創(chuàng)業(yè)十年老兵現(xiàn)身說法：做好六大心態(tài)轉(zhuǎn)變，新手也能悶聲發(fā)大財(cái)

2019年，NerdWallet成立十周年，這一時(shí)長(zhǎng)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了那些曇花一現(xiàn)的創(chuàng)企的預(yù)期壽命。2009年，該公司只是個(gè)不起眼的理財(cái)產(chǎn)品比價(jià)工具，后來逐漸發(fā)展成為一個(gè)300多人的團(tuán)隊(duì)，為1億用戶提供金融服務(wù)，年?duì)I收超1億美元。

聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Tim Chen回想起創(chuàng)業(yè)之路，總有一系列里程碑令人驕傲，無論是團(tuán)隊(duì)利用SEO來構(gòu)建一個(gè)真正的內(nèi)容機(jī)器，或者重新啟動(dòng)人才培養(yǎng)方式，又或是在短短兩年內(nèi)從50人的團(tuán)隊(duì)增長(zhǎng)到270多人。

盡管取得了這些成就，但Tim Chen很快就指出，NerdWallet的創(chuàng)業(yè)旅程并不是那些不斷被人津津樂道的故事之一。就像大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)一樣，如果更加仔細(xì)地挖掘其發(fā)展軌跡，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其光線的表面之下有不少曲折之處。

他說：“我們的故事有些不同尋常。我是一個(gè)技術(shù)方面局外人。我來自金融界和對(duì)沖基金界，10年前的我連一個(gè)工程師都不認(rèn)識(shí)。當(dāng)我們周圍的其他創(chuàng)企都在籌集大量資金時(shí)，我們卻在創(chuàng)業(yè)6年后才開始籌集資金。雖然這些差異給了我們一些優(yōu)勢(shì)，但也導(dǎo)致了一些失誤。在最初的幾年里，在招聘和開發(fā)產(chǎn)品方面，我們肯定沒有把每件事都做好，我們不得不做出很多改變?！?/p>

正如Tim很快發(fā)現(xiàn)的那樣，這些早期的問題并沒有隨著規(guī)模的擴(kuò)大而消失，而是演變成了一系列新的復(fù)雜挑戰(zhàn)，許多規(guī)模更大的企業(yè)都在努力應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。2017年，NerdWallet在未能實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)后裁員11%。一年后，隨著公司進(jìn)入新的增長(zhǎng)階段，管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了全面改革。

他說：“幾年前，當(dāng)我們未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，我們決定踩剎車，重新評(píng)估，盡管許多其他初創(chuàng)企業(yè)可能一直在燒錢。我們需要更謹(jǐn)慎地進(jìn)行戰(zhàn)略投資和招聘決策——我們不能再像過去那樣運(yùn)作。但更重要的是，我必須照照鏡子，審視自己作為首席執(zhí)行官的角色。我需要從一個(gè)斗志旺盛的種子期創(chuàng)始人，成長(zhǎng)為一名更專業(yè)的高管，這需要數(shù)次思維方式的巨大轉(zhuǎn)變。從本質(zhì)上講，我需要做的是擺脫我原本的方式?！?/p>

在結(jié)束了公司的第一個(gè)十年，回到了收入和盈利目標(biāo)的軌道上之后，Tim回顧了他作為創(chuàng)始人和CEO的歷程。

在本文中，他分享了他從企業(yè)家轉(zhuǎn)變?yōu)楦吖芩枰牧N心態(tài)轉(zhuǎn)變。他詳細(xì)介紹了早期創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中需要注意的一些重要因素，給出了一些建議，并且介紹了一些他發(fā)現(xiàn)在實(shí)踐中難以接受的簡(jiǎn)單事實(shí)。另外，Tim舉了一些戰(zhàn)術(shù)案例，以說明其領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變。

最后，他總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)于任何發(fā)現(xiàn)自己正處于同樣十字路口的創(chuàng)始人來說，這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都是無價(jià)的。

