一著不慎，滿盤皆輸！6大決策框架助你蕩平創(chuàng)業(yè)雷區(qū)

對(duì)于初創(chuàng)公司來說，好的決策可以加速公司的發(fā)展、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)之間的信任，而壞的決策則可能危及公司的未來、損害士氣，這種后果有時(shí)甚至是不可逆轉(zhuǎn)的。

然而目前的常態(tài)是，創(chuàng)業(yè)公司總是會(huì)作出一些高風(fēng)險(xiǎn)的決策，很多團(tuán)隊(duì)很難就最佳決策達(dá)成共識(shí)，過多的選擇會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者陷入優(yōu)柔寡斷的狀態(tài)，浪費(fèi)寶貴的時(shí)間和機(jī)會(huì)。如何快速作出睿智的決策呢？創(chuàng)始人應(yīng)該更重視數(shù)據(jù)，還是聽從直覺？如何在不煽動(dòng)沖突的情況下，協(xié)調(diào)各方觀點(diǎn)呢？

通過對(duì)多位經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)業(yè)者的跟蹤采訪，我們看到了一個(gè)潛在的共識(shí)：決策的藝術(shù)并不總是在于尋找所謂的“最佳決策”，而是在于充分利用信息，在利益相關(guān)者之間建立信任，并充滿信心地執(zhí)行。

本文給出了6個(gè)創(chuàng)企決策原則，旨在幫助處于快速發(fā)展?fàn)顟B(tài)的初創(chuàng)企業(yè)做出高質(zhì)量的決策。主要內(nèi)容包括提取決策所需信息的策略、測(cè)試潛在解決方案以及協(xié)調(diào)沖突的觀點(diǎn)等等。希望讀者能夠借助這些方法消除做決定時(shí)面臨的恐懼，推動(dòng)創(chuàng)企健康發(fā)展。

當(dāng)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小時(shí)，大多數(shù)決策可以由團(tuán)隊(duì)成員快速?zèng)Q定。但隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模不斷擴(kuò)大，何為“最佳決策”的指導(dǎo)原則愈發(fā)模糊。

Stripe首席運(yùn)營(yíng)官Claire Hughes Johnson研發(fā)了一個(gè)決策框架，幫助創(chuàng)企新老成員共享決策指導(dǎo)原則。

Johnson稱之為“運(yùn)營(yíng)原則（Operating Principles）”，Stripe團(tuán)隊(duì)內(nèi)有兩條運(yùn)營(yíng)原則：

A. 嚴(yán)謹(jǐn)思考：如果想把事情做好，一定要從基本原則出發(fā)進(jìn)行演繹，我們一直在不斷嘗試從所謂的真理中發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤。當(dāng)然，嚴(yán)謹(jǐn)不意味著反對(duì)創(chuàng)新，我們對(duì)周遭的世界充滿興趣，其他人的經(jīng)驗(yàn)可以幫助我們前進(jìn)。但在很多情況下，進(jìn)步來自于走少有人走的路。

B. 相互信任：我們理想中的企業(yè)是一家由眾多優(yōu)秀人才組成的公司，同事之間相互幫助。大家相互信任，互相影響，并將這種影響不斷地?cái)U(kuò)大。

當(dāng)然，上述兩條原則之間也存在一些潛在的互悖關(guān)系。在出現(xiàn)沖突時(shí)，創(chuàng)企要結(jié)合具體語境對(duì)優(yōu)先原則進(jìn)行判斷。例如，對(duì)于一些影響程度深且不可逆轉(zhuǎn)的決策，“嚴(yán)謹(jǐn)思考”更為重要，但是對(duì)于影響程度潛且可以后續(xù)調(diào)整的決策，“快速行動(dòng)”更為重要。因此，核心原則應(yīng)當(dāng)作為創(chuàng)企的行動(dòng)指南，而不是死規(guī)定。

此外，這些原則對(duì)于招聘新人、評(píng)估業(yè)績(jī)也是有用的。應(yīng)聘者的資質(zhì)或經(jīng)驗(yàn)是否符合創(chuàng)企核心原則？創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)把自己的運(yùn)營(yíng)原則融入到招聘和績(jī)效評(píng)估過程之中。

