(原標題:貝索斯警告互聯(lián)網(wǎng)巨頭:生鮮和最后一公里沒有輕資產(chǎn))
作者:皮特王公司戰(zhàn)略
“Keep growing, fuck everything else.”王興曾在演講中引用過這句硅谷名言。不過,知易行難,在最后一公里的重資產(chǎn)布局上,即便是天縱英才的王興同學,也成了裹腳的老太太。
如果沒有貝索斯,王興、馬云和劉強東就不會知道什么叫速度。當大家還在討論亞馬遜書店和Amazon go這些小玩意兒的時候,亞馬遜一舉拿下了美國最大的有機食品零售巨頭全食超市,交易價格高達137億美元。
大交易
先來看看這次重大交易的邏輯。
據(jù)商業(yè)周刊報道,在圖書、電腦和玩具等品類攻城略地之后,亞馬遜對消費品中最大的品類食品早已急不可耐,其內(nèi)部目標是2025年之前進入生鮮零售前5強,也就是說,年銷售額要達到300億美元。食品中的王牌當然就是生鮮了。
貝索斯早就明白了,要掌控生鮮市場,依靠網(wǎng)站是完全不靈的,必須直接搞實體店。權威消費品研究公司的調(diào)查顯示,2016年只有4.5%的購物者經(jīng)常在網(wǎng)上購買生鮮,而四年前這個數(shù)據(jù)是4.2%。
商業(yè)周刊報道,2016年,亞馬遜這家以技術和物流實力著稱的公司,竟然不同尋常地買下了供應鏈軟件公司LLamasoft Inc.,并把之前收購的一家垂直電商公司關閉,將其軟件開發(fā)人員轉移到Amazon Fresh。
有意思的是,這家垂直電商公司的創(chuàng)始人在賣掉公司后,大搖大擺地走進了亞馬遜死對頭沃爾瑪?shù)霓k公室,在給沃爾瑪?shù)念I導演示了一個酷炫的短視頻之后,成了全美薪水最高的高管。
之前,亞馬遜就在西雅圖測試三種實體生鮮店模式:Amazon go便利店,Amazon Fresh汽車穿梭生鮮提貨站,以及線上線下結合的混合超市——“內(nèi)部文件顯示,亞馬遜可能會開設多達2000家門店?!鄙虡I(yè)周刊報道稱。
不過,“生鮮雜貨是最誘人也最危險的品類?!眻蟮啦稍L的亞馬遜一個前高管說,“實體店的銷售規(guī)模和購物頻率吸引了投資者和零售商,但隨后他們便陷入低利潤的泥潭?!?/p>
由此,直接并購實體店資產(chǎn)成了一個合理的選擇。
全食超市1980年成立,由一個素食主義者創(chuàng)立。比亞馬遜大14歲。157億美元營收,456家門店,基本都在美國,只有20家在加拿大和英國。采用密集開店策略,地圖顯示洛杉磯有28家店,紐約有22家店。
食品SKU約35000種,有機食品SKU約25000種。單店面積約3000平方米,最大店面積5000平方米。
全食2013年市值高點242億美元,隨后由盛轉衰,并購前市值跌到105億美元。轉折的內(nèi)部原因在于因循守舊,外部原因在于陷入雙線競爭。
底部有沃爾瑪和好市多等平價殺手公司介入,而全食的外號是“花掉你全部工資”(Whole Paycheck),價格很高,喜歡強調(diào)所謂的“價值關乎價格”。
高端市場則出現(xiàn)了Clif Bar& Company等擅長?;ㄕ械墓?。其在愛達荷州的一個綠色生活體驗店斥資9000萬美元,面積達30萬平方米,室內(nèi)有超過200個窗戶等等。
去年秋天,亞馬遜已有并購全食超市的想法,但激進投資者Jana Partners LLC先行一步,購買近10%的全食股份,并組建由零售專家甚至美食作家組成的團隊,督促公司進行重大變革,甚至威脅出售公司,而全市超市的CEO則大罵這家機構是“貪婪的混蛋”。亞馬遜的計劃由此暫時擱置。
先知王興
過去幾年中,中國電商領域最重大的事件就是美團的崛起,王興提前布局到了阿里和京東的未來版圖中,并向前者展示了最后一公里的商業(yè)潛能,也以無以倫比的成功及成功速度,直接證明了最后一公里才是決定未來電商格局的決戰(zhàn)地點。
美團用戶6億,活躍用戶2.4億,服務商戶450萬,2800個城區(qū)縣網(wǎng)絡,公司估值超過1000億人民幣。
“速度決定智能。鳥沒有發(fā)現(xiàn)如何飛行,進化了幾萬億個鳥年,它們才會飛。人只需要幾百個人年就夠 (發(fā)明飛行)了。” 硅谷王川老師在微博中引用了人工智能之父明斯基1985年的語錄。
其實,對于速度與認知的關系,王興同學也有領先于整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的深刻理解:“你對戰(zhàn)略會有一個大的判斷,但并不是每一個細節(jié)你都能原地想得很清楚。假設你的視力只能看一公里,兩個人比拼誰能看到1.5公里的話并不是站在原地比。你往前走五百米,視力不變,你就能看到1.5公里的地方。”
不過,有先知色彩的王興同時也是清華畢業(yè)的“保守派”,他有一個難以逾越的心理障礙。“Timing is everything.很多事情不是簡單的對或錯,而是看你在什么時機做。上門和到家,就吃這個需求,它的增長、它的ready程度比保潔阿姨要強很多。所以我不覺得這個時候我們要自己組建一支線下阿姨隊伍?!彼诨卮稹敦斀?jīng)》雜志記者的訪談時這樣說。
顯然,保守是創(chuàng)新的基本前提,牌局上真正的內(nèi)行都知道要在最關鍵的時候才押注。但是,對于那些畢生只此一次的賭局來說,誰也不能百分百確認何時才是“最關鍵的時候”。此時,決策者無法走出的人生背景就將其決定性的作用。我們都深深地嵌在這個世界之中。
過去兩年,王興一直在說互聯(lián)網(wǎng)下半場,也強調(diào):“現(xiàn)在,僅僅做表層連接已經(jīng)不夠了,如果僅僅停留在C端,微信就夠了。創(chuàng)業(yè)要‘入地’,要真正做連接、改造并且提高效率,創(chuàng)造真正的價值?!?/p>
但是,美團的策略卻是極大化的輕資產(chǎn)橫向擴張,業(yè)務遍及餐飲、外賣、電影、酒店旅游、美容等領域,甚至在部分城市推出了叫車服務。
顯然,王興還沒有徹底理解競爭的殘酷,或者說反而正是準確理解了阿里京東的競爭壓力,但是反應過度了。此外,美團的布局也足以說明他并沒有完成對消費門類本質(zhì)的全盤深度認知。
不過,相比起王興來,馬云和劉強東的做法就顯得很小兒科了。區(qū)域零售商的收購,或者盒馬鮮生這種初創(chuàng)項目的投資在較長時期都很難有全局的價值。京東超市和百萬店計劃的合作模式,至多就是存量資源盤活和商品端的價值放大,同樣沒有全局價值。
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