誰說消費不行了？這些品牌2022找到增長竅門逆勢擴張

“今年消費可能不行了”簡直成了2022年創(chuàng)業(yè)者常掛在嘴邊的口頭語，其中原因主要有2點，一是資本市場由熱轉(zhuǎn)冷，二是疫情造成消費市場萎縮。走到今天，似乎很難再有顯性的紅利可以支撐消費品牌快速增長了，諸多的幻像被戳破。

但在2022年末這個節(jié)點，疫情初見曙光之際，清流資本結(jié)合在消費品領(lǐng)域的長期深耕和調(diào)查觀察，卻想站出來唱唱反調(diào)：誰說消費不行了？！

誠然過去一年絕大部分新消費品牌并不好過，這可能是周期下的一個集體折射，可是我們在對清流投資品牌的持續(xù)跟蹤中，也發(fā)現(xiàn)不少品牌因為堅持了正確的價值，抓住了差異化的機會，抑或是回歸到了更深層次的行業(yè)規(guī)律，他們在逆勢中找到了增長點，擴大了市場份額，在行業(yè)中占據(jù)一席之地。

那下面讓我們來聽聽，在“消費不行了”的噪音背景下，那些逆風而行的品牌到底做了哪些關(guān)鍵動作和調(diào)整，實踐了什么樣的價值和原則？

以下為本期“我要做大”系列的分享者：

本文首發(fā)于清流資本微信公眾號，作者：清流資本，轉(zhuǎn)載請注明出處。

一、52TOYS陳威：潮玩出海，今年我們風靡海外的訣竅是什么？

52TOYS 創(chuàng)始人兼CEO 陳威?

今年52TOYS在公司占比超60%的線下業(yè)務(wù)嚴重停滯的情況下，我們?nèi)匀槐３至撕腿ツ瓴畈欢嗟匿N售額。今年我們整體策略調(diào)整為重線上、輕線下，隨著海外疫情防控常態(tài)化，也大力拓展了海外市場。我們在日本澀谷的快閃店，排隊超出了兩三條街區(qū)，原本備了兩周的貨，三天就售空。新品10月份在亞馬遜上市，當月就占據(jù)了亞馬遜新品排行榜的第6名，在中國的香港、臺灣，日本，北美的加拿大、美國，東南亞的新加坡、馬來西亞、泰國，我們發(fā)展了很多經(jīng)銷商，在試銷產(chǎn)品后都得到特別積極的反饋，今年在北美、中國港臺等區(qū)域的銷售額均達去年同期3-4倍。52TOYS的亮相驚艷了國際上TOP的玩具玩家們，現(xiàn)在連高達的插畫師都是我們的產(chǎn)品粉絲。過去大家只知道m(xù)ade in China，現(xiàn)在通過52TOYS的產(chǎn)品出海，我們讓全球的玩家知道了Designed by China，這是我們今年最大的收獲。

這一次52TOYS風靡海外，離不開我們過去經(jīng)年累月在產(chǎn)品創(chuàng)新上的強勢投入。我認為玩具行業(yè)最重要的竅門是驚喜，買玩具就是買個新鮮。作為一家典型重設(shè)計的玩具公司，我們?nèi)种坏娜硕际窃O(shè)計師，在中國，找不到比我們的設(shè)計師團隊更龐大的玩具公司了。我和我們產(chǎn)品設(shè)計團隊，一直在致力于研究如何讓用戶有驚喜。我每周都會親自和設(shè)計團隊開立項會討論每一款產(chǎn)品，大家看到52TOYS的產(chǎn)品很多，但實際上被我們砍掉的產(chǎn)品更是不計其數(shù)。給用戶驚喜感是需要一點天賦的，再加上我們幾十年的玩具設(shè)計經(jīng)驗，不斷打磨出來的一種感覺，它已經(jīng)內(nèi)化成了我的一種能力。現(xiàn)在我們很多產(chǎn)品上的創(chuàng)意疊加，可以做到創(chuàng)意與生產(chǎn)成本動態(tài)平衡，且保證質(zhì)量，既滿足天馬行空又要腳踏實地。

