王興：阿里為給我們制造麻煩 不惜代價(jià)扶持餓了么

（原標(biāo)題：對(duì)話王興：多數(shù)人對(duì)商戰(zhàn)的理解都是錯(cuò)的）

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)進(jìn)入了太多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也因此樹立了太多的敵人，對(duì)此，王興說，太多思考邊界和終局是錯(cuò)誤的，所有人都要接受競(jìng)合才是新常態(tài)。

你做得越多，你的敵人就越多。

對(duì)于這句話，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)可能深有體會(huì)。這家公司曾經(jīng)是一家團(tuán)購(gòu)公司，后來它變成了一家賣電影票的公司，它還被認(rèn)為是一家外賣公司、一家餐飲公司或是一家旅行公司，最近它又進(jìn)入了打車市場(chǎng)、支付市場(chǎng)，它甚至開起了線下零售店。它進(jìn)入的領(lǐng)域太多了，以至于你很難準(zhǔn)確描述美團(tuán)到底是一家什么公司。唯一可以確定的是，它不停擴(kuò)張、四處出擊，它的對(duì)手包括了中國(guó)最強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)巨頭、最明星的創(chuàng)業(yè)公司和一些老牌互聯(lián)網(wǎng)上市公司，并且每隔一段時(shí)間，就有對(duì)手在集中質(zhì)疑它。

這家公司看來并不怯于戰(zhàn)爭(zhēng)，事實(shí)上，在每個(gè)它進(jìn)入的領(lǐng)域都做得不錯(cuò)。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)2016年全年交易額是2400億人民幣，比2015年同期增長(zhǎng)了50％，他們預(yù)計(jì)2017年交易額將達(dá)到3600億。在剛剛過去的5月，公司已經(jīng)從虧損到整體盈利，目前賬上有200億人民幣現(xiàn)金。

在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)中，美團(tuán)是一家特殊的公司。大量公司是從垂直領(lǐng)域開始成長(zhǎng)，然后不斷延展，所以他們難免由行業(yè)思維出發(fā)，更多去思考終局和邊界。而美團(tuán)點(diǎn)評(píng)是用商業(yè)流轉(zhuǎn)中的一個(gè)環(huán)節(jié)來作為自己的內(nèi)核——這個(gè)內(nèi)核從商業(yè)上看，是交易；從客戶看，是服務(wù)。它的業(yè)務(wù)是橫向的，所以王興的思考和多數(shù)CEO不太一樣，他更多通用的、跨界的思考。比如他對(duì)業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)的看法，他認(rèn)為不要期望一家獨(dú)大，也不要期望結(jié)束戰(zhàn)爭(zhēng)，所有人都要接受競(jìng)合才是新常態(tài)，同時(shí)，他認(rèn)為太多思考邊界和終局是錯(cuò)誤的，“哪有什么真正的終局？”他說。

今年5月，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)CEO王興接受了《財(cái)經(jīng)》雜志專訪。距離上次《財(cái)經(jīng)》雜志專訪他已經(jīng)過去了一年半。仔細(xì)對(duì)比，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他和一年半之前對(duì)很多問題的思考都發(fā)生了變化。

以下是訪談的部分摘選。

敵人與朋友

「中國(guó)過去幾十年在美蘇兩個(gè)超級(jí)霸主中間的關(guān)系，有點(diǎn)像今天美團(tuán)在騰訊、阿里之間?！?/p>

《財(cái)經(jīng)》：最近關(guān)于美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的一系列報(bào)道看了嗎？

王興：有一些看了，肯定看不全。

《財(cái)經(jīng)》：你覺得這些報(bào)道是中立的，還是有立場(chǎng)的在黑你？

王興：有一些相對(duì)中立，有一些是非常惡意，而且非常沒有底線。

《財(cái)經(jīng)》：如果一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)黑你，并且你知道是誰(shuí)的話，你會(huì)怎么處理？

王興：我會(huì)和對(duì)方溝通，但這常常不太解決問題。我想起05年前后看過一篇《時(shí)代周刊》或是《紐約時(shí)報(bào)》寫亞馬遜的文章，開篇說這個(gè)公司已經(jīng)十幾年了，依然像一個(gè)跌跌撞撞的飛機(jī)，最后是拉起來還是墜下去，沒有人知道。但十年后，大家都知道亞馬遜是多么的厲害和有遠(yuǎn)見。所以有些質(zhì)疑是正常的，我反對(duì)的是那些徹頭徹尾的謊言，而且近乎人身攻擊的。

《財(cái)經(jīng)》：有人開玩笑說，半壁互聯(lián)網(wǎng)江山都是美團(tuán)的敵人。

王興：數(shù)量并不是問題。我們是一家以客戶為中心的公司，我們從來不是為了跟別人（成為敵人）。在對(duì)手這件事上，就像開車一樣，你得偶爾看一下后視鏡，但你不能盯著后視鏡開車。

《財(cái)經(jīng)》：多數(shù)優(yōu)秀公司都是以客戶為中心，但他們往往在一條主跑道上，或者兩條。

王興：當(dāng)然不是。亞馬遜一度做手機(jī)，他們還做過搜索、Prime，他們還被認(rèn)為是Netflix最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們也是一個(gè)很全面的競(jìng)爭(zhēng)。