創(chuàng)業(yè)者在建立企業(yè)和發(fā)展企業(yè)所需的管理技能方面，很少能同時(shí)具備同等的技能。公司的增長(zhǎng)依賴于不斷的發(fā)展——而這一切都始于高層。

回顧NerdWallet的發(fā)展歷程，Tim將他的公司發(fā)展之旅描述為“過山車”。

他表示：“我們總是覺得要么人手不足，要么試圖吸收新員工，要么試圖推出新產(chǎn)品或新功能。一旦你認(rèn)為自己找到了解決辦法，它就會(huì)完全改變?！_的’文化和流程總是讓人感覺像一個(gè)移動(dòng)的目標(biāo)。特別是在過去的幾年里，我做了很多自我反省，試圖弄清楚我是否有能力在每個(gè)階段都面臨一系列新的挑戰(zhàn)時(shí)真正做到這一點(diǎn)?！?/p>

然而，這種反省并不是自然而然產(chǎn)生的，這是Tim必須轉(zhuǎn)變的最重要的心態(tài)之一。雖然公司往往能反映創(chuàng)始人的想法，但他并不知道自己的行為在多大程度上影響了NerdWallet的文化。

當(dāng)他聘請(qǐng)了一位高管教練，帶領(lǐng)他進(jìn)行第一次360度測(cè)評(píng)時(shí)，他才意識(shí)到這一點(diǎn)。

他表示?！叭A爾街的做法是聘用善于分析、有進(jìn)取心、出身顯赫的員工，讓他們自己解決問題，但這種做法沒有轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒁患铱沙掷m(xù)發(fā)展的初創(chuàng)公司。我花了很長(zhǎng)時(shí)間才意識(shí)到是我的行為在驅(qū)動(dòng)公司。我嚇壞了?！?/p>

是的，企業(yè)文化始于創(chuàng)始人的行為。不管你喜不喜歡，它都會(huì)在整個(gè)公司蔓延開來。要改變文化，你必須改變自己。太多的創(chuàng)始人醒悟的太晚。

這一認(rèn)識(shí)似乎是常識(shí)，但Tim指出，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，很難在當(dāng)下發(fā)現(xiàn)。“有好幾次，我都意識(shí)不到這個(gè)顯而易見的事實(shí)。作為一個(gè)早期的創(chuàng)始人，你正以驚人的速度前進(jìn)，在上千件不同的事情上付出難以置信的努力。你必須后退一步，把自己從正在構(gòu)建的東西中解放出來，注意你的行為和公司文化之間的共生效應(yīng)?！?/p>

另一個(gè)容易犯的錯(cuò)誤是把文化放在次要位置，或者把它當(dāng)作你可以委托的事情來處理。把文化問題甩鍋給周圍的人。

組織問題并不是因?yàn)楣蛡蛄恕板e(cuò)誤”的人。大多數(shù)情況下，它們是由設(shè)計(jì)糟糕的系統(tǒng)、錯(cuò)誤的文化和來自高層激勵(lì)人們做錯(cuò)誤事情的而造成的。

為了克服這一困難，Tim聽取了很多反饋。聽取反饋會(huì)幫助你成為一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者。你需要?jiǎng)e人幫你樹立一面鏡子，這樣你們才能一起為公司舉天花板?！?/p>

當(dāng)反饋被量化的時(shí)候，它是最具變革性的——領(lǐng)導(dǎo)者能夠更容易地消化它，并制定一個(gè)更有效的行動(dòng)計(jì)劃。

另一種心態(tài)的轉(zhuǎn)變是Tim作為一名高管發(fā)展的關(guān)鍵，那就是服從自我?！皩?duì)一個(gè)企業(yè)家來說，自我實(shí)際上是一種優(yōu)勢(shì)。早期創(chuàng)業(yè)者需要健康的自我。是什么驅(qū)使他們?nèi)L試別人都不會(huì)嘗試的壯舉。你需要有足夠的勇氣進(jìn)行公司建設(shè)的飛躍，也要有足夠的毅力堅(jiān)持下去?！?/p>