做盲盒是迎合當下的市場需求，這樣的事我們也會做，但我們很清楚自己不會停留在盲盒，我會要求我們的設(shè)計團隊必須拿出30-40%的精力去研究產(chǎn)品創(chuàng)新，我們要做引領(lǐng)市場的事，就永遠要超越消費者的心智一點點。我們希望通過產(chǎn)品矩陣將中國的玩具人群都吸納到52TOYS的體系。目前我們已經(jīng)打造出五大產(chǎn)品矩陣，涵蓋了盲盒、機甲變形、可動人偶、靜態(tài)人偶、設(shè)計師&藝術(shù)家玩具，價格帶從幾十元到上千元，我們希望打造一個覆蓋全年齡段人群的中國獨有收藏玩具品牌。

在疫情防控常態(tài)化的趨勢下，我們能做的就是要加強修內(nèi)功。疫情早晚過去，現(xiàn)在行業(yè)強行洗牌，一些初級、中級的競爭對手隨著洗牌出局，把體力、實力、子彈留到最后可見量的時候，反而可能會有更多好的資源匹配。

經(jīng)歷過幾年疫情后，滿足心情愉悅其實變成了消費者的剛需。即使購買場景在今天受到了很大的一種遏制，很多人減少了逛街頻次，但隨著后邊市場逐漸打開，我們第一時間把在這期間打磨好的能給大家?guī)黹_心的產(chǎn)品呈現(xiàn)出來，反而能吃到市場恢復(fù)以后的紅利。我對這行業(yè)信心特別充足，這是朝陽行業(yè)，中國經(jīng)濟發(fā)展能起來，這個行業(yè)就不可能起不來。我們未來的競爭對手一定是日本的萬代、美國孩之寶。中國從來沒有一個收藏玩具的品牌，我希望52TOYS能做到。

二、鯊魚菲特強小明：大浪淘沙，我們?nèi)绾伪３中袠I(yè)頭部？

鯊魚菲特 創(chuàng)始人兼CEO 強小明?

鯊魚菲特今年的利潤情況比往年好很多，現(xiàn)金流也比較好。因為今年上海疫情爆發(fā)封城的時候，我們就調(diào)整了內(nèi)部策略——對增速的要求放緩，對毛利和利潤的控制要求增加。所以我們今年整體毛利率增長了5%，這個是超預(yù)期的。銷售規(guī)模上面，像天貓、京東、拼多多這些傳統(tǒng)的電商平臺渠道流量下滑，所以我們在這些平臺上，通過長期積累的精細化運營內(nèi)功，保持了在行業(yè)的領(lǐng)先地位和份額，沒有去做大的粗曠投放和增長。同時，我們新興渠道-抖音-的增長比較驚喜，目前我們在健康飲品-零糖零脂黑咖啡品類已經(jīng)做到了抖音第一，且綜合毛利率比天貓要高近20%。整體上，公司在行業(yè)里的頭部地位，已經(jīng)比較穩(wěn)了。

我覺得，今年能夠做到比較穩(wěn)，有三個原因。

第一，戰(zhàn)略調(diào)整比較及時。去年疫情向好的情況下，我們對今年的規(guī)劃還是比較激進的增長性打法，對于促銷和推廣偏樂觀。但是，上海疫情一發(fā)生，全國各地開始封的快遞網(wǎng)點越來越多，我們就敏銳地感覺到這個事情可能會不可控，所以我們及時調(diào)整了策略，直接把增長型的策略改成了穩(wěn)健型的策略。

第二，我們已經(jīng)沉淀了一個有精細化電商運營能力的組織，在傳統(tǒng)電商平臺的運營細節(jié)內(nèi)功做得非常好。所以在收縮了促銷和推廣的情況下，我們?nèi)匀槐３至诵袠I(yè)第一的位置。再加上我們老顧客的復(fù)購持續(xù)向好，也保證了我們基本面比較穩(wěn)健。這個是想說，本身產(chǎn)品力和長期修煉運營內(nèi)功自有重要性。

整體來說，今年疫情對我們的影響是正面大于負面，我們內(nèi)部也經(jīng)常會說，整個行業(yè)的危險對于我們來說就是機會。事實也是如此，像我們的一些同行今年掉隊非常明顯，甚至有一些就出局了。那對我們來說，鯊魚菲特的行業(yè)領(lǐng)先度就擴大了。

第二個重要的影響就是對團隊心態(tài)的調(diào)整也有正面作用，我們此前幾年都是一個高速增長、快速融資的狀態(tài)，今年把整個團隊的指標從單一的GMV思維轉(zhuǎn)變成了要看市場份額、看毛利、看健康程度，公司的增長質(zhì)量反而提高了，幾個關(guān)鍵指標的一步步實現(xiàn)，也是能給到團隊信心的。

