金立冒險(xiǎn)試錯(cuò)卻用錯(cuò)力：跟風(fēng)式廣告投放 沒銷量支撐

（原標(biāo)題：金立冒險(xiǎn)“試錯(cuò)”卻用錯(cuò)了力 娜姐筆記）

金立欠款的余波看上去隨著董事長(zhǎng)劉立榮“不會(huì)跑路，債務(wù)會(huì)一步步償還”的回應(yīng)告一段落，但作為一家成立了將近16年的“老牌”手機(jī)廠商，經(jīng)歷過手機(jī)行業(yè)的幾次起起伏伏，卻依然走到如此困境著實(shí)令人感到有些唏噓。

對(duì)于債務(wù)問題，劉立榮的解釋是，資金鏈問題的爆發(fā)是因?yàn)?016年和2017年兩年?duì)I銷和投資費(fèi)用超限所致：這兩年金立在營(yíng)銷上開始學(xué)習(xí)OV，瘋狂地砸廣告、請(qǐng)明星代言、贊助熱播綜藝節(jié)目，營(yíng)銷費(fèi)用投入60多億元。加上近三年對(duì)外投資費(fèi)用30多億元，兩項(xiàng)費(fèi)用接近100億元，對(duì)金立資金鏈造成很大影響，導(dǎo)致貨款周轉(zhuǎn)困難。

有手機(jī)行業(yè)的人聽完這個(gè)數(shù)字感嘆道，當(dāng)酷派還差幾個(gè)億就能盤活盤子的時(shí)候，金立蒙著眼睛讓錢打了水漂，60億完全可再造一個(gè)新的手機(jī)品牌，但金立卻連自己的品牌都沒有做好。

這樣的評(píng)價(jià)未免有些苛刻，從過去幾年劉立榮的不斷“試錯(cuò)”改革手段來看，他仍然希望通過“放手一搏”讓金立重回軌道。

2015年年底，在花了兩年半的時(shí)間嘗試“小清新”的定位后，他開始親帶隊(duì)伍，讓金立重新回歸“商務(wù)”路線，當(dāng)時(shí)他定的目標(biāo)是以超級(jí)續(xù)航為基礎(chǔ)的商務(wù)定位，力爭(zhēng)在未來3年重返國(guó)內(nèi)前三的市場(chǎng)地位，并且允諾砸下10億元重塑品牌。

在手機(jī)市場(chǎng)低迷的時(shí)候，金立這種激進(jìn)的市場(chǎng)策略得到了渠道商的響應(yīng)。在去年年初與全國(guó)131家核心零售商“結(jié)盟”成立“金鉆俱樂部”時(shí)，有渠道商這樣評(píng)價(jià)金立，“我想說做金立的經(jīng)銷商很幸福，特別幸福，預(yù)計(jì)2017年金立的銷量增速最低超過30%?！?/p>

但事實(shí)上，樂觀的期待并沒有讓金立躋身“頭部陣營(yíng)”。來自GfK的數(shù)據(jù)顯示，2017年金立手機(jī)國(guó)內(nèi)銷量排名第七，售出1494萬部手機(jī)，這與年初劉立榮定的國(guó)內(nèi)目標(biāo)銷量保底3000萬部，挑戰(zhàn)3800萬部相差甚遠(yuǎn)。

金立給筆者的感覺就是有“冒險(xiǎn)的實(shí)力，但總是用錯(cuò)了力”。

和華為、小米們不同，金立的模式是一種高度垂直一體化的商業(yè)模式，包攬從設(shè)計(jì)到制造再到渠道的所有環(huán)節(jié)。金立早年將娃哈哈的完全代理模式引入到手機(jī)行業(yè)：一個(gè)地區(qū)只發(fā)展一個(gè)代理商，同時(shí)，這個(gè)代理商只能銷售金立一個(gè)品牌的手機(jī)，以此將渠道商與金立的利益牢牢捆綁在一起。多年來，這種牢固的廠商一體化模式為金立產(chǎn)品的推廣以及市場(chǎng)前后端的聯(lián)動(dòng)提供了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

在國(guó)產(chǎn)手機(jī)瘋狂增長(zhǎng)的功能機(jī)年代，市場(chǎng)反應(yīng)和渠道遠(yuǎn)比“品牌”更重要，金立的“野蠻生長(zhǎng)”也得益于快速聯(lián)動(dòng)的體系。

但手機(jī)市場(chǎng)的變化總是很快。在功能機(jī)最高峰的時(shí)候金立遭遇到了智能機(jī)的圍剿，而隨后互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)如小米、榮耀當(dāng)?shù)?，情懷手機(jī)又逐漸受到市場(chǎng)追捧的時(shí)候，金立還在處理庫存危機(jī)。于是，一方面向智能手機(jī)加快轉(zhuǎn)型，一方面金立也開始重塑自己的品牌，希望可以找到合適的定位。

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