任正非談戰(zhàn)略預備隊：不要怕嘲笑我們是瘋子！

任正非8月31日在戰(zhàn)略預備隊學員和新員工座談會上的講話刷屏。不少人在后臺留言，華為的戰(zhàn)略預備隊是什么含義？怎么理解職員類、專家類、管理類這三個崗位分類？

戰(zhàn)略預備隊是華為的“能力交付平臺”，通過戰(zhàn)略預備隊的建設，華為明確了三個目標：一是讓參加“上甘嶺戰(zhàn)役”或“二萬五千里長征”的戰(zhàn)士，通過在戰(zhàn)略預備隊重新賦能，轉化成為將軍或航空母艦艦長；二是通過在關鍵環(huán)節(jié)建立人才的循環(huán)流動機制，以實現(xiàn)后方與前方、不同模塊之間的人才流動，避免因地方主義而人才板結；三是外部高端管理者進來后，先不安排崗位，到戰(zhàn)略預備隊參加作戰(zhàn)，在戰(zhàn)斗中實現(xiàn)團隊和文化融入，提高人才的存活率。

華為的管理職位，簡單分為主官和主管。一線稱為主官，后臺職能類稱為主管。官，顧名思義，責任是指揮作戰(zhàn)，而不是“管”。華為重在主官的定義和培養(yǎng)。

主官能否打勝戰(zhàn)，關鍵又看兩個“輪子”作用的發(fā)揮，一個輪子是職員隊伍，另一個輪子是專家隊伍。主官盯戰(zhàn)略目標，重點做好決策，承擔責任；職員類是確定性工作的執(zhí)行隊伍，奠定穩(wěn)定運行的基礎；專家系統(tǒng)是對確定性與不確定性工作的主戰(zhàn)隊伍與參謀系統(tǒng)。

管理者和專家這兩個職類需要參加循環(huán)流動，形成“之”字型的成長路徑，在流動中進行晉升和淘汰。所以，任正非說，主官和主管每年要強制性末位淘汰10%。在華為，末位淘汰在職員類不再做強制要求。

華為定義了專家及管理者三層流動循環(huán)：第一層是“金字塔”底部的認知型流動；第二類是中部的賦能型流動；第三類是高層的領導力流動。有橫向流動，也有縱向流動，橫向流動是跨領域，這類人員將來可能當領袖；縱向流動是在技術上不斷夯實。比如，專家流動性強，多數(shù)是縱向流動，少數(shù)跨領域的橫向流動。

對職員進行分類管理，“一國一制、一門一類”，根據崗位權重大小來確定，針對不同人群特點持續(xù)簡化管理。原則上不跨地區(qū)流動、不跨業(yè)務流動，建立相對穩(wěn)定的專業(yè)人才基地，并以此培育工匠文化和工匠精神。

華為的“鐵三角”無處不在！

【參考閱讀】

任正非在戰(zhàn)略預備隊述職會上的講話

2017年7月11日

一、建立戰(zhàn)略預備隊的目的是什么？

1、為主航道培養(yǎng)有戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)役管控能力、戰(zhàn)斗意志和自我犧牲精神的職員、專家、主官。

通過戰(zhàn)略預備隊的賦能訓戰(zhàn)，實現(xiàn)員工的能力轉換，以及戰(zhàn)略目標建構能力的提升，為公司大結構轉型培養(yǎng)各級專家、職員、主官。我們認為，目前華為公司的能力積累是疊加上去的，沒有系統(tǒng)性改變，沒有充分發(fā)揮作用。我們希望通過內部組織結構合理化，通過戰(zhàn)略預備隊、華大的賦能，完成公司大結構性轉型，充分激活每個人的能量，讓公司能活下來，還能長久地活下去。我們下定決心聚焦主航道，加大對未來的戰(zhàn)略投資，在公司人員數(shù)量增長不多的情況下，產值、利潤增加。所以，將來對戰(zhàn)略預備隊、華大等部門的考核，首先看華為公司人均貢獻、投資收益率是否有提升，從這兩個指標來看價值。

大家要去認真理解上海戰(zhàn)略務虛會的會議精神，我們的目標是世界領先。我們需要培養(yǎng)的是“將軍”、“將領”、優(yōu)秀的職員、專家，戰(zhàn)略預備隊要堅持自己的定位，作戰(zhàn)管理的核心是建立有效的能力轉換模型，實現(xiàn)對未來領導者的識別和塑造。所以，我們要聚焦在人的能力培養(yǎng)，不能總抓一些“雕蟲小技”的細節(jié)去誤導員工的發(fā)展方向。不只是學員要轉身，高層管理人員也要轉身。