在培訓(xùn)新的管理者時(shí)，運(yùn)營(yíng)原則發(fā)揮著更大的作用。Stripe專門為高層設(shè)立了一個(gè)完全不同的入職培訓(xùn)項(xiàng)目，以確保這些人真正理解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)原則。

一般來說，很多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)不成文的共識(shí)來進(jìn)行招聘決策和產(chǎn)品決策，但他們從來沒有花時(shí)間來把這一原則思考清楚、記錄下來，這種模糊的共識(shí)會(huì)在日后帶來惡果。

如果你是一位創(chuàng)始人，你了解這些不成文的公式嗎？你是否對(duì)常見決策進(jìn)行了分類？你是否知道制定這些決策的指導(dǎo)原則？如果沒有，現(xiàn)在就開始制定指導(dǎo)原則吧！

當(dāng)創(chuàng)企規(guī)模擴(kuò)大，觀點(diǎn)變得更加多樣化，問題變得越來越復(fù)雜。隨著Flatiron Health的員工人數(shù)從4名激增至135名，首席技術(shù)官Gil Shklarski注意到了一個(gè)問題：在很多情況下，工程經(jīng)理很難做出精簡(jiǎn)的決策。

為了打破決策僵局，Shklarski研發(fā)了“Xanax決策矩陣”，幫助不斷增長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行快速?zèng)Q策。

首先，必須對(duì)“好的決策過程”和“好的決策”進(jìn)行區(qū)分：

也許你作出的是一個(gè)好決策，但如果人們對(duì)此決策不滿意，它仍然會(huì)在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中制造混亂。

Shklarski的“Xanax決策矩陣”主要是為了提高團(tuán)隊(duì)決策一致性，減少?zèng)Q策過程中的壓力。一般來說，有兩種決策類型：

類型1：不可逆決策

類型2：可逆決策

“Xanax決策矩陣”適用于上述任何一種類型，但Shklarski的主要目標(biāo)是優(yōu)化可逆決策。這一類型的決策在創(chuàng)企團(tuán)隊(duì)中更為常見，優(yōu)化可逆決策會(huì)使團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員感到輕松，讓事情在沒有壓力的情況下高效完成。

這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的表格，橫向是備選決策，縱向分別是收益、成本和緩解措施。

對(duì)于單獨(dú)做決策的人來說，這是一個(gè)快速、結(jié)構(gòu)化的思維過程。但是，對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說，Shklarski建議將這一表格寫下來并進(jìn)行公示。

這個(gè)表格看起來很簡(jiǎn)單，關(guān)鍵在于“緩解措施”這一行。

Shklarski說：“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地是一個(gè)引導(dǎo)者，而不是把他們自己的觀點(diǎn)和判斷放在首位，他們應(yīng)該鼓勵(lì)每位團(tuán)隊(duì)成員去思考每個(gè)選擇的社會(huì)因素及后果?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)人還要確保每個(gè)人都能從決策中感知到自己的利益相關(guān)點(diǎn)，可以通過輪流對(duì)話提升員工心理安全感。

表格中收益和成本的內(nèi)容要盡可能的直接，成本部分還需強(qiáng)調(diào)與備選決策相關(guān)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

此外需要確保每一欄中都有足夠的信息，還要從整體上考慮某一特定決策在現(xiàn)實(shí)中會(huì)如何發(fā)揮影響。誰會(huì)受益，誰會(huì)煩惱？長(zhǎng)期影響是什么？短期影響是什么？隨著企業(yè)的發(fā)展，這些影響會(huì)產(chǎn)生什么樣的變化？要真正地區(qū)思考每個(gè)決策可能帶來的后果。

然后就是緩解措施，Shklarski認(rèn)為這就是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)衡量決策風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵步驟。

就緩解措施進(jìn)行討論會(huì)激發(fā)更多的意見和反饋，促使團(tuán)隊(duì)從其他角度展開思考。

以下給出了一些具體的問題幫助創(chuàng)企團(tuán)隊(duì)進(jìn)行思考討論：

Xanax決策矩陣促使團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人把他們的擔(dān)心、希望及焦慮融入到?jīng)Q策的過程中，并視之為重要參考因素。