《財(cái)經(jīng)》：在你眼里什么是敵人？什么是朋友？

王興：我不太喜歡敵人這個(gè)說法，我更愿意說是——同行公司。朋友是能與我們合作的公司。

《財(cái)經(jīng)》：互聯(lián)網(wǎng)圈有誰(shuí)是你的朋友嗎？

王興：騰訊。同時(shí)它也是我們一個(gè)很重要的股東。

《財(cái)經(jīng)》：你碰到過最尊敬的對(duì)手是誰(shuí)？

王興：你重視他的戰(zhàn)斗力和你尊敬他、認(rèn)為他有競(jìng)技精神，是兩碼事。所以毛澤東說，在戰(zhàn)略上你要藐視一切對(duì)手，在戰(zhàn)術(shù)上要重視一切對(duì)手。從戰(zhàn)斗力來說，阿里非常強(qiáng)，但如果他們各方面做得更有底線一點(diǎn)，我會(huì)更尊敬他們。

《財(cái)經(jīng)》：阿里和騰訊都是美團(tuán)的股東，和騰訊相處會(huì)比跟阿里相處容易一些嗎？

王興：不能說簡(jiǎn)單或是容易。但騰訊不管是創(chuàng)始人的個(gè)性、整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)，還是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，它是能更好和別人結(jié)盟的。

《財(cái)經(jīng)》：在美團(tuán)與點(diǎn)評(píng)的合并中，據(jù)說你和騰訊聯(lián)手把阿里請(qǐng)出去了。

王興：這是誤解。事實(shí)上美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在2015年10月合并之后，我還專門去拜訪了馬云和逍遙子。我認(rèn)為前面有滴滴快的這個(gè)成功的例子——原來兩家A、T打得不共戴天，后面握手言和，都成為滴滴的股東。所以我跟阿里說美團(tuán)非常希望可以同時(shí)得到騰訊和阿里的支持，但他們說：“你完全搞錯(cuò)了，我們認(rèn)為滴滴合并快的對(duì)阿里來說是一個(gè)失敗的例子，我們不會(huì)讓這種錯(cuò)誤再次發(fā)生?！?/p>

《財(cái)經(jīng)》：當(dāng)時(shí)你怎么回答的？

王興：我說騰訊已經(jīng)答應(yīng)進(jìn)一步投資美團(tuán)點(diǎn)評(píng)。阿里說，我們可以投錢給你，你要10億美元可以，20億美元也可以，我們都可以投，但是你不能再要騰訊的錢?？墒牵v訊也是我們很重要的股東，而且是一個(gè)比較友好的朋友，所以我不覺得應(yīng)該如此。

《財(cái)經(jīng)》：聽說阿里現(xiàn)在依然沒有全部賣掉在美團(tuán)的股票。

王興：還剩一點(diǎn)。它去年之所以兜售我們的老股是為了干擾我們?nèi)谫Y。如果你不看好這家公司，那干脆賣光好了，我們已經(jīng)幫他們找好了買家。但他卻不肯賣光，他一定要留一點(diǎn)，或許是為了將來能繼續(xù)給我們制造點(diǎn)麻煩。

《財(cái)經(jīng)》：與阿里巴巴糟糕的關(guān)系，會(huì)給美團(tuán)帶來什么影響？

王興：會(huì)面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。比如外賣，阿里為了給我們制造麻煩，不惜代價(jià)扶持餓了么，他們一年花了十億美元。但歸根到底最后還是看誰(shuí)能給消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，否則即使你燒十億美元，市場(chǎng)份額依然在下降。

《財(cái)經(jīng)》：這是否也意味你在外賣領(lǐng)域始終無(wú)法贏得壟斷性優(yōu)勢(shì)？

王興：這是多數(shù)人的一個(gè)誤解，不應(yīng)該試圖追求一家獨(dú)大，和阿里的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)長(zhǎng)期存在。

我和很多人溝通過「4321」，很多細(xì)分領(lǐng)域會(huì)經(jīng)歷多進(jìn)4，4進(jìn)3，3進(jìn)2的過程。多進(jìn)4就像百團(tuán)大戰(zhàn)、百車大戰(zhàn)、百播大戰(zhàn)，新機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，一堆人沖上去，一段時(shí)間混戰(zhàn)后可能有4家初步勝出，通常是BAT加上創(chuàng)業(yè)公司里的勝者，例如今日頭條今天所面對(duì)的局面。但這不是個(gè)穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，所以還會(huì)有4進(jìn)3，3進(jìn)2，比如百度外賣先出局了。除非像微信那樣全國(guó)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)超強(qiáng)的業(yè)務(wù)，否則在很多領(lǐng)域是不會(huì)出現(xiàn)一家獨(dú)大的。總有消費(fèi)者喜歡不一樣的品牌，可口可樂或是百事可樂，耐克或是阿迪。企業(yè)更不希望供應(yīng)商只有一家。我覺得有兩家是很正常的。

《財(cái)經(jīng)》：你的同事王慧文說美團(tuán)想做俄羅斯,在別人無(wú)法生存的地方也能生存。

王興：所有比方都是有局限的。我會(huì)把美團(tuán)點(diǎn)評(píng)比作中國(guó)，阿里和騰訊都喜歡自比美國(guó)，我覺得騰訊更像美國(guó)一點(diǎn)，而過去幾十年中國(guó)在美蘇兩個(gè)超級(jí)霸主中間的關(guān)系，有點(diǎn)像今天美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在騰訊、阿里之間。

競(jìng)爭(zhēng)與合作

「我們不能靠燒錢燒贏打車這個(gè)市場(chǎng)?！?/p>

《財(cái)經(jīng)》：美團(tuán)點(diǎn)評(píng)為什么要做打車？

王興：一方面現(xiàn)有網(wǎng)約車不能完全滿足用戶的需求。另一方面這是location based service（基于位置的服務(wù)），美團(tuán)的業(yè)務(wù)特征很大是和位置相關(guān)的。要么是服務(wù)提供者的位置，要么是服務(wù)需求者的位置，基于這個(gè)邏輯Uber也既做了打車又做了外賣，Uber全球有超過20%的訂單是外賣。目前我們只派了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)在南京這一個(gè)城市嘗試。不僅打車，我們同時(shí)還在試其他很多東西。