2、當出現(xiàn)爆炸性機會點時，我們要在行政組織上快速調整，戰(zhàn)略預備隊快速培養(yǎng)人才，爭奪戰(zhàn)略機會窗。

如果出現(xiàn)戰(zhàn)略機會窗，戰(zhàn)略預備隊“鐵三角”就要快速補進去。比如，部分平安城市業(yè)務可能會有爆發(fā)性增長，我們有落地服務的優(yōu)勢，要繼續(xù)把這個優(yōu)勢發(fā)揮好：第一，盡快在國內各對口代表處建立行政組織，可以作為一個單列的系統(tǒng)部，業(yè)務隸屬企業(yè)BG，行政隸屬代表處；第二，在成熟的運營商業(yè)務中挑選一批優(yōu)秀員工去組成這個系統(tǒng)部，加大戰(zhàn)略預備隊的入隊和作用，只要考核達到標準，不特別要求經驗，就可以進入預備隊。

如果有些地區(qū)因戰(zhàn)亂、自然災害……涉及業(yè)務大規(guī)模收縮，則采取人員快速撤出機制。我們可以明確一個原則：優(yōu)秀的中方員工回國優(yōu)先進入戰(zhàn)略預備隊，特別優(yōu)秀并且實際他國業(yè)務特別需要的外籍員工，才考慮跨國流動。

3、挑選高潛質人員入隊，從散兵訓練走向鐵三角實戰(zhàn)訓練。

未來的訓戰(zhàn)模式應從散兵訓練逐漸轉變?yōu)殍F三角組成訓戰(zhàn)?！拌F三角”是一個代名詞，不強調標準化；成員也不僅限于技術人員，還包括財務、供應鏈……。對特別優(yōu)秀的鐵三角，可以針對特定項目，先在預備隊模擬作戰(zhàn)，空投到同一個項目去參加實戰(zhàn)。當然，他們不是主戰(zhàn)部隊，而是參戰(zhàn)部隊，與區(qū)域人員形成混編團隊，以區(qū)域為中心。實戰(zhàn)結束后，戰(zhàn)略預備隊給這些學員做出鑒定。對于特別優(yōu)秀的學員，可以寫推薦信到相應崗位，但是具體是否勝任，需要以貢獻結果進行評估。當然，我提出的是一個方向，目前可能還做不到，但要不斷去牽引。如果總是將散兵空投到各個地區(qū)，容易被當?shù)貍鹘y(tǒng)經驗作業(yè)同化。

另外，目前戰(zhàn)略預備隊承載了大量研發(fā)輸送一線的轉型工作，這批學員參加完訓戰(zhàn)就上崗。根據他們的自愿，多數(shù)“洗完澡”后，可以回到研發(fā)。原派出單位的主管，要保持與派出人員溝通，有些不適應轉型訓練的人，快速把他撈回來。對于已經參加一定時期賦能并且有一線成功實踐的人，可以分流成三部分，一部分回到研發(fā)去當“將軍”，一部分到GTS，一部分到營銷。對于分流到GTS的人員，做幾年后還可以再回流。

二、戰(zhàn)略預備隊總隊建立平臺，分隊建立管理機制。

1、戰(zhàn)略預備隊總隊是一個平臺，不能變成部門化運作。

如果平臺需要AT，可以管理自己團隊和老師，而不是管理學員。建立平臺鑒定模型，抓住試點，深入科學的指導分隊評價學員。戰(zhàn)略預備隊沒有學員升級的批準權，因為任何人的職級提升都是以貢獻為標準。學習成績好，不代表能升官，一定要上戰(zhàn)場去作戰(zhàn)。戰(zhàn)略預備隊對他的學習成績做出鑒定和推薦給業(yè)務部門，讓他有機會在實戰(zhàn)去做出貢獻后，才能升職加薪。

2、學員的管理和使用權在分隊，健全分隊的組織結構。

戰(zhàn)略預備隊要建立起品牌，大家都認為去了是有前途的。我們的學員，并不要求以打贏多少戰(zhàn)役來證明，在訓戰(zhàn)過程中能力提升，就達到我們的目的。扔到戰(zhàn)場上，幾年后他成長起來了，追根尋源，看看出自哪個分隊。這也是將來考察、評價每個分隊的方法。

當然，我們不會強調一個絕對性指標，要確認相對性指標。各個分隊做得好與不好，我都不會評價，因為都在往前走。跑得快一些，多撈一些，是英雄；跑得慢一些的，我也不會認為是“狗熊”。只要創(chuàng)造的貢獻大于成本，我都認同。