即使你離開了那個(gè)最早的、混亂的階段，你也能看到這種態(tài)度是如何轉(zhuǎn)變的。當(dāng)你在領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品，搞清楚銷售，監(jiān)督組織的各個(gè)方面時(shí)，很容易陷入一種“我必須解決這個(gè)問題”的心態(tài)，這種心態(tài)會(huì)延續(xù)到公司更成熟的階段。你緊握著小細(xì)節(jié)不放，不愿放棄控制權(quán)——這只會(huì)阻礙公司的發(fā)展。膨脹的自我造就了一個(gè)糟糕的后期高管。

太多的創(chuàng)業(yè)者，從創(chuàng)業(yè)初期就一直保持著自我，直到過了它的有效期。拋開你的“創(chuàng)始人本能”，為你如此努力組建的團(tuán)隊(duì)以及你奮力爭(zhēng)取的客戶的觀點(diǎn)騰出空間。

Tim說：“這句話經(jīng)常被認(rèn)為是馬克·吐溫說的，很適合我當(dāng)時(shí)的行為?！屇阆萑肼闊┑牟皇悄悴恢赖氖虑椋悄愦_信不會(huì)發(fā)生的事情?！彼淖晕乙庾R(shí)——以及他所不知道的東西——在三個(gè)不同的方面產(chǎn)生了影響：NerdWallet的運(yùn)作方式、文化的演變以及早期消費(fèi)產(chǎn)品的打造。

決策中的自我。“我過去什么都參與。我有一種錯(cuò)覺，以為我可以為大多數(shù)決定增加價(jià)值。這已經(jīng)融入了企業(yè)文化——每個(gè)人都過度分析每件事，而我們的行動(dòng)速度不夠快，這一點(diǎn)開始在我們的內(nèi)部反饋調(diào)查中體現(xiàn)出來。后來我意識(shí)到，在規(guī)模上，組織的工作是測(cè)試許多合理的假設(shè)，而不是最小化失敗假設(shè)的數(shù)量。我開始提高自己的高度，盡可能多地放棄自己的決定?！?/p>

公司文化中的自我。“當(dāng)你給別人貼上負(fù)面標(biāo)簽時(shí)，通常你的自我意識(shí)會(huì)阻礙你看清真相。例如，當(dāng)NerdWallet開始擴(kuò)張時(shí)，我看到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)們?cè)诙诜e和爭(zhēng)奪資源，我對(duì)我們的文化變得如此‘政治化’感到沮喪。我不應(yīng)該生氣，我應(yīng)該問自己，為什么他們會(huì)被迫這樣做。我未能建立一個(gè)透明的資源分配過程——這才是真正的問題?！?/p>

創(chuàng)建產(chǎn)品中的自我。“當(dāng)我創(chuàng)辦NerdWallet時(shí)，我對(duì)消費(fèi)者想要的金融產(chǎn)品有幾個(gè)假設(shè)。同樣，這種自我意識(shí)是雙向的。一方面，你需要用一個(gè)清晰的論點(diǎn)來說明你想要建立的東西。另一方面，你必須在這與傾聽客戶的意見之間取得平衡。當(dāng)你開始推出新產(chǎn)品和新功能時(shí)，傾聽變得尤為重要。每次我們?cè)跀U(kuò)張產(chǎn)品的同時(shí)進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，我都發(fā)現(xiàn)自己作為創(chuàng)始人的假設(shè)完全不正確?！?/p>

Tim說：“作為首席執(zhí)行官，我的工作取決于我是否有能力按照公司需要的速度提高自己——而我的自負(fù)是唯一能夠阻擋這一過程的東西?！?/p>3. 你的產(chǎn)品就是你的公司

在早期，Tim所解決的所有問題都集中在正確的產(chǎn)品上。但創(chuàng)始CEO的角色需要演變。

“當(dāng)我還是一個(gè)早期的創(chuàng)始人時(shí)，這個(gè)產(chǎn)品是我的寶貝。所有其他的東西——文化、系統(tǒng)、流程——都很重要，但似乎沒有達(dá)到產(chǎn)品/市場(chǎng)的匹配那么重要，而產(chǎn)品/市場(chǎng)的匹配是公司生存的關(guān)鍵?，F(xiàn)在回想起來，我應(yīng)該更早地改變我的想法?！?/p>

