腰”改踢“前腰”，他們正更多地參與進(jìn)攻，正在直接傳出威脅球，他們“銷”的是產(chǎn)品，但“分”的是服務(wù)。新一代分銷商的未來，也一定就是服務(wù)商。