憑什么？優(yōu)衣庫第二財季運營利潤飆升35%

（原標題：憑什么？優(yōu)衣庫第二財季運營利潤飆升35%）

優(yōu)衣庫的母公司日本迅銷4月12日發(fā)布的財報顯示，截至2月底的第二財季運營利潤增長35%，并將本財年運營利潤預期上調了13%，海外銷售在業(yè)務增長方面起到主要推動作用。

路透根據公司數據計算得出，這家亞洲最大服飾零售商第二財季的運營利潤約為566億日元（約合5.29億美元）。

截至2月底的上半財年，該公司凈利潤增長7.1%，至1041.5億日元。迅銷將全年運營利潤預期從此前的2000億日元上調至2250億日元。

“優(yōu)衣庫未來最大的目標，是全球化。面臨最大的挑戰(zhàn)，也是全球化。”現年68歲，戴著無框眼鏡、身穿筆挺西裝的優(yōu)衣庫(Uniqlo)創(chuàng)始人、迅銷集團董事長兼CEO柳井正在美國紐約蘇活區(qū)的春天工作室(Spring Studio)接受《商業(yè)周刊/中文版》采訪時表示。2017年10月，優(yōu)衣庫沒有選擇在日本，而是在這里大手筆包下兩層樓的空間，熱鬧舉辦一場別開生面的科技時尚博覽會，彰顯了往全球化目標挺進的決心。

并不容易?！拔覀冊趤喼菀酝獾囊?guī)模很小，也還沒有進入拉美，在美國只有40多家門市，在歐洲也沒有很多門市，一切都才剛剛開始，”優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(Fast Retailing)全球創(chuàng)意總裁John Jay不諱言，“亞洲增長迅速，顯然非常重要。但如果無法贏得美國，就無法贏得世界?！?/p>

截至2017年8月，優(yōu)衣庫在全球一共開設了1920家門店。其中美國44家、加拿大2家、歐洲36家、俄羅斯20家、澳大利亞12家，以及東南亞151家、韓國179家、中國內地555家、中國香港25家、中國臺灣65家、日本831家。換言之，全球第一大經濟體的美國門店數只占全球2.3％。

進軍美國屢遭挫折

優(yōu)衣庫在亞洲巿場頻頻攻城略地，但從2004年第一次進入美國市場至今，卻是屢遭挫折。

從店面來看，2014年11月，海外優(yōu)衣庫門店總數增至695間，亞洲地區(qū)尤其是大中華地區(qū)及韓國增長強勁；2016年，優(yōu)衣庫在中國市場門店總數突破500家大關；另據日經新聞報道，優(yōu)衣庫的中國店鋪數可能會在2020年超過日本。

但另一方面，2016年上半年，優(yōu)衣庫就在美國連關了五家店面，包括康涅狄格州丹布里市、新澤西州櫻桃山市、賓夕法尼亞州威洛格羅夫、加州北嶺，以及開業(yè)不到三年的紐約史坦頓島的百貨公司店面。削減店面數約占美國店面總數一成之多。截至2017年11月，優(yōu)衣庫在美國只剩下46家店面。這與優(yōu)衣庫原本計劃在2020年在美國開200家店的目標，形成巨大的差距。

去年一年優(yōu)衣庫在美國做了不少努力，比如把2017年秋季系列的新品發(fā)布會從東京搬到了曼哈頓，又在8月份時在美國機場推出了專賣輕薄保暖衣的自動販賣機。

從業(yè)績來看，2017財年，優(yōu)衣庫海外銷售額同比增長8.1%至7081億日元，經營利潤則同比猛漲95.4%至731億日元。這一成績主要得益于包括大中華區(qū)在內的海外市場的利潤增長，以及美國地區(qū)虧損的有效控制。

根據優(yōu)衣庫估計，2016年會計年度前半年，美國市場的虧損高達3631萬美元（約合2億4千萬人民幣）。2017年雖有好轉，卻仍處于虧損狀態(tài)。直到2018年第一財季，優(yōu)衣庫在美國首次扭轉了赤字，實現盈余。