三、簡化入隊流程，加強出隊及隊員鑒定管理，建立末位淘汰機制。

1、簡化入隊流程。

對于推薦的學員，流程需要簡化。推薦到戰(zhàn)略預備隊的學員，要求必須是各部門、各層級前25%的優(yōu)秀人員，基層直接主管在評議中認為他優(yōu)秀，經過公示基本可以快速入隊，不需要再設面試環(huán)節(jié)。學員入隊前可以安排專業(yè)溝通或專業(yè)輔導，只是為分配隊列時提供參考，而不是否決他的入隊資格。我們不能用專業(yè)面試來設關卡，正因為他不懂這個專業(yè)，才需要給他賦能。當然，對于自薦的員工可以在通過必須排在前25%的篩選后安排面試，面試有決定權，所在部門核實后才能入隊。

戰(zhàn)略預備隊應選高潛質人員參加。本部門也應針對自己的高潛質崗位，有意識的定向培養(yǎng)人，因為培訓成本很高。這些人也許代表處要求回到原部門去的，就不用把工資關系轉出來。對于推薦入隊的人員名單，推薦單位要先內部公示和背書，被提名者要獲得榮譽感。對于落后員工，各個部門應采取的做法是直接辭退，而不是送到戰(zhàn)略預備隊來占用資源。在戰(zhàn)略預備隊淘汰，主官與HR要承擔一部分培訓成本。

2、建立兩種鑒定模式，即學員自我鑒定和組織鑒定。

第一，學員自我鑒定要公示。有人說他只會干活、不善于記錄，我充分理解，可以去做職員，何必來作戰(zhàn)部隊呢？戰(zhàn)略預備隊培養(yǎng)的是將軍，善于總結、學會管理，才能做將軍。如果他不想做將軍，不要勉強，認真干活，當勞動模范也很光榮。

第二，組織鑒定要互動。組織鑒定是簡潔、如實記錄學員的歷程，而不是要做出他的人生鑒定。即使他今天沒能發(fā)揮作用，也許“霜葉紅于二月花”，后期會發(fā)揮出作用。目前的組織鑒定可能不夠科學化，不適合全公開，那就加強與學員的互相交流，聽聽他們的意見，也可以再修正，寫鑒定的目的是促進他們更好成長。

3、訓戰(zhàn)要建立末位淘汰機制。

在戰(zhàn)略預備隊的培訓中，應像西點軍校一樣，有末位淘汰。不是每個班末位淘汰，而是整體拉通來看末位淘汰。公示淘汰名單，發(fā)函通報推薦單位。推薦單位要負連帶責任，如果他推薦的幾個學員都被末位淘汰，代表、HR怎么辦。因此，派出單位要經常保持與學員的溝通。

這里的“末位淘汰”，不是貫徹能力末位淘汰制，而是精神末位淘汰。隊員入隊后，不認真學習，學習態(tài)度不端正，就要被淘汰。能力鑒定是學員出隊時的鑒定環(huán)節(jié)。因為同一隊列也許有“師長”、“旅長”、“連長”、“排長”，因此，不能憑能力淘汰人。但是退隊或轉崗不算末位淘汰，比如有些學員確實努力學習，但仍跟不上預備隊的學習節(jié)奏，建議出隊上戰(zhàn)場當兵去，可以不給鑒定。

學員不準牢騷怪話，要聚焦正能量。學員不是自由人，應受一定的紀律管束。

四、戰(zhàn)略預備隊以培養(yǎng)“將軍”為目標，內生成長和外部引入相結合，團結一切可以團結的力量。

戰(zhàn)略預備隊的目的是快速培養(yǎng)出一批“將軍”，內生成長為主，外部引入為輔。一方面把我們的員工訓戰(zhàn)成“將軍”，另一方面將外面的“將軍”引入我們公司當將軍，兩者相結合。依靠我們自己的“萬里長征”培訓過程成長起來，固然很好，但目前我們還存在一些短板，完全自給自足，估計還不足夠。要歡迎一切優(yōu)秀的人與我們結合在一起，歡迎一切優(yōu)秀的模塊和公司與我們捆綁在一起，我們要形成一種組合優(yōu)勢。

我們一定要這種精神，團結一切可以團結的力量，爭做世界領先。戰(zhàn)略預備隊可以經常開展一些活動，唱唱歌、搞搞聯(lián)歡，開闊心胸。你們是否看過一部電視劇《高地》，兩位最親密的戰(zhàn)友在軍隊里面斗了一輩子，退休了還在爭。我們就要形成這種爭先恐后的風氣，一種活躍風氣，一種精神投入風氣，不要怕社會嘲笑我們是瘋子。

今天我還是很高興，看到大家都在認真做這件事，短時間內也不容易看出成績，哪能立竿見影呢？找一個電桿，插上一根火柴，這個火柴燈能煮飯嗎？我們要的是照亮世界。你們這次匯報整體挺好，總算走出一步，哪怕存在一些問題，也很好，我們對標后重新定位。雖然我們不知道華為公司最科學化的結構是什么，摸著石頭過河，只要一步步往前走，相信公司一天會比一天好，一代更比一代強。(來源：獵云網)

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