《財(cái)經(jīng)》：你曾經(jīng)說美團(tuán)做打車的邏輯之一是基于用戶需求，用戶去餐廳需要出行，需要打車?？纱蜍嚶飞嫌脩艨赡芤残枰刺詫殻銥槭裁床蛔鎏詫毮?？

王興：你不覺得關(guān)聯(lián)會(huì)更遠(yuǎn)嗎？當(dāng)然新零售我們也干，我們馬上要在線下開店。我們對(duì)業(yè)務(wù)的選擇，和客戶需求相關(guān)，也和業(yè)務(wù)能力相關(guān)。網(wǎng)約車和外賣的能力很像——偏線下結(jié)合、各個(gè)城市布點(diǎn)、用互聯(lián)網(wǎng)提升體驗(yàn)、降低成本。

《財(cái)經(jīng)》：是否會(huì)大規(guī)模燒錢去做打車？

王興：你得明白一個(gè)事情做和不做的目的是什么，而不是簡(jiǎn)單的說做和不做。當(dāng)年燒錢是為了教育乘客、司機(jī)以及普及手機(jī)支付，現(xiàn)在這個(gè)事情都完成了。而且，我們不能靠燒錢燒贏，而是應(yīng)該提供更好的B端、C端體驗(yàn)，和更好的產(chǎn)品結(jié)合，然后讓消費(fèi)者做選擇。

《財(cái)經(jīng)》：美團(tuán)點(diǎn)評(píng)有多大可能在打車市場(chǎng)做到第一名？

王興：這倒不是我們的目標(biāo)。其實(shí)一個(gè)行業(yè)都應(yīng)該有至少兩家參與者既是競(jìng)爭(zhēng)也是合作，這樣對(duì)用戶和商家都會(huì)更好。

《財(cái)經(jīng)》：為什么不選擇和滴滴合作？

王興：我們?cè)邳c(diǎn)評(píng)上原先是有合作的，但我們?cè)谀暇┰圏c(diǎn)后，滴滴主動(dòng)斷掉了合作。其實(shí)滴滴要開放的話，我們?cè)敢饫^續(xù)合作。我覺得大家得接受一點(diǎn)——競(jìng)合是未來的常態(tài)，新常態(tài)。

《財(cái)經(jīng)》：美團(tuán)目前也在做支付，未來會(huì)和微信支付產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)嗎？

王興：我不認(rèn)為我們會(huì)在C端直接和微信支付或支付寶競(jìng)爭(zhēng)，那是一個(gè)已經(jīng)結(jié)束的戰(zhàn)斗。但美團(tuán)點(diǎn)評(píng)天生是一個(gè)交易平臺(tái)，在商戶那一端，因?yàn)槲覀兒献髁巳陌偃f(wàn)的商戶，所以我們更多會(huì)用支付去幫助商戶。

《財(cái)經(jīng)》：有用戶使用大眾點(diǎn)評(píng)時(shí)，付款方式第一欄默認(rèn)是銀行卡支付，第二欄才是微信支付，而支付寶被折疊了。

王興：哪種支付工具在最前面，主要取決于用戶上回使用的是哪個(gè)支付工具。我們并沒有把支付寶完全下掉，但支付寶的費(fèi)率高得不合理。

《財(cái)經(jīng)》：有人評(píng)價(jià)你是一個(gè)不善于合作的人。

王興：看什么層面的合作。我們自己不開餐館，不開酒店，不開電影院，我們跟三四百萬(wàn)商戶合作。并不是所有人都像我們這樣深刻認(rèn)同以客戶為中心，關(guān)鍵是對(duì)客戶而言什么是對(duì)的。

專注與多元化

「在科技變革的前半段，風(fēng)險(xiǎn)非常大，所以要用小團(tuán)隊(duì)去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時(shí)候多業(yè)務(wù)公司會(huì)比單一業(yè)務(wù)公司更有優(yōu)勢(shì)?！?/p>

《財(cái)經(jīng)》：美團(tuán)點(diǎn)評(píng)開新業(yè)務(wù)的邏輯是什么？

王興：我們的使命是「We help people eat better，Live better」，中文是：讓大家吃得更好，活得更好。在這個(gè)使命之下，我們認(rèn)為凡是最終要發(fā)生的，我們就會(huì)選取合適的角度進(jìn)入。現(xiàn)階段美團(tuán)點(diǎn)評(píng)是一個(gè)擴(kuò)張的狀態(tài)。

《財(cái)經(jīng)》：美團(tuán)的業(yè)務(wù)邊界在哪里？還是完全沒有邊界？

王興：太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。你可以把邊界理解成萬(wàn)有引力，每一個(gè)物體因?yàn)橘|(zhì)量的存在，它會(huì)產(chǎn)生引力，會(huì)影響其它所有物質(zhì)。差別就在于——離核心越遠(yuǎn)，影響力越小，或者是它本身的質(zhì)量越小，變得影響力越小。

萬(wàn)物其實(shí)是沒有簡(jiǎn)單邊界的，所以我不認(rèn)為要給自己設(shè)限。只要核心是清晰的——我們到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？我們就會(huì)不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。