優(yōu)衣庫在美國的銷售店

根源來自文化差異

為什么優(yōu)衣庫在美國經營多年，直到2018財年才贏得消費者的心？不少專家認為問題出在“溝通”?！皟?yōu)衣庫過去在和美國消費者溝通他們產品質量與功能上，做得不夠好，”紐約零售業(yè)咨詢和股票研究公司J. Rogers Kniffen Worldwide Enterprises的CEO簡·克尼芬(Jan Kniffen)告訴美國財經有線電視衛(wèi)星新聞CNBC。他指出，優(yōu)衣庫產品的價格與快時尚公司H&M、Forever 21等屬于同一檔次，消費者下意識會認為優(yōu)衣庫產品質量不佳，而且“用過即丟”。“當產品屬于中低價位，很難用‘質量’說服美國消費者購買?！笨四岱冶硎尽?/p>

優(yōu)衣庫不僅在美國的店面過少，也鮮少在報章雜志刊登廣告，導致知名度不足?！霸诿绹紖^(qū)，大多數居民根本從未聽過優(yōu)衣庫。”野村證券分析師正田雅史對《經濟學人》指出。

優(yōu)衣庫專注于基本款的“簡單”策略，也與美國人喜好背道而馳?！懊绹俗非髠€性化，快時尚抓住這個潮流所以大行其道，”關注消費與零售行業(yè)的營銷策略顧問公司Simon-Kucher & Partners合伙人Susan Lee認為，優(yōu)衣庫產品“違背潮流”，除非大幅改變產品或價格，否則成績很難在近期有顯著起色?！巴鈬放圃诿绹皇遣荒艹晒Γ琙ara與H&M顯然找到成功方程式，而且已經搶占市場大餅，”Susan Lee不諱言，新進的Primark又虎視眈眈，希望進一步掏空消費者荷包。優(yōu)衣庫產品缺乏變化，價格甚至比快時尚高一些，自然不易得到消費者青睞。

快時尚公司如H&M與Zara會與高知名度的設計師合作，并且時時推陳出新。優(yōu)衣庫堅持基本款策略，以致衣服看起來重復性高。而門市愈大，這個問題就愈明顯?！氨绕饍?yōu)衣庫崇尚極簡主意的美學，前者無異更對美國消費者胃口，”美國福坦莫大學(Fordham University)時尚法律學院(Fashion Law Institute)創(chuàng)辦人、法律教授Susan Scafidi對福布斯雜志(Forbes)表示。

仔細分析，這些病灶的根源來自文化差異?！皝喼拊O計往往不容易吸引西方富有的時尚達人，”《經濟學人》(The Economist)指出。世界上大部分的衣服，手提包，鞋子都是亞洲制造，但亞洲品牌極少登上西方展臺。品牌調整到適合西方口味需要時間。JP Morgan Chase分析師Dairo Murata指出，汗衫是優(yōu)衣庫在日本的暢銷商品，美國與歐洲人很少會在襯衫下多加一層衣服。亞洲人體型與美國人也有極大差異。優(yōu)衣庫進軍美國八年后才發(fā)現XL尺寸對魁梧的美國人而言還是太小，后來才提供XXXL的尺碼。但前期考慮不足，不只錯失商機，也讓許多美國人不再光臨這家“沒有自己尺寸”的服裝店。

用“科技”跨越文化鴻溝

這道美日之間的文化鴻溝，如何跨越？優(yōu)衣庫決定仰賴能超越文化與國界的“科技”。很顯然，雖然屢敗屢戰(zhàn)，柳井正并沒有放棄美國市場。單單2017年，就砸下巨資一口氣在紐約舉辦兩場大型活動——三月的秋季新裝發(fā)表會，以及十月為慶祝與日本人造纖維制造大廠東麗(Toray)合作15年而舉辦的“服適人生的藝術與科學”(The Art and Science of Lifewear)展覽會，這是為期一天的快閃展覽，迥異于彰顯設計風格的時裝展，更像一場深入淺出的科展。

2017年10月，為慶祝優(yōu)衣庫與日本人造纖維制造大廠東麗(Toray)合作15周年而舉辦的展覽

走入展場，可以看到穿著實驗室白袍的工作人員，以各種深入淺出的實驗向參觀者剖析優(yōu)衣庫布料背后的科學原理，把Heattech發(fā)熱衣放入蒸汽箱，從感溫監(jiān)測的溫度證明Heattech的保暖效果。把訴求快干的Airism布料與尋常棉布并列，讓參觀者往上潑水比較兩者風干的速度。