作為規(guī)模化創(chuàng)企的創(chuàng)始首席執(zhí)行官，你需要做的最大轉(zhuǎn)變之一就是意識(shí)到，你的產(chǎn)品是公司的，而不是產(chǎn)品本身。

為了管理企業(yè)、人力資源或文化而放棄產(chǎn)品并不明智。作為一名創(chuàng)始人，你不能低估你需要在公司投入的精力和時(shí)間。這不是你可以外包的事情。

Tim表示，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該專注于把自己從戰(zhàn)術(shù)角色中解放出來。早期的創(chuàng)始人是控球后衛(wèi)，而后期的首席執(zhí)行官則是教練。你必須停止搶球，開始考慮如何安排球員。

如果你認(rèn)為，作為首席執(zhí)行官，你的產(chǎn)品不是產(chǎn)品本身，而是公司運(yùn)作的治理機(jī)制，那么你的任務(wù)就是建立一套始終如一的公平規(guī)則。

Tim稱：“以前，我一直認(rèn)為流程會(huì)扼殺速度，雖然我仍然相信將速度作為一種習(xí)慣，但現(xiàn)在NerdWallet更大了，我癡迷于尋找流程來提高組織效率。過程是結(jié)構(gòu)，是讓你的文化繁榮的腳手架。一旦你進(jìn)入了30到150人的階段，首席執(zhí)行官的時(shí)間最好是用來讓員工有效地合作，而不是確保產(chǎn)品快速上市。”

流程可能是靈活初創(chuàng)企業(yè)的敵人，但它卻是解決困擾大公司的組織政治問題的解毒劑。

你需要盡早尋找解決的辦法，這可能比你想象的要更早一些。他表示：“我們現(xiàn)在有一個(gè)投資委員會(huì)，由一群高管組成，負(fù)責(zé)審查資源請(qǐng)求并對(duì)其進(jìn)行排名，分享我們的決定，使其透明，其他人不必猜測(cè)我們的理由?！?/p>

Tim強(qiáng)烈建議其他創(chuàng)始人盡早引入comp透明度。

“盡早打好基礎(chǔ)，你的創(chuàng)企的未來會(huì)有很大的可擴(kuò)展性。在所有員工眼中，只要一次令人側(cè)目的晉升，就能讓你整個(gè)職業(yè)生涯的神圣性蕩然無存。你還需要比你認(rèn)為需要的更早雇傭一位強(qiáng)有力的人力資源主管。當(dāng)我們雇傭Flo Thinh Chialtas時(shí)，我們中了頭彩——我知道她是一個(gè)了不起的收獲，但我沒有完全意識(shí)到這對(duì)我們組織的成熟會(huì)有多大的影響，我希望我能更早這么做?！?/p>4. 消極進(jìn)位

讓公司圍繞更少的事情保持一致是我們現(xiàn)在成功的關(guān)鍵。我們?cè)诳紤]如何放慢速度來加快速度。

Tim發(fā)現(xiàn)，提高透明度對(duì)這一轉(zhuǎn)變至關(guān)重要。你的團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都應(yīng)該了解你作為一個(gè)組織在做什么賭注，并且知道你在哪里訓(xùn)練你的火力。如果一切都是重要的，那么沒有什么是重要的。

下面是Tim試圖為他的團(tuán)隊(duì)消除誤會(huì)的方式：“由于我是一個(gè)財(cái)務(wù)人員，我開始將我們的實(shí)驗(yàn)重新定義為一系列的負(fù)套利交易。它們是對(duì)未來的投資；你賺不到錢，但如果這件事成功了，以后就會(huì)有回報(bào)。我們最近在NerdWallet嘗試的是，更好地追蹤我們的負(fù)套利交易及其背后的假設(shè)。我們必須有一個(gè)深思熟慮的框架，來決定什么時(shí)候繼續(xù)投資，什么時(shí)候消滅它們，什么時(shí)候嘗試新的投資。”