《財(cái)經(jīng)》：你認(rèn)為多元化和專注是什么關(guān)系？

王興：我花了很多時(shí)間在思考這個(gè)問題。在科技變革的前半段，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)非常大，所以需要用小團(tuán)隊(duì)去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時(shí)候多業(yè)務(wù)的公司會(huì)比單一業(yè)務(wù)公司更有優(yōu)勢(shì)。

《財(cái)經(jīng)》：美團(tuán)點(diǎn)評(píng)有外賣、酒旅、打車、餐飲、電影票等各種業(yè)務(wù)，為什么同時(shí)做這么多業(yè)務(wù)，而不是把一個(gè)業(yè)務(wù)打深、打透？

王興：舉個(gè)例子，2003、2004年淘寶最重要的決定是做了一個(gè)什么都賣的大平臺(tái)，而不是專注做一個(gè)女裝品類或家電品類。如果美團(tuán)只專注做電影票的話，是不可能贏的。

《財(cái)經(jīng)》：你們有能力同時(shí)支撐這么多業(yè)務(wù)嗎？

王興：這道邊界你不試是不知道的。如何判斷一家公司是否有能力支撐更多業(yè)務(wù)？唯一的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是看各個(gè)業(yè)務(wù)做得好不好。目前我們每個(gè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況都很好，同時(shí)我們有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備——200億現(xiàn)金。

外賣領(lǐng)域我們是第一，約占56%的市場(chǎng)份額，同時(shí)我們的效率比對(duì)手高很多。到店餐飲和貓眼電影都是行業(yè)第一。酒旅業(yè)務(wù)，我們的間夜數(shù)已經(jīng)超過攜程，估計(jì)再用1-2年，我們會(huì)超過整個(gè)攜程加藝龍?jiān)偌尤ツ膬旱拈g夜數(shù)。還有一塊是我們目前重點(diǎn)發(fā)展的餐飲生態(tài)平臺(tái)，但還很早期，討論第一、第二意義不大。

《財(cái)經(jīng)》：但你在試驗(yàn)這道邊界的時(shí)候不斷增加了自己的敵人。

王興：古人說“自返而縮，雖千萬(wàn)人，吾往矣！”首先我們要捫心自問做的事情是不是對(duì)的，如果是對(duì)的、該做的，哪怕對(duì)手如林，還是要義無(wú)反顧。

《財(cái)經(jīng)》：200億現(xiàn)金準(zhǔn)備怎么花？我們還在繼續(xù)融資嗎？

王興：餐飲是重中之重。我們并沒有開啟新一輪融資，但有一些股東在收我們的老股。

《財(cái)經(jīng)》：外賣什么時(shí)候可以不再虧損？

王興：虧損還會(huì)持續(xù)比較長(zhǎng)的時(shí)間，因?yàn)檫€需要大量的投入，還有很多改造工作需要做。

《財(cái)經(jīng)》：美團(tuán)目前的幾塊業(yè)務(wù)，各自多長(zhǎng)時(shí)間可以結(jié)束戰(zhàn)役？

王興：當(dāng)我們的市場(chǎng)滲透率超過50%的時(shí)候，如果不犯愚蠢的錯(cuò)誤，就很難被翻盤。我們希望每個(gè)領(lǐng)域都做到第一，至少確保第二。但我們并不指望完全消滅敵人，所有人在下半場(chǎng)都要接受競(jìng)合才是新常態(tài)。

《財(cái)經(jīng)》：業(yè)界質(zhì)疑，美團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)既看不到勝負(fù)終局，又看不到規(guī)模盈利的可能性。

王興：我們上個(gè)月剛剛實(shí)現(xiàn)整體盈虧平衡。如果不開拓新業(yè)務(wù)，我們可以在一年之后規(guī)模盈利，但我不認(rèn)為短期贏利是我們追求的目標(biāo)。其實(shí)無(wú)論是討論邊界還是討論終局都是一種思考角度，但并不是唯一的思考角度，哪里有什么真正的終局呢？終局本來是下棋的術(shù)語(yǔ)，可是，現(xiàn)在的實(shí)際情況是棋盤還在不斷擴(kuò)大。

《財(cái)經(jīng)》：多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張方式是否會(huì)帶來不安全感？

王興：不斷成長(zhǎng)才能獲取安全感。

《財(cái)經(jīng)》：從戰(zhàn)略維度上，美團(tuán)先做什么，后做什么，做什么，不做什么。

王興：一是進(jìn)一步擴(kuò)大我們所服務(wù)人群規(guī)模，中國(guó)有7億網(wǎng)民，我們現(xiàn)在有2.4億活躍買家，阿里有4.5億活躍買家。所以我們還有兩到三倍的增長(zhǎng)空間。另一方面我們要「上天、入地」，長(zhǎng)遠(yuǎn)看如果美團(tuán)只做很淺的連接，那是沒價(jià)值的。

所以我們?cè)诟鱾€(gè)垂直行業(yè)都在做更深層次的連接。在餐飲，我們最早提供信息，后來提供交易，再提供外賣的配送。我們現(xiàn)在還給餐飲老板提供ERP系統(tǒng)，我們會(huì)往B端走，扎得更深。我認(rèn)為這不光是美團(tuán)一家該做的事情，所有試圖有長(zhǎng)期價(jià)值的公司都應(yīng)該做，純粹的C端、純粹的連接，騰訊一個(gè)人干就好了。