第三，我們還在持續(xù)做一些拓展的事情，比如加大供應(yīng)鏈建設(shè)，往后端抓、搞工廠，加大可控、加大研發(fā)，繼續(xù)投入后勤保障。我們還是在該花錢的地方，還是在持續(xù)做一些投入。

過去兩年我們和新消費品的企業(yè)交流也很多，能明顯看到過去依賴融資的企業(yè)今年都比較消極，但是我們也看到很多朋友的公司今年增長非常好，就是自己靠運營、靠產(chǎn)品、實打?qū)嵉目拷M織力取勝的，保持高速增長且有利潤的，也是從他們身上找到了很大的信心。而且整個健康飲食的大盤還在增長，說明這的確還是有大的機會。所以我們對于明年的市場預(yù)期仍然是增長，只是增長結(jié)構(gòu)會有所不同，我們在新渠道的開拓上包括線下渠道，會放更多的精力。

未來三到五年，我們還是要實現(xiàn)大規(guī)模的持續(xù)增長，同時完成供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，實現(xiàn)50%以上自產(chǎn)，繼續(xù)提升毛利。我們希望在未來鯊魚菲特是一個一日三餐、全場景的健康食品品牌。

三、隔壁劉奶奶通通：我們今年如何實現(xiàn)了3倍增長

隔壁劉奶奶?創(chuàng)始人兼CEO 通通

我們今年的銷售規(guī)模實現(xiàn)了同比去年3倍的增長。今年我覺得比較好的就是我們確實把年初定的計劃一步步實現(xiàn)了，產(chǎn)品的升級優(yōu)化、組織迭代、渠道聚焦、品牌升級，這四件事我們到目前找到了一整套比較合理的落地方案。在組織能力有限的時候，我們只聚焦當下低成本高效率的渠道重點攻克，所以我們今年定的重點渠道就是抖音。

今年的一大進展是推出的新品“mini奶”賣爆了，這和聚焦渠道、洞察用戶有關(guān)。我們年初就堅定了渠道端聚焦抖音這個方向，我們研究了抖音的爆品價格區(qū)間就是19.9到49.9元，然后需要在保證有利潤空間的前提下，去激發(fā)KOC的賣貨動力。通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)媽媽和寶寶們都喜歡mini可愛的東西，另外來自于細微的用戶飲用場景洞察，我們推出了125ml的mini水牛配方純牛奶，造就了今年增量最大的一個單品。

今年有非常艱難的時候，3月份深圳因為疫情原因，我們原本采購的一個德國進口包材貨進不來，囤貨周期從3個月被迫變成了6個月。這些困難似乎大家都知道應(yīng)該怎么解決，但是對于我們創(chuàng)業(yè)公司來說，長達6個月的備貨引發(fā)的是一系列連鎖反應(yīng)，考驗?zāi)愕馁Y金儲備量是否充足、產(chǎn)品動效率是否夠高、銷售團隊有沒有能力把這些貨賣掉等等。那個時候其實就是處于多件事情和問題的交叉點，新品遲遲出不來，然后因為包材、打樣、產(chǎn)線搭建等原因一直在延期，新品出不來就等于沒有貨可賣。加上組織的能力也沒跟上，產(chǎn)品延期、組織又不具備精細化運營的能力，同時品牌升級也沒有完成。那是今年壓力最大的時候，非常擔心，團隊要養(yǎng)這么多人，新品出來如果打不爆、銷量起不來的話接下來要怎么辦？當時腦子里想的最多的就是這些。其實那時候也沒時間關(guān)注自己的壓力，因為所有的時間和精力都用在盯每個具體的事，解決一個又一個的問題。因為我知道如果再盯不出結(jié)果的話，再拖大概率就會出大問題。

當時我每天早上到公司第一件事就是跟供應(yīng)商溝通細節(jié)到什么進展，產(chǎn)線調(diào)整到什么階段，缺了什么配件，這個配件是進口還是國內(nèi)的，現(xiàn)在在哪個國家，配件廠是怎么答復(fù)的等等。

團隊方面每天逼著HR說今天這個崗位你一定要提供多少簡歷，一定要把簡歷的數(shù)量先懟起來，然后我們在這些人里面去選。我記得很清楚的一個事，就是當時設(shè)計團隊只剩一個人，肯定支撐不了業(yè)務(wù)，必須盡快搭建好設(shè)計團隊。那時候其實是沒有留后路，于是我給HR的要求就是在15天內(nèi)必須找到合適的人，HR直接說不可能，說你要求這么高、給的薪資又低，去哪找？但最后在第12天這個人就入職了，而且現(xiàn)在干得特別好。當時就是逼著大家、包括逼著自己去快速地想辦法把問題解決掉，沉下心把每個具體的事盯好、盯到出結(jié)果。