用氣球讓經典款羽絨衣“升空”，彰顯優(yōu)衣庫的超輕羽絨衣有多輕。把組成的Heattech的四種絲線：嫘縈纖維(Rayon)、超細亞克力纖維(Micro-acrylic) 、聚酯纖維(polyester)、彈性纖維(Polyurethane)拆解，讓參觀者可以親手觸摸不同纖維的彈性與質地。

除了精心布置展場、派駐大量專業(yè)人員解說，優(yōu)衣庫更鉚足全力邀請來自美國本土、中國、俄羅斯、菲律賓、英國等17個國家、上百位媒體人與會?！皟?yōu)衣庫不是一家服裝公司，而是一家技術公司?！绷Ｕf，優(yōu)衣庫的對手不是GAP，而是蘋果。

不只在布料上改進，優(yōu)衣庫連縫紉工法也與時俱進。比如2017年三月發(fā)布的Wholegarment 3D無縫立體針織，即是具體展現。利用Wholegarment 3D無縫立體針織，衣服能從編織機一次完整織出來，不需要裁減與縫制，因此完全沒有針腳。減去過往裁縫難以避免的布料浪費，產品也更貼身舒適。

為了這項技術，優(yōu)衣庫特地與知名3D打印廠商島精機制合資成立Innovation Factory進行研發(fā)，對科技投入可見一斑?！皟?yōu)衣庫透過技術，讓自己的產品與對手不一樣。同時借著不斷創(chuàng)新，保持產品的競爭力?！泵绹蚱澊髮W(Tufts University)外交學院對優(yōu)衣庫的案例研究如此分析。

公司整體“數位轉型”

優(yōu)衣庫著重科技的戰(zhàn)略，不只局限在服裝的布料材質，甚至已經提升到公司整體營運的戰(zhàn)略層次。2017年2月，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團即發(fā)布了一份“數位轉型”(Digital Transformation)戰(zhàn)略藍圖，強調整個企業(yè)從上到下，從顧客情報搜集，到制造供應鏈，甚至零售端點，統(tǒng)統(tǒng)要往數字轉型。

“今日科技一日千里，谷歌、亞馬遜這類新型態(tài)企業(yè)在零售行業(yè)的市場占有率正急速擴大，在這樣的時代變化中，迅銷集團今后應成為怎樣的企業(yè)？要如何在新世代的競爭中脫穎而出？為了生存下去應采取怎樣的對策呢？”柳井正在迅銷集團最新的“董事長寄語”中略帶急切地表示，在這樣的情形下，迅銷必須轉變成新型“數字消費零售企業(yè)”，信念以數字服務客戶、將信息商品化。

“為實現目標，我們必須改革全部業(yè)務流程，快速生產出顧客需要的商品。積極引入新技術，創(chuàng)造富有吸引力的劃時代商品和服務。”柳井正深信，現代化科技可以大幅協助公司保持競爭力。比如，人工智能能夠幫助企業(yè)分析信息，更準確預測消費者需求，更有效調度物流與物流，讓工廠減少庫存，并顯著提升銷售。

做法之一在于大舉招聘有經驗的技術人才（以信息分析與影像分析為主），借由他們的技術專才，改善公司營運效率。但柳井正也深知成衣業(yè)不容易招募最優(yōu)秀人才，因此特地延請老朋友軟銀社長孫正義來幫忙。甚至花重金延請顧問公司Accenture為其擬定轉型方針，并且開發(fā)一套能根據消費者購買記錄，預測其未來消費行為的系統(tǒng)。

2017年2月開幕、靠近東京灣的新總部Uniqlo City Tokyo，可說是柳井正決心的展現，在這占地1.65萬平方米的總部，使用的不是慘白日光燈管與傳統(tǒng)讓人埋頭苦干的小隔間，而是廣闊的開放空間與暖色調燈光。內有藏書三千多冊的圖書館、色彩繽紛的休憩空間，還有兩間模擬店鋪。“用新總部激發(fā)員工熱情，在工作中享受生活，進而帶來更多創(chuàng)意?！毖镐N集團全球創(chuàng)意總裁John Jay說。