《財(cái)經(jīng)》：在生活服務(wù)領(lǐng)域里是否可能誕生BAT體量的公司？

王興：光餐飲這個(gè)事就跟淘寶一樣大了。我們今天來看搜索是一個(gè)巨賺錢的事情，但在它沒賺錢之前，大家認(rèn)為這是一個(gè)傻逼生意，雅虎顯然是這么認(rèn)為的。大家太容易設(shè)限，總看到這是目前最大的、一樣大或者是小一個(gè)量級(jí)。大家沒想到這其實(shí)是一個(gè)向更大量級(jí)過渡的中間階段而已。

《財(cái)經(jīng)》：所以你認(rèn)為美團(tuán)會(huì)成為BAT級(jí)別的公司。

王興： B和A、T已經(jīng)不是一個(gè)量級(jí)的。美團(tuán)有機(jī)會(huì)成為A、T一個(gè)量級(jí)的公司因?yàn)槲覀儎?chuàng)造的價(jià)值足夠多，餐飲、旅游、到店綜合品類每個(gè)領(lǐng)域都可以值幾百億美元。但需要的時(shí)間不短，至少五到十年吧。

《財(cái)經(jīng)》：美團(tuán)在商業(yè)上的核心價(jià)值是什么？

王興：核心價(jià)值就是我們公司的使命「We help people eat better，live better」，我們讓大家吃得更好，活得更好。大家總是習(xí)慣用工具、入口、平臺(tái)等概念來衡量公司的價(jià)值，這其實(shí)是語(yǔ)言對(duì)人的禁錮。一個(gè)公司的價(jià)值歸根到底取決于你服務(wù)多少人，你給這些人創(chuàng)造了多大的價(jià)值。其它都是虛的。

正確定義、理解一個(gè)新東西是非常困難的。你創(chuàng)造了它，但要讓人們接受一個(gè)原來不存在的概念，是很難的。過去所有的事都是美國(guó)先做，大家只要說我是中國(guó)的XX就完了，BAT是如此，滴滴也是如此。但美國(guó)沒有一個(gè)單一對(duì)標(biāo)美團(tuán)的公司，美國(guó)也沒有一個(gè)單一對(duì)標(biāo)頭條的公司。

《財(cái)經(jīng)》：把多種商業(yè)模式拼湊在一起，這叫創(chuàng)造嗎？

王興：我們也改變它的使用方式，我們改變了大家吃飯的方式、途徑，幾百萬(wàn)餐館的生意也會(huì)有很大的變化。其實(shí)世界上沒有什么事情本質(zhì)上是新的，只是方式上是新的。

《財(cái)經(jīng)》：最終想把美團(tuán)做成一家怎樣的公司？

王興：一家長(zhǎng)期有耐心、不斷成長(zhǎng)的公司。一位德國(guó)思想家曾經(jīng)說過，作家可以分三類——流星、行星、恒星。書是如此，在這個(gè)時(shí)代更加如此，自媒體、公眾號(hào)、公司，多數(shù)像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了；行星可以長(zhǎng)久存在，但它不會(huì)自己發(fā)光；恒星會(huì)發(fā)光，同時(shí)它和流星的發(fā)光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恒星是靠核聚變，所以恒星必須夠大。

我們?cè)谂Τ蔀楹阈?。美團(tuán)到現(xiàn)在只有7年，大眾點(diǎn)評(píng)也只有14年，我們只是剛剛起步而已。

《財(cái)經(jīng)》：你認(rèn)為對(duì)用戶來說，美團(tuán)有不可替代性嗎？

王興：一方面我們認(rèn)為在具體層面上沒有，不會(huì)有其它公司完全干我們的事情可以干得這么好。另一方面，這世界上沒有任何東西是不可替代的，除了這個(gè)世界本身。

《財(cái)經(jīng)》：感覺美團(tuán)的業(yè)務(wù)正在往上走一個(gè)臺(tái)階，但危機(jī)四伏。

王興：我對(duì)危機(jī)四伏的理解是——我們遇到一個(gè)問題，但其實(shí)這個(gè)問題就是遇到下一個(gè)問題的過程。生于憂患，死于安樂，我們還遠(yuǎn)沒有到可以安樂的時(shí)候。

進(jìn)攻與等待

「你做得足夠好，使自己立于不敗之地，但這不代表你能勝，只有當(dāng)你的對(duì)手做了愚蠢的事情，你才能勝?！?/p>

《財(cái)經(jīng)》：你怎么理解「戰(zhàn)斗」？

王興：我看過一本美國(guó)退役的特種兵指揮官寫的書，書名叫《mission，men and me》mission是使命，men就是團(tuán)隊(duì)，最后才是自己。我理解的戰(zhàn)斗就是mission 、men、me。

《財(cái)經(jīng)》：有人評(píng)論美團(tuán)在千團(tuán)大戰(zhàn)、以及最早進(jìn)入酒旅時(shí)，都是別人在打仗在燒錢的時(shí)候美團(tuán)在等待，美團(tuán)是靠等待成功的。

王興：一位參加過對(duì)越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)的投資人跟我說，多數(shù)人對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的理解是錯(cuò)的，戰(zhàn)爭(zhēng)不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的?！秾O子兵法》說過“不可勝在己，可勝在敵”，確實(shí)團(tuán)購(gòu)的事情不是我們打贏的，不是我們打倒了對(duì)手，是他們自己絆倒的。

《財(cái)經(jīng)》：除了等待，在幾場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役上，美團(tuán)還做了什么？

王興：我們有積極的耐心。比如酒旅，在我們?nèi)雸?chǎng)之前，攜程只有小幾萬(wàn)家酒店，還有幾十萬(wàn)家還沒去簽，我們?nèi)チ恕Ｓ脩魪腜C向手機(jī)遷移時(shí)，我們提供了更好的用戶使用方式。同時(shí)我們一開始就IT化了，每一個(gè)訂單的服務(wù)成本是比攜程低很多的。所以，你理解以客戶為中心就是理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)和關(guān)鍵。