雖然大家都在說消費市場大環(huán)境“涼了”，但對于我們這樣小公司來說，還遠遠沒有到會被市場影響的程度，更不用談影響到市場。整個乳制品市場五千億，是生活的剛需，需求永遠都會有，我們太小了，增長的空間還很大。

我們預(yù)期明年仍然會是快速增長的一年，渠道端我們會優(yōu)化提升線上投放的效率、啟動線下零售和借助新產(chǎn)品帶來新的增量；組織上提升人才密度和人效、補足產(chǎn)品研發(fā)和品牌營銷的人才，同步實現(xiàn)公司長遠的人才培養(yǎng)計劃。我希望將隔壁劉奶奶打造成一個乳制品行業(yè)最能打硬仗的團隊，能高速自我迭代的團隊。在1-10億的路上，想明白10-100億的每一步。

四、兩只兔子王永：兒童安全剛需仍在，疫情不影響公司實現(xiàn)增長

兩只兔子 創(chuàng)始人兼CEO 王永

今年達到了我們自己預(yù)期發(fā)展的80%。我們實現(xiàn)了銷售額同比去年3倍的增長，來自主打產(chǎn)品兒童智能安全座椅和新品兒童餐椅。

今年我們從組織、品牌到供應(yīng)鏈都有一些很好的變化。

組織上面，我們把內(nèi)部的團隊做了優(yōu)化升級，各業(yè)務(wù)板塊新進來的伙伴比我更加優(yōu)秀，原來的老人也快速跟上了整個公司的發(fā)展節(jié)奏，我覺得整個組織的提升比預(yù)期好很多。

品牌方面，我們專注于做好“安全”，因為我們做安全座椅這個品類，媽媽們最關(guān)心的就是安全。我們一些新品的上新把整個品牌認知做得更加立體了，包括傳播也比早期預(yù)期的好很多。在我們終端用戶心智中，現(xiàn)在對品牌美譽度非常高，我們在自己的私域里調(diào)研過，兩只兔子的被動推薦率高達96%。12月2號，我們剛在成都和全國交警、極氪汽車、老爸測評一起做一個全國智能出行安全日 -- 智能汽車里面的智能安全座椅。

供應(yīng)鏈的話，也比較穩(wěn)定，今年雙十一的時候，工廠把其他品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)停下來，四條產(chǎn)線全部給到我們，同時還專門給了我們一條專線，加上我們自己做的實驗室，這比預(yù)期快很多。實驗室目前已經(jīng)基本搭建完成，我們將實驗室檢測檢驗和產(chǎn)品研發(fā)的每個環(huán)節(jié)相結(jié)合，大大提升了整體產(chǎn)研效率，讓每一個設(shè)計到生產(chǎn)的環(huán)節(jié)都變得非常嚴謹，使我們能將產(chǎn)品的每個細節(jié)做到極致。

當整個業(yè)務(wù)發(fā)展順的時候，大家都覺得是自己的能力，說句不好聽的，順的時候誰都能干這個事。不順的時候，反而要不斷去突破自己，沉下心優(yōu)化我們的組織，俗稱練內(nèi)功。過去大家追求高舉高打、講曝光量，但是我們反而更多關(guān)注用戶的評價、產(chǎn)品力的提升、品牌的美譽度，我們做了很多梳理自己內(nèi)部工作流程、機制、員工培訓(xùn)這些內(nèi)在的事情。我們?nèi)ツ昊旧鲜且粋€無人問津的新品牌，今年在用戶心中已經(jīng)開始有一些認知了。我記得有一個用戶評價特別好，他是買了我們的安全座椅后，又買了推車和餐椅，他在整個評價里面都是基于對兩只兔子這個品牌安全的認知，他說“新品牌我一開始是不大相信，到后來我買了他們家安全座椅，再到推車，再到寶寶餐椅，特別喜歡這個品牌的理念，就是讓人放心、靠譜、用心做事情的品牌”。他還自己拉動身邊的人一起買我們產(chǎn)品。