Elliot Shmukler曾在WealthFront和Instacart擔(dān)任產(chǎn)品副總裁。

他提出了一個(gè)A/B測(cè)試決策框架，希望在進(jìn)行產(chǎn)品最佳決策的同時(shí)，鼓勵(lì)產(chǎn)品經(jīng)理采用不同的思維方式。

Shmukler觀察到，當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理有著兩種截然不同的思考風(fēng)格時(shí)，很可能會(huì)引發(fā)沖突。遠(yuǎn)見型產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)根據(jù)實(shí)際情況做出決策，而數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)品經(jīng)理則會(huì)通過實(shí)驗(yàn)和分析來進(jìn)行決策。

對(duì)于遠(yuǎn)見型PM來說，當(dāng)他們知道某件事可行時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生大量的能量，Shmukler表示他所認(rèn)識(shí)的許多富有遠(yuǎn)見的PM已經(jīng)成為了創(chuàng)始人或CEO，因?yàn)樗麄儗?duì)自己最初的設(shè)想深信不疑。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型PM則會(huì)系統(tǒng)地發(fā)展他們的洞察力，并且在做出決定之前不那么固執(zhí)己見，他們的決策來自于對(duì)數(shù)據(jù)的收集和觀察。

作為創(chuàng)企領(lǐng)導(dǎo)者，協(xié)調(diào)這些截然不同的產(chǎn)品決策風(fēng)格是一個(gè)挑戰(zhàn)。遠(yuǎn)見型PM可能會(huì)說：“我們要做X?！比缓?，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型PM說：“不對(duì)，X是錯(cuò)的，它起不來作用，我們要做的是Y?！彪S著創(chuàng)企團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，這種場(chǎng)景愈發(fā)常見。

Shmukler的解決方法是：不要馬上給出對(duì)錯(cuò)，要檢驗(yàn)兩種觀點(diǎn)，把數(shù)據(jù)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。乍一看，這種解決方法似乎有利于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型PM，但它實(shí)際上會(huì)推動(dòng)PM不斷思考，他們只是在不斷學(xué)習(xí)，而不是做出決策。

Shmukler說：為了解決這種矛盾，必須有人來決定是否部署時(shí)間和人員來進(jìn)行測(cè)試。不管怎樣，都會(huì)有人認(rèn)為你做了一個(gè)錯(cuò)誤的決定。遠(yuǎn)見型PM會(huì)說你過于依賴數(shù)據(jù)，沒有把目標(biāo)定得更大，而數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型PM則會(huì)說這是浪費(fèi)時(shí)間。A/B測(cè)試解決了這個(gè)問題，因?yàn)椴恍枰苯优袛鄬?duì)錯(cuò)。值得注意的是，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的任何想法都可以在小范圍內(nèi)進(jìn)行測(cè)試，依據(jù)測(cè)試結(jié)果判斷是否應(yīng)該繼續(xù)推進(jìn)。

Shmukler要求團(tuán)隊(duì)合作，將決策應(yīng)用于測(cè)試，以衡量影響。遠(yuǎn)見型PM負(fù)責(zé)編寫新內(nèi)容，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型PM負(fù)責(zé)組織實(shí)驗(yàn)。所有的測(cè)試結(jié)果都在會(huì)公開，所有員工都可以訪問。這樣一來，兩邊都很高興：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型PM可以使用數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)并確定結(jié)果，而遠(yuǎn)見型PM則有了自己的新想法。

透明度是創(chuàng)企優(yōu)化決策的關(guān)鍵因素。當(dāng)好的決策被執(zhí)行，但缺乏自上而下的透明度時(shí)，它會(huì)引發(fā)沖突并侵蝕信任。

這也是James Everingham加入Instagram擔(dān)任工程主管不久后學(xué)到的一個(gè)教訓(xùn)?，F(xiàn)如今，他是Calibra的工程主管。