《孫子兵法》還有一句話“勝可知，而不可為”，你做得足夠好，使自己立于不敗之地，但這不代表你能勝，只有當(dāng)你的對(duì)手做了愚蠢的事情，你才能勝。比如，你覺得去哪兒是怎么輸?shù)舻?？是因?yàn)樗麄儾粔蛴心托摹?/p>

《財(cái)經(jīng)》：在競(jìng)爭(zhēng)中，最害怕的是什么？

王興：害怕自己懈怠。

《財(cái)經(jīng)》：美團(tuán)有一支地推鐵軍，一支能在街頭和餓了么打架的隊(duì)伍，而你本來看上去攻擊力很弱，你真的喜歡并認(rèn)可這種鐵軍文化嗎？

王興：我們教育員工要非常節(jié)制。我們不是一個(gè)打架的公司，我們不是為了把某些人干掉，戰(zhàn)斗對(duì)于我來說是一種手段和方式，是階段性的。

很多人說我攻擊性很弱，不光我的攻擊性不高，我們的高管看起來攻擊性也很弱，但這并不是關(guān)鍵。比如美國(guó)歷史上著名的軍事家馬歇爾，他從來沒有上過戰(zhàn)場(chǎng)，但他做了很多正確的決定，比如在二戰(zhàn)爆發(fā)迅速擴(kuò)充美國(guó)軍隊(duì)，該換人的時(shí)候換人，甚至把下級(jí)提成上級(jí)。他本人的戰(zhàn)斗力和攻擊性很強(qiáng)嗎？可能未必，但這不妨礙他成為人類歷史上最大戰(zhàn)爭(zhēng)中最大贏家的最高指揮官。

民主與決策

「如果有人不認(rèn)可，他可以不加入這個(gè)公司，我們不需要討好所有人。」

《財(cái)經(jīng)》：美團(tuán)是如何做決策的？外賣、打車這種新業(yè)務(wù)，想了多久決定去做的？

王興：打個(gè)比方，一位攝影師在比賽中得了金獎(jiǎng)，有人問他得獎(jiǎng)?wù)掌臄z花了多長(zhǎng)時(shí)間？也許按下快門只需要0.001秒，但是他為了找到這個(gè)機(jī)會(huì)花了10年。我們做決策也是一樣。

《財(cái)經(jīng)》：你的同事說，光「eat better，live better」這句話你就整整想了一年。

王興：我總是花很長(zhǎng)時(shí)間同時(shí)思考很多問題，我喜歡在問題當(dāng)中跳來跳去。而且「使命」這個(gè)問題是如此之難，世界上只有少數(shù)公司正確制定了他們的使命。

《財(cái)經(jīng)》：當(dāng)時(shí)想了哪些維度？

王興：我們干的事情、我相信的事情。我相信永恒的事情，我希望使命像北極星一樣永遠(yuǎn)清晰，指引你不停努力，所以我們既要確立一個(gè)足夠宏大的終極目標(biāo)，即「Live better」。但同時(shí)你的使命又要足夠明確而具體，和我們最靠近的事情就是「Eat better」。

《財(cái)經(jīng)》：你的高層說你做決策極慢。

王興：跟我的思考方式有關(guān)系，也跟我盡量調(diào)整自己的職責(zé)有關(guān)系。我應(yīng)該做少數(shù)重大的決策，而不是快速做大量的決策。

《財(cái)經(jīng)》：決策慢，有沒有真正遺憾和錯(cuò)過的事情。

王興：很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為他錯(cuò)過了很多創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，但其實(shí)那不是他的機(jī)會(huì)。

《財(cái)經(jīng)》：你的員工說，當(dāng)他們問你一個(gè)事情怎么解決，他們想要答案，但你總是給他們方法。

王興：當(dāng)我認(rèn)為一個(gè)事情很重要，而且能幫助他們成長(zhǎng)，我會(huì)傾向于給他們思考的方法而不是答案。因?yàn)槲业乃俣仍倏臁Q策質(zhì)量再高，能做的事情也是有限的。

《財(cái)經(jīng)》：但你給員工思維三段論，他們就真的會(huì)思考了嗎？

王興：有些人會(huì)有，有些人不會(huì)。

《財(cái)經(jīng)》：如果中層跨級(jí)來找你，你會(huì)怎么處理？

王興：我會(huì)了解情況，但我不會(huì)直接去做決策。

《財(cái)經(jīng)》：你的管理層抱怨說你有時(shí)候太過民主了。

王興：公司決策不存在民主的問題，而是參與度的問題。我認(rèn)為美團(tuán)的管理風(fēng)格不能稱為「民主」，而是大家廣泛參與。當(dāng)然，在使命、價(jià)值觀這些問題上我不認(rèn)為要靠民主來決策。

《財(cái)經(jīng)》：民主會(huì)讓很多員工感到很茫然嗎？

王興：當(dāng)然會(huì)，別說民主了，很多人甚至恐懼自由，因?yàn)樽杂梢馕吨?zé)任。Liberty means responsibility，that is why most people dread it。

《財(cái)經(jīng)》：你有一個(gè)被廣為人知的名言——多數(shù)人為了逃避思考，愿意做任何事情。你既然知道這一點(diǎn)，為什么還要民主呢？

王興：我們?cè)敢夥磸?fù)篩選，反復(fù)培養(yǎng)愿意思考的少數(shù)人。如果有人不認(rèn)可，他可以不加入這個(gè)公司，我們不需要討好所有人。