他們傳播的不止是產(chǎn)品本身，還會傳播這個品牌背后怎么做事情的理念。我們一直堅持不要過多關(guān)注銷售怎么樣，而是更用心去關(guān)注解決了用戶什么樣的問題。從整個成績上來講，我們的雙十一安全座椅在天貓排第四名，前面一個是80年代國外老品牌，另外是兩個上了李佳琦直播的品牌，我們因為沒有直播，這個成績還是蠻滿意的。

我們的新品寶寶餐椅到整個天貓品類國貨排行榜第一，只花了一個月的時間。本質(zhì)還是因為我們堅持打造一個極致放心的產(chǎn)品。第二個是因為買過智能安全座椅的老客戶復(fù)購，我們有30%的寶寶餐椅是老客戶買走的，他們是買過安全座椅以后過來復(fù)購的，直接過來買寶寶餐椅。第三，在營銷層面，我們發(fā)動了老用戶做營銷引爆，收效甚好。我認為更核心的是品牌符不符合用戶心理預(yù)期，這是最重要的。用戶拿到產(chǎn)品以后他們最多比較是stokke、cybex和兩只兔子有什么區(qū)別，說這個比stokke好很多、具體好在哪里，用戶自己會去說，這還是讓我蠻意外的。

疫情除了在物流上面的影響以外，對我們的消費者來講影響不是很大。物流方面我們在疫情一開始做了線下渠道的部署，線下的分倉解決了很多問題。

母嬰市場是只要有消費者，這個市場需求就依然存在。我們的目標用戶群體屬于高端的，像寶寶餐椅和安全座椅的銷售完全沒有影響。我們第二代安全座椅直接定價定在3599—6000+元，但是我們得到評價是性價比很高！我們覺得這是蠻有意思一個事情，我就在用戶回訪電話里問，為什么你覺得性價比很高呢？他說你們就是比別人好，但是我看你們價格比別人便宜。我說你是和誰比？他說我和britax比。

明年戰(zhàn)略上要實現(xiàn)我們公司第一階段的終極目標——安全座椅品類 TOP1；第二個目標是加深品類布局；第三，把渠道寬度和深度好好做一下。此外，明年可能更多做一些比較有意思的出圈的事情，到時你會發(fā)現(xiàn)母嬰品牌竟然可以這樣做。（可以期待一下～）

長期，我們想實現(xiàn)兩只兔子是最懂媽媽的科技品牌，做用戶心中“最懂我、也是讓我最放心”的這么一個品牌。

五、檬凍得文：開盤就是逆風局，我們?yōu)楹巫叩迷絹碓巾槪?/strong>

檬凍 創(chuàng)始人兼CEO 得文

檬凍是一個成立不到一年半的零食品牌，我們沒有歷史同比，今年每個月都在創(chuàng)造我們自己的里程碑。我自己比較驕傲的是我們在供應(yīng)鏈端把開品SOP的流程建成了，現(xiàn)在開一個新品的費用能降低6倍以上，供應(yīng)鏈降本給我們帶來前端新品測試上有更大的容錯率。今年算檬凍完整經(jīng)歷的第一個雙十一，截止到12號的銷量已經(jīng)比我們在果凍行業(yè)最旺的季節(jié)時銷量都要高了。一般果凍行業(yè)基本在過了8月份之后就會進入淡季，品牌方全部都會停止投放，我們還是繼續(xù)保持了合理的投放。競爭對手也是通過檬凍這兩個月的業(yè)績增長發(fā)現(xiàn)，原來10、11月份也能做果凍。

作為一個新品牌，我們在產(chǎn)品研發(fā)和材料創(chuàng)新上面一直走在行業(yè)的前端。果凍品類一直以來有一個痛點——食用安全性問題，爸爸媽媽看到小朋友吃果凍的時候會害怕被噎到，這是消費者對果凍第一認知。所以，我們在果凍膠體上面用了更多更貴的刺槐豆膠，會比市場上大部分的果凍吃起來偏軟，入口即化。在原料端我們用的是60%+果汁原料，且所有的果汁要求用更貴更好的冷凍型的果汁。不會為了讓果凍更好看就加色素，甜味劑像阿斯巴甜、糖精鈉、甜蜜素這種堅決不加，雖然添加劑可允許范圍內(nèi)國標可以添加，但我還是堅決要做更多的減法，這是我們的產(chǎn)品理念——讓標簽更干凈一點。