Everingham表示：“當(dāng)你想到透明度的時(shí)候，你通常會(huì)默認(rèn)問題來自于溝通，你只需要告訴大家發(fā)生了什么，或者坦誠(chéng)錯(cuò)誤就好了。但事實(shí)上，當(dāng)人們覺得事情不透明的時(shí)候，他們可能是在抱怨決策過程不透明。這是一種感覺，決策似乎是憑空而來的，從高層那里滾落了下來。創(chuàng)始人應(yīng)該揭開決策過程的面紗，不要將其放在一個(gè)黑盒子里，等待人們?nèi)ゲ聹y(cè)?！?/p>

在Instagram，為了提高決策透明度，需要解決兩個(gè)問題：決策過程中使用的框架和原則，以及單一負(fù)責(zé)人建立的明確角色。我們必須要使我們的決策可以被理解、具有一致性且過程可重復(fù)，我們還必須確保人們了解誰是做出決策的唯一人選。標(biāo)準(zhǔn)化是唯一的指導(dǎo)方針。

Everingham和他的團(tuán)隊(duì)建立了一個(gè)用于分配角色和做出決策的RACI模型。在咨詢業(yè)中，這是一個(gè)很常見的工具，也可以很好地幫助創(chuàng)業(yè)者。RACI模型會(huì)在決策之前確定責(zé)任人（Responsible）、負(fù)責(zé)人（Accountable）、咨詢?nèi)耍–onsulted）和知情人（Informed）。

Instagram也對(duì)RACI模型進(jìn)行了一些改進(jìn)，首先對(duì)A進(jìn)行選擇判斷，一般會(huì)任命CTO擔(dān)任這一角色。

最后，團(tuán)隊(duì)會(huì)將決策過程和結(jié)果對(duì)利益相關(guān)者進(jìn)行傳達(dá)。

對(duì)于一家規(guī)模比較大的企業(yè)來說，RACI模型能夠有效幫助減少混亂。但是對(duì)于一個(gè)規(guī)模較小的初創(chuàng)企業(yè)來說，RAM，或稱責(zé)任分配矩陣更為有用。

對(duì)于小型初創(chuàng)企業(yè)來說，人們需要能夠準(zhǔn)確地知道是誰在做決定，因此只能有一個(gè)A。

我們需要強(qiáng)調(diào)每個(gè)決策背后的“人”，以確保達(dá)成共識(shí)。因此我們?cè)O(shè)計(jì)了RAM電子表格，將功能或團(tuán)隊(duì)放在首位，垂直地執(zhí)行任務(wù)，并填寫具體決策人。

Everingham說：“對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，這是一個(gè)很好的練習(xí)。計(jì)劃是無用的，但計(jì)劃是必不可少的。就框架本身而言，RAM基本沒什么用，但建構(gòu)它的過程對(duì)于協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)來說至關(guān)重要。這是一個(gè)指導(dǎo)框架，對(duì)責(zé)任進(jìn)行了細(xì)分，并確保每個(gè)人都能看到?jīng)Q策的生成過程?！?/p>5. 不要局限于決策內(nèi)容，還要考慮決策速率

一個(gè)決策的好壞需要多方判斷，核心原則、透明度……當(dāng)然還有Dave Girouard不斷強(qiáng)調(diào)的速度。

這位Upstart的創(chuàng)始人兼CEO認(rèn)為創(chuàng)企領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該在決策上猶豫不決、浪費(fèi)時(shí)間。

很多公司在決策上浪費(fèi)了大量的時(shí)間，相對(duì)于決策內(nèi)容來說，決策時(shí)間更為重要。

從一開始就決定何時(shí)做決策是一個(gè)影響力深遠(yuǎn)的改變，它會(huì)推動(dòng)一切。

如果你已經(jīng)習(xí)慣性地在做每一個(gè)決策之前都考慮一下這個(gè)決策值得花多少時(shí)間和精力，誰需要參與進(jìn)來，什么時(shí)候你能最終做出決策，那么你就已經(jīng)在決策速度上取得了很大進(jìn)展。