2014年加入優(yōu)衣庫的John Jay，之前是知名廣告代理韋柯(Wieden & Kennedy)的全球創(chuàng)意總監(jiān)，并歷任Bloomingdale's執(zhí)行副總裁、GX執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)，為Nike、可口可樂、微軟等全球大廠設計創(chuàng)意廣告，是柳井正全球化戰(zhàn)略中，極力仰仗的對象。

2016年三月，新總部就端出了創(chuàng)新成果：全新的手機端Uniqlo.com網站。這個新網站比門市提供更多尺碼，還支持圖片搜尋。在美國，甚至搭上聊天機器人(Chatbot)風潮推出線上智慧客服Uniqlo IQ。這個Facebook messenger的應用可以迅速幫顧客尋找品項，甚至確認店內是否有庫存。另一方面，優(yōu)衣庫也大幅引進IC自動結賬標簽。借由IC標簽迅速完成庫存管理，提高門市工作效率，縮短結賬時間，顧客也能自助結賬，增加購物便利性。

除了官方網站、AI智慧客服、與專屬APP，優(yōu)衣庫在所有主流社交媒體如Twitter、 Facebook、Instagram、Pinterest、Youtube無役不與，并投入大量廣告資源。只要有大型促銷活動，在主流社交媒體幾乎都能看到優(yōu)衣庫的廣告。過去優(yōu)衣庫一直把“來店體驗”奉為圭臬，強調銷售門市服務、員工訓練與購物體驗，但在新的戰(zhàn)略下，數字營銷成為新的灘頭堡。根據集團的目標，在線銷售要從目前的5％大舉躍升到30%。

“我們的產品有兩個‘家’，一個是數字媒體，另一個是實體店。而現在，在線與線下已經密不可分?！必撠熝镐N集團所有與創(chuàng)意相關事務的John Jay不諱言，未來優(yōu)衣庫是數字與實體并重，挑戰(zhàn)多元整合的銷售模式。

2017年八月進駐紐約、休斯敦、奧克蘭等城市機場與商場的優(yōu)衣庫服裝自動販賣機，即是集團的最新創(chuàng)舉。這有180厘米高的自動販賣機使用新穎的觸控屏幕，只要輕觸畫面選項，就能像買飲料般輕松買到發(fā)熱衣、輕量羽絨外套等代表產品，如果不合穿，還能向門市直接退換貨。

全球化挑戰(zhàn)仍然不少

雖然戮力往“第一大服裝連鎖品牌”前進，但優(yōu)衣庫要成為全球服裝界龍頭、甚至讓世界每兩個人就有一人擁有發(fā)熱衣，還是有不少挑戰(zhàn)需要克服。其中，在歐美的知名度無疑是最大關卡。

在亞洲，優(yōu)衣庫知名度很高。根據調查，日本有95％的人都知道優(yōu)衣庫，其中64.5%都買過發(fā)熱衣產品。但這個數字到海外即大幅下滑。在紐約，64.7％消費者曾造訪優(yōu)衣庫門市，但只有20.7%購買發(fā)熱衣。在舊金山，洛杉磯，英國，俄羅斯，法國的比例更低，即便這些城市都設有優(yōu)衣庫的實體店面。

優(yōu)衣庫在亞洲受到消費者的歡迎

檢討過去希望門市遍地開花，但虧損過大的失誤，柳井正坦言未來不會把太多資源投入歐美二線城市，而是鎖定一線大城設點?！拔覀儗⒉扇　桥撇呗浴！毖镐N集團負責產品的執(zhí)行副總裁井圭浩（Yoshihiro Kunii）表示，未來會先一個地區(qū)取得高知名度，再往下一個點拓進。

不同于過往，把日本門市陳列思維邏輯復制到全球模式，未來世界各地的優(yōu)衣庫銷售點也更將考慮在地化需求，進行相應的調整。可以說，在經過美國市場的挫敗后，優(yōu)衣庫已然收起“復制日本成功模式”、唯我獨尊的心態(tài)，變得更謙卑，但也更有方向及策略。

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