作為創(chuàng)業(yè)1年多的公司，今年的疫情讓我們開盤就逆風了（笑）。但是也倒逼我們?nèi)ヌ嵘斯镜膽?yīng)變能力，之前我們山東工廠被封控，導(dǎo)致產(chǎn)品將近35天沒有辦法發(fā)貨。后來，我們的供應(yīng)鏈調(diào)整出了應(yīng)對疫情封控的多云倉和多工廠布局方案，在今年快遞至少每段時間都有5%—10%的禁發(fā)區(qū)，加上各種不確定性靜默的情況下，我們在抖音的物流評分很長的時間都維持在5分滿分。這個5分，我自己覺得已經(jīng)超過了幾十萬單銷量的意義。

組織上我們今年也做了很大的調(diào)整，很遺憾地和一些很優(yōu)秀、但是超出我們現(xiàn)階段發(fā)展需求的同事做了告別。激勵機制上，更聚焦在同事跟公司共享業(yè)務(wù)結(jié)果跟利潤結(jié)果，這些做完之后效果還是立竿見影的提升了整體人效。人力成本的優(yōu)化也帶來了公司的現(xiàn)金流安全感提升。這一代消費創(chuàng)業(yè)者過往真的太順，大家會覺得我的現(xiàn)金流沒有那么重要，而是對什么時間達到一個什么樣的規(guī)模有預(yù)期。在今年這個情況下，只有現(xiàn)金流穩(wěn)定，才能在決策時不被現(xiàn)金流焦慮捆綁去做變形的事情，加速失敗的概率。現(xiàn)在我們的現(xiàn)金流是非常安全的。

我們選擇2021年開始創(chuàng)業(yè)，是最壞的時代，也是最好的時代。

最壞的時代，因為融資環(huán)境不好、疫情反復(fù)、市場唱衰都同時發(fā)生了，我們已經(jīng)錯失了微博時代、小紅書時代、抖音時代流量還有紅利的市場。但是，順風局的時候很多人會關(guān)注像GMV的規(guī)模、增長速度、公司的估值如何，很多時候會把渠道的紅利錯判為是組織或者產(chǎn)品的紅利。最好的時代是因為你跟所有人面臨的情況一模一樣。你難，別人也難。在這個時代，不會有很多投資者要你必須馬上立刻、三個月、六個月給一個激進的增長結(jié)果，大家相對來說會比較理性去思考生意的本質(zhì)。也沒有很多短視的競爭對手毫無邏輯地用資金、砸大量的廣告費、以遠遠低于成本的價格去搶占市場。

反而，現(xiàn)在給我們留下時間靜下心修煉內(nèi)功，好好去做產(chǎn)品，好好開拓渠道，好好看現(xiàn)金流，看產(chǎn)品毛利率能不能支撐生意的運轉(zhuǎn)，看能不能有盈利去覆蓋公司管理成本。我可以專注地去打磨供應(yīng)鏈，去磨練組織，去拓展渠道，反而不會被外面各種聲音去裹挾。這個對創(chuàng)業(yè)者來說是一個很好的時期，經(jīng)歷過這么艱難的環(huán)境磨練，整個創(chuàng)業(yè)團隊的應(yīng)變速度、抗壓和抗風險的能力，會比前幾年在順風成長下的團隊要更強。因為你一開局就很糟糕，以后就都是相對的順風了，再差也不會差到哪里去?，F(xiàn)在都能做得很好，到了順風局就會有很多機會。所以我經(jīng)常跟團隊講，現(xiàn)在這個階段，我們要做的是修煉內(nèi)功、穩(wěn)中有增、小步快跑。

公司明年戰(zhàn)略目標很簡單，就是要盈利。聚焦果凍品類，渠道上加大寬度，產(chǎn)品標簽盡可能做更多減法，組織人效繼續(xù)提升。如果說3—5年，我是希望檬凍可以像去年出來的時候自己的初心一樣，能夠為更多喜歡吃零食的年輕人和寶媽們帶來更好的產(chǎn)品體驗，也希望在未來新消費領(lǐng)域里面有我們自己的一席之地。

雖然資本市場很難回到2020年很火爆的階段，但這個生意從2000年到現(xiàn)在本質(zhì)上沒有變化，食品行業(yè)一直有機會，企業(yè)一直可以往前走，那可能就是它不是一個非?？斓囊荒?、兩年、三年的事業(yè)，但是從長周期來看，五年、十年來還是能跑出一批優(yōu)秀中國的品牌，那為什么不是我呢？悲觀主義猜對現(xiàn)在，樂觀主義贏得未來。我覺得專注自己做的事情，很多時候不要想太多，先干，把執(zhí)行做最好。

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