當(dāng)你以1-20號(hào)員工的身份加入一家初創(chuàng)公司時(shí)，從會(huì)議結(jié)構(gòu)到公司政策，一切都是輕量級(jí)的，而且在不斷變化。你每天都和每個(gè)人說話。你知道每個(gè)人都是重要的另一半。你可能做事效率不高，但每個(gè)人都知道自己在做什么。

但超過30人以上，情況就開始改變了。“我記得早些時(shí)候，我們開了一個(gè)管理層會(huì)議，與會(huì)人員幾乎占公司總?cè)藬?shù)的50%，我們會(huì)討論公司里的所有事情，從人力資源到產(chǎn)品戰(zhàn)略，再到隨機(jī)更新。在公司規(guī)模還小的時(shí)候，這是可以的，但是到了某個(gè)時(shí)候，你就開始把思路分解成子組，把其他問題留給公司范圍內(nèi)的長(zhǎng)期會(huì)議，”他說。

但當(dāng)你通過100、200和500人的關(guān)口時(shí)，情況需要不斷變化——太多的創(chuàng)始人保持不變。“我們的會(huì)議結(jié)構(gòu)變得脆弱。我等了太久才更有意識(shí)地考慮哪些會(huì)議是為了什么目的?！?/p>

他強(qiáng)調(diào)了更多地思考溝通架構(gòu)的重要性?！耙郧埃?dāng)你有一個(gè)重要的話題時(shí)，不管它是關(guān)于人、產(chǎn)品還是銷售的問題，你都只需要召集全體員工。根據(jù)我們的規(guī)模，你必須認(rèn)真考慮你通過哪些討論解決了哪些問題。當(dāng)你超過300個(gè)人的時(shí)候，情況就復(fù)雜了，每個(gè)人都有不同的背景。工程師可能只關(guān)心一個(gè)問題，而財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)關(guān)心的是完全不同的東西。“現(xiàn)在，我們開始考慮我們的目標(biāo)——我們希望通過具體的溝通來解決問題——而不是僅僅是討論。”

對(duì)于那些想讓會(huì)議變得不那么糟糕的創(chuàng)始人，Tim提供了一個(gè)額外的建議：取消CEO最喜歡的會(huì)議。

“每個(gè)人都討厭的會(huì)議是大型會(huì)議，這是只對(duì)會(huì)議所有者有用的會(huì)議，而這個(gè)人通常是CEO。通常情況下，會(huì)議包括在房間里走來走去，更新狀態(tài)。會(huì)議的主人對(duì)此感覺很好，但其他人都在翻白眼，他們無聊到流淚。”Tim承認(rèn)：“不要浪費(fèi)任何人的時(shí)間。找一個(gè)你信任的人，直接問他們：你從會(huì)議中得到了什么，還是說會(huì)議應(yīng)該完全取消？”

CEO們，毀掉你們最有用的會(huì)議。它可能是你最喜歡的，但很可能是其他人最害怕的。

除了放棄面試每一個(gè)人，Tim還在他的招聘方式上做出了另一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變。

“早些時(shí)候，我最關(guān)心的是為高級(jí)職位招聘一些人，他們能在一個(gè)完全非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境中找到工作。所以，在面試中，我會(huì)拋出一些完全模糊的情況，看看他們是如何考慮哪些因素是重要的。在初創(chuàng)公司的早期階段，你需要專注于成為有用的人，并迅速解決問題。但當(dāng)你達(dá)到一定規(guī)模時(shí)——比方說150人——鐘擺就會(huì)擺動(dòng)。創(chuàng)始人需要拋棄他們過去的招聘思維模式——你現(xiàn)在正在尋找一些不同的東西。我過去尋找的是那些在解決問題方面非常聰明、干勁十足的功能性領(lǐng)導(dǎo)者，而現(xiàn)在我在招聘高管時(shí)，會(huì)考慮很多問題，比如誰擁有運(yùn)營(yíng)方面的專業(yè)知識(shí)，以及他們?nèi)绾螌T工團(tuán)結(jié)在一起。”