管理與信任

「公司文化就像希臘神話的西西弗斯，你要推石頭上去，它會(huì)掉下來，你再推上去，它會(huì)再掉下來。這是一個(gè)很苦難的過程?！?/p>

《財(cái)經(jīng)》：你現(xiàn)在直接管多少人？

王興：11個(gè)。

《財(cái)經(jīng)》：公司員工有多少人？

王興：3.1萬(wàn)，我們剛合并的時(shí)候3.5、3.6萬(wàn)。我們花了一年的時(shí)間，縮到3.1萬(wàn)。

《財(cái)經(jīng)》：?jiǎn)T工規(guī)模這么大，如何管理？

王興：3.1萬(wàn)其實(shí)在中國(guó)不算一個(gè)大公司。其實(shí)你管3千人，3萬(wàn)人、30萬(wàn)人，對(duì)CEO來講你直接管的人是不會(huì)有太大的變化的。

《財(cái)經(jīng)》：美團(tuán)最近的招聘風(fēng)波，一個(gè)項(xiàng)目leader說不招聘東北、黃泛區(qū)人士，這是否是管理上出了問題？

王興：那個(gè)招聘需求太夸張了，那個(gè)人不是HR，他可以有他個(gè)人的觀點(diǎn)，但是他個(gè)人的觀點(diǎn)不代表公司的立場(chǎng)。所有公司的管理都時(shí)刻存在問題，就像人體一樣，體內(nèi)總是有各種細(xì)菌、病毒、癌細(xì)胞，關(guān)鍵在于你是不是能及時(shí)解決這些問題。

《財(cái)經(jīng)》：辭退是最好的解決辦法嗎？如果外界不知道，是否還會(huì)辭退？

王興：看整個(gè)事情帶來什么樣的影響，其實(shí)這對(duì)員工有很大的影響。他講得很荒謬，例如說不招東北人，可是你看王慧文就是東北人。

《財(cái)經(jīng)》：美團(tuán)很多高管都是你的同學(xué)，有人評(píng)價(jià)這是因?yàn)槟悴蝗菀紫嘈湃恕?/p>

王興：創(chuàng)業(yè)初期高管是同學(xué)不是再自然不過的事情嗎？ 谷歌是兩個(gè)同學(xué)創(chuàng)業(yè)，雅虎是兩個(gè)同學(xué)創(chuàng)業(yè)，微軟也是。我一離開學(xué)校就創(chuàng)業(yè)，不認(rèn)識(shí)任何人，只認(rèn)識(shí)同學(xué)。當(dāng)然現(xiàn)在高管團(tuán)隊(duì)早就不只是同學(xué)了，有原來美團(tuán)的高管，有原來點(diǎn)評(píng)的高管，也有從騰訊、百度和其他公司過來的優(yōu)秀同行。

《財(cái)經(jīng)》：如何幫助高管成長(zhǎng)？

王興： TOP這個(gè)詞，可以把它分解成三個(gè)詞——talent、opportunity、patience。這個(gè)人需要有天分、有才能，有合適的機(jī)會(huì)，同時(shí)還有長(zhǎng)期的耐心才能成長(zhǎng)起來。當(dāng)然我認(rèn)為自己確實(shí)是很幸運(yùn)的。

另一方面，因?yàn)槊缊F(tuán)的業(yè)務(wù)足夠復(fù)雜、足夠完整、新業(yè)務(wù)足夠多，管理層有機(jī)會(huì)像CEO一樣，真正接近商業(yè)的本質(zhì)，思考很核心的問題。

《財(cái)經(jīng)》：你的中高層都是清楚理解并認(rèn)可公司戰(zhàn)略的嗎？如果有不明白的，怎么解決這個(gè)問題？

王興：想要每個(gè)員工都理解公司的使命和戰(zhàn)略方向，需要將戰(zhàn)略層層分解、向下傳達(dá)。我們?cè)谂ν@個(gè)方向做，這也是唯一可行的方式。

《財(cái)經(jīng)》：過去一年，你認(rèn)為自己作為管理者最大的進(jìn)步是什么？

王興：我更加有意識(shí)地思考長(zhǎng)期問題。

《財(cái)經(jīng)》：目前在管理上遇到最大的挑戰(zhàn)是什么？

王興：公司文化的問題。公司文化是創(chuàng)始人的投射和延伸，越初期越是如此。清華希望它的學(xué)生畢業(yè)之后有「健全人格、寬厚基礎(chǔ)、創(chuàng)新思維、全球視野和社會(huì)責(zé)任感」，我非常認(rèn)同，我是這個(gè)公司的創(chuàng)始人，或快或慢，或早或晚，這個(gè)公司會(huì)像我這樣。但如果做得不好，就會(huì)有斷層、有變形。

《財(cái)經(jīng)》：現(xiàn)在哪方面出現(xiàn)斷層和變形了？

王興：總體和內(nèi)外部的溝通做得不夠。公司文化就像希臘神話的西西弗斯，你要推石頭上去，它會(huì)掉下來，你再推上去，它會(huì)再掉下來。這是一個(gè)很苦難的過程，但就是如此。文化也是一個(gè)沒有終局的事情，我覺得太多考慮終局是錯(cuò)誤的。

思考與表達(dá)

「最糟糕的事情是一個(gè)公司設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，但它其實(shí)是達(dá)不到的，因?yàn)槟莻€(gè)戰(zhàn)略定位一開始就是錯(cuò)的。」