當(dāng)然，這并不是說所有的決策都應(yīng)該迅速做出，因?yàn)橛行Q策比其他決策更復(fù)雜或更關(guān)鍵，這是你就應(yīng)該等待更多的信息。有些決策很難推倒重來，如果你選擇不當(dāng)，就會(huì)造成很不好的后果。

Upstart每一天都要做好多個(gè)重要的決策，該公司成員一致認(rèn)為：快速的決策比緩慢的決策要好，他們每天都在衡量決策的重要性，思考每一個(gè)決策花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間是值得的。

有些決策值得進(jìn)行數(shù)天的討論和分析，但絕大多數(shù)決策的價(jià)值不超過10分鐘。

需要注意的是，決策速度并不來自于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者自上而下的選擇。優(yōu)秀的決策藝術(shù)來自于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)，以一種所有聲音都能被清晰地聽到的形式推進(jìn)最終決策。

知道何時(shí)結(jié)束討論并做出決策是一門藝術(shù)。當(dāng)矛盾雙方都有好的論據(jù)時(shí)，許多領(lǐng)導(dǎo)者不愿意做出最后的決策，他們?cè)谥庇X上希望團(tuán)隊(duì)自己做出正確的決策。但事實(shí)證明，如果團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人愿意出面做決策并敢于承擔(dān)相關(guān)責(zé)任時(shí)，他們會(huì)大大地松一口氣。因此，只要領(lǐng)導(dǎo)者小心謹(jǐn)慎，員工們就會(huì)處于一個(gè)更輕松、舒服的氛圍中，通過做下決策、合理解釋并堅(jiān)持下去，團(tuán)隊(duì)會(huì)產(chǎn)生更多的信任和忠誠(chéng)。

事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)的舒適度是衡量領(lǐng)導(dǎo)者決策速度的有效指標(biāo)。

舒適的團(tuán)隊(duì)氛圍會(huì)加速創(chuàng)企的發(fā)展，反之亦然。

一個(gè)優(yōu)秀決策的最后一個(gè)要素是你如何證明它是好的，并將它傳達(dá)給每一位團(tuán)隊(duì)成員。

Square 的Caviar高層Gokul Rajaram和同事Jeff Kolovson共同開發(fā)了SPADE決策框架，這個(gè)框架由環(huán)境（Setting）、人員（People）、備選方案（Alternatives）、決策（Decide）和解釋（Explain）組成。

一旦作出決策，SPADE框架的最后一步要求決策者解釋該決定。他必須清楚地說明為什么他選擇了這一決策，并解釋決策的預(yù)期影響。如果決策者在做選擇的一開始就記錄下自己的想法，那么這個(gè)過程就容易的多。此階段一般包括以下幾個(gè)步驟：

用一個(gè)全新的視角來做決策。尋求那些沒有過多參與決策過程的人的意見，如果你要對(duì)這個(gè)決策負(fù)責(zé)，那就找一個(gè)無關(guān)者進(jìn)行解釋然后采納他的意見。

召開推理會(huì)議。重點(diǎn)是把參與決策的所有利益相關(guān)者召集起來，召開一個(gè)推理會(huì)議，引導(dǎo)他們討論決策。這個(gè)會(huì)上一定會(huì)有分歧，但這也是你解釋這一決策的關(guān)鍵時(shí)刻。

召開承諾會(huì)議。最重要的是，在做出決策之后每個(gè)人——不管贊成還是反對(duì)這個(gè)結(jié)果——都要在會(huì)議上大聲承諾自己支持這一決策。承諾會(huì)議真的很重要，因?yàn)楫?dāng)你在同事面前承諾支持某個(gè)決定時(shí)，你更有可能在日后繼續(xù)支持它。

傳閱決策記錄，進(jìn)行任務(wù)委派。既然已經(jīng)做出了決策，真正的執(zhí)行工作就開始了。在承諾會(huì)議之后，領(lǐng)導(dǎo)者需要弄清楚下一步該如何委派和執(zhí)行。決策者可以通過電子郵件將決策簡(jiǎn)報(bào)發(fā)給其他相關(guān)人，甚至在整個(gè)公司里傳閱。

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