為了在面試中了解到這一點(diǎn)，Tim努力建立一個(gè)高管候選人在團(tuán)隊(duì)中所扮演的角色。“他們是分析型的戰(zhàn)略伙伴嗎？”他們是那種在駕駛成績(jī)上真正以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向的人嗎?沒有錯(cuò)誤的答案，但我只是想了解他們帶來了什么，以及這是否適合當(dāng)前的形勢(shì)?！?/p>

盡管如此，他發(fā)現(xiàn)這些天來自己在面試上的分量有所減少：“我雇傭的人越多，我就越不相信自己能夠進(jìn)行面試，從而對(duì)面試者的表現(xiàn)做出高度預(yù)測(cè)。我可能并沒有變得更糟——我想我只是更加意識(shí)到面試的局限性。”

“在我為NerdWallet招聘的10年里，我面試過一些笨手笨腳的人，他們后來都變成了出色的人事經(jīng)理。我還雇傭了一些在面試中表現(xiàn)出色的領(lǐng)導(dǎo)者，但最終卻成為了糟糕的團(tuán)隊(duì)建設(shè)者。僅僅通過面對(duì)面的交談很難了解這些事情，所以我發(fā)現(xiàn)自己比擔(dān)任早期CEO時(shí)更重視背景調(diào)查，”他說。

有些人面試很好，有些人則不然。有些人非常緊張，而另一些人卻非常善于表達(dá)。但推薦信從不說謊。

Tim建議，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到30到150人的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)該開始考慮這些心態(tài)的轉(zhuǎn)變，以便盡可能地走在潮流的前面?！拔矣H身體會(huì)到，一個(gè)300多人的團(tuán)隊(duì)是一艘更大的船。如果你能放眼未來，試著預(yù)測(cè)你將面臨的挑戰(zhàn)——以及你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要如何改變以適應(yīng)這些挑戰(zhàn)——你將處于一個(gè)更好的位置，”他說。

為了將所有這些建議濃縮成一個(gè)簡(jiǎn)單的清單，供那些努力應(yīng)對(duì)規(guī)模問題、并試圖轉(zhuǎn)型為知名高管的創(chuàng)業(yè)者參考，下面是他建議的一些原則：

企業(yè)文化是建立在創(chuàng)始人的形象之上的，所以開始審視企業(yè)內(nèi)部吧。不管你喜不喜歡，你的行為都會(huì)在整個(gè)公司受到連鎖反應(yīng)的影響，所以要盡可能依靠定量反饋來做出有針對(duì)性的改進(jìn)。

自我意識(shí)并不是邁向后期領(lǐng)導(dǎo)的必備特質(zhì)。把創(chuàng)業(yè)的自我從你的早期階段暫時(shí)放下，尤其是在做決定和建立新產(chǎn)品線的時(shí)候。

意識(shí)到作為CEO，你的產(chǎn)品是公司，而不是產(chǎn)品本身。將流程作為困擾大型公司的組織政治的解毒劑。

放慢速度，開始透明地跟蹤你作為一個(gè)組織所下的賭注。

徹底改革你的溝通架構(gòu)，更仔細(xì)地考慮你通過哪些討論解決了哪些問題，并取消CEO最喜歡的會(huì)議。

拋棄舊的招聘思維模式，尋找那些已經(jīng)證明有能力將大型團(tuán)隊(duì)凝聚在一起的高管。不要過分強(qiáng)調(diào)你能從面試中得到什么——開始把更多的注意力放在推薦信上。

Tim最后會(huì)給大家提一個(gè)建議：“我得到的最有幫助的建議之一是，事情總是在變化?！?/p>

“我確信，我們甚至還沒有進(jìn)入另一個(gè)階段，一千人或兩千人的團(tuán)隊(duì)，但我現(xiàn)在堅(jiān)信，培養(yǎng)一種更具可塑性的心態(tài)，將有助于我為所有尚未到來的轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備?！?/p>

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