《財(cái)經(jīng)》：最近在讀什么書？

王興：關(guān)于一戰(zhàn)的書我還沒有看完，從一戰(zhàn)爆發(fā)一百周年我就開始看那本書，現(xiàn)在都還斷斷續(xù)續(xù)沒有看完。

《財(cái)經(jīng)》：一位認(rèn)識(shí)你很久的朋友說覺得你越來越好斗。

王興：還好吧。

《財(cái)經(jīng)》：你打過架嗎？

王興：在小學(xué)一二年級(jí)打過，那時(shí)候男孩是通過打架來確定領(lǐng)導(dǎo)地位。我小時(shí)候非常瘦弱，但戰(zhàn)斗力很強(qiáng)。成年之后就再?zèng)]有打過架了。

《財(cái)經(jīng)》：你小時(shí)候的理想實(shí)現(xiàn)了嗎？

王興：我小時(shí)候沒有一個(gè)明確單一的理想。最近幾年我有一個(gè)想法，我暫且把它稱為地球代表計(jì)劃。假設(shè)某一天我們要開一個(gè)銀河系的會(huì)議，我要作為地球的唯一代表去參加這個(gè)會(huì)議。我要跟外星人怎么介紹地球呢？那時(shí)候我應(yīng)該見過這個(gè)星球上最壯麗的自然景色、最繁華的都市，領(lǐng)略過最棒的美食、文學(xué)和音樂，盡可能的接觸過人類文明的精華。當(dāng)然，商業(yè)也是地球上一個(gè)很重要的力量。

《財(cái)經(jīng)》：做過最長(zhǎng)期的事情，除了創(chuàng)業(yè)還有什么？

王興：活著是一個(gè)人所做的最長(zhǎng)期的事情?；钪缓笏伎?，然后創(chuàng)業(yè)。我很喜歡錢穆「過去未去，未來已來」這個(gè)說法。我覺得最長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情，一個(gè)是你做的事情，從什么時(shí)候開始做，到現(xiàn)在有多長(zhǎng)的時(shí)間。另一個(gè)是你想的事情能夠影響多遠(yuǎn)。所以我們努力把美團(tuán)點(diǎn)評(píng)打造成一個(gè)基業(yè)常青的公司。

《財(cái)經(jīng)》：聽說你最近造了一個(gè)詞？

王興：謬望。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)最糟糕的事情是一個(gè)公司設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，但它其實(shí)是達(dá)不到的，因?yàn)槟莻€(gè)戰(zhàn)略定位一開始就是錯(cuò)的。這就是謬望。大家經(jīng)常討論希望、討論失望、討論絕望，但如果人們真的能看清楚環(huán)境，就不太可能發(fā)生絕望的事情。

我最近覺得我不單對(duì)我的公司有責(zé)任，對(duì)我所處的中國(guó)有責(zé)任，我對(duì)中文都有責(zé)任。我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個(gè)英文詞沒有一個(gè)合適的中文翻譯，一開始我抱怨居然沒有人翻譯，后來我覺得可能我應(yīng)該去翻譯它。

《財(cái)經(jīng)》：對(duì)公司、對(duì)中國(guó)、對(duì)世界、對(duì)中文都有責(zé)任，好龐大的責(zé)任感。

王興：責(zé)任感歷來是以自我為中心的。我從來思考問題都不思考問題本身，而是思考我們所處的環(huán)境。因?yàn)槟憧床欢闼幍沫h(huán)境，就看不懂自己。

比如很多人會(huì)混淆科學(xué)、技術(shù)與科技，我曾經(jīng)想過我應(yīng)該寫一篇文章講「技術(shù)跟科技的區(qū)別」，幫大家理清概念。

《財(cái)經(jīng)》：如何獲得進(jìn)步？

王興：要么是看書，要么是跟人交流，不管是公司內(nèi)部，還是公司外部的人，我和非常多的人交流。

《財(cái)經(jīng)》：很多人認(rèn)為你是一個(gè)不愛表達(dá)的人，但為什么你在飯否上那么有表達(dá)欲？

王興：飯否的表達(dá)形式?jīng)Q定它是負(fù)擔(dān)最小的，我有一句話想說就說了。

《財(cái)經(jīng)》：現(xiàn)在花時(shí)間最多的是？

王興：一是思考頂層業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，二是人才組織的成長(zhǎng)。

《財(cái)經(jīng)》：現(xiàn)在最關(guān)心什么問題，最不關(guān)心什么問題？

王興：最關(guān)心團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的問題，因?yàn)橐环矫嫖覀兠媾R大量機(jī)會(huì)，我們也有很好的戰(zhàn)略位置，另一方面我們有足夠的錢，我們的現(xiàn)金流已經(jīng)轉(zhuǎn)正?，F(xiàn)在最大的瓶頸就是人，而人的成長(zhǎng)是不能速成的。至于我不關(guān)心的問題，當(dāng)然我也不知道它的存在。

生成海報(bào)

免責(zé)聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準(zhǔn)確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準(zhǔn)確性及可靠性，讀者在使用前請(qǐng)進(jìn)一步核實(shí)，并對(duì)任何自主決定的行為負(fù)責(zé)。本網(wǎng)站對(duì)有關(guān)資料所引致的錯(cuò)誤、不確或遺漏，概不負(fù)任何法律責(zé)任。任何單位或個(gè)人認(rèn)為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁(yè)或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)或存在不實(shí)內(nèi)容時(shí)，應(yīng)及時(shí)向本網(wǎng)站提出書面權(quán)利通知或不實(shí)情況說明，并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細(xì)侵權(quán)或不實(shí)情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會(huì)依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實(shí)，溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開相關(guān)鏈接。