德隆前總裁虞滌新12年后復(fù)盤:德隆做錯(cuò)了什么?

虞滌新 /　口述

“1996年，與2016年，是完全不一樣的年代。”回憶德隆,虞滌新首先說了這樣一句話，“現(xiàn)在的資本運(yùn)作和德隆時(shí)代的資本運(yùn)作是很不一樣的，雖然手法大同小異，但人文環(huán)境差別蠻大。我個(gè)人覺得資本運(yùn)作的前提，一定要有信用的基礎(chǔ)。在德隆時(shí)代，社會(huì)的信用基礎(chǔ)更好一些，而現(xiàn)在相對(duì)弱了許多。”

曾任德隆集團(tuán)執(zhí)行總裁的虞滌新，現(xiàn)在的身份是投資人，果睿投資、資本魔方創(chuàng)始人。無論是從安達(dá)信工作時(shí)間算起，還是從進(jìn)入德隆的日子開始，他都算得上是第一批從事股權(quán)投資的人。

提起德隆系，對(duì)于今天諸多混跡股市的人，或者從事股權(quán)投資的人而言，這是一個(gè)傳說，如今轉(zhuǎn)眼間，又一個(gè)十二年過去了，它存在的時(shí)間和消失的時(shí)間一樣久。

當(dāng)這家龐大的企業(yè)集團(tuán)轟然崩塌之時(shí)，四面八方噴涌而出的信息試圖解構(gòu)它的血肉命脈，人們對(duì)它盤根錯(cuò)節(jié)的資本運(yùn)作招數(shù)無比好奇，像是市場(chǎng)言論對(duì)這家企業(yè)就有諸多判斷：“兇悍”、“第一強(qiáng)莊”、“資本大鱷”、“投資奇才”等等，這種探討到了今天還在繼續(xù)。

但拋卻資本表象，支撐這家產(chǎn)融集團(tuán)步步為營(yíng)的方法是什么，壓倒它的最后一根稻草又是什么？每個(gè)局外人都有自己的想象、觀察和說法。

虞滌新是最接近其核心的人之一，他位于德隆集團(tuán)最頂層的決策大腦-執(zhí)委會(huì)，追問他那些過往歲月的人不在少數(shù)。當(dāng)這一次他娓娓道來時(shí)，不可避免地談到德隆時(shí)代，在經(jīng)歷了離去的這十二年之后，他更愿意拋開外部細(xì)枝末節(jié)的紛爭(zhēng)，而是分享資本運(yùn)作的一些本質(zhì)。

在談話的一開始，虞滌新并沒有直接回憶他在德隆的職業(yè)生涯，而是聊他現(xiàn)在的投資和商學(xué)院事業(yè)的初衷，從他口中反復(fù)聽到的是他與眾多中小企業(yè)主的交流中感受到他們的需求、無力和迷茫。

“越來越多的中小企業(yè)在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后需要轉(zhuǎn)型、融資、找項(xiàng)目，但沒有人告訴他們?cè)撛趺崔k，要企業(yè)主自己摸索，但這個(gè)摸索是容易犯錯(cuò)的，弄不好就是犯大錯(cuò)?！庇轀煨抡f，“融資很容易，但不會(huì)花錢的人融到錢之后風(fēng)險(xiǎn)更大?！爸挥米约旱腻X掙錢叫‘加法掙錢’，通過資本運(yùn)作掙錢叫‘乘法掙錢’，這意味著在資本運(yùn)作的洪流中錢來得很快、輸?shù)靡矔?huì)很快?！边@也是他決定為中小企業(yè)主開辦商學(xué)院，分享德隆案例及其他經(jīng)驗(yàn)的主要?jiǎng)恿Α?/p>

在中小企業(yè)尋求轉(zhuǎn)型升級(jí)的同時(shí)，大企業(yè)也在走出國(guó)門，積極探索國(guó)際上的資本運(yùn)作，他們同樣需要擁有國(guó)際視野、適應(yīng)國(guó)際規(guī)則。

德隆時(shí)代過去已經(jīng)十二年，即便現(xiàn)在回過頭去看，包括虞滌新在內(nèi)的諸多投資界人士都認(rèn)為，德隆資本運(yùn)作中的一些做法放在當(dāng)下仍然有很多借鑒意義。

“（對(duì)資本智慧的）需求端很龐大，供應(yīng)端卻很小?！庇轀煨掠猛顿Y人的邏輯語言來闡述他看到的現(xiàn)狀，但他坦言，“去給別人答疑解惑是很辛苦的，也會(huì)有爭(zhēng)議的，做一個(gè)老師真不容易，做一個(gè)導(dǎo)師更不容易。 ——編者

十二年后復(fù)盤，德隆做錯(cuò)了什么

一切的結(jié)果都是有原因的。

彼時(shí)強(qiáng)大的德隆，擁有當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的投資理念和實(shí)踐腳步，包羅了行業(yè)內(nèi)最頂尖的人才，擁有國(guó)際化的視野，但錯(cuò)失也很明顯。

今天回過頭來看德隆的過失，其中一個(gè)就是當(dāng)時(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、金融監(jiān)管、宏觀調(diào)控的預(yù)判不夠準(zhǔn)確，比如“什么時(shí)候宏觀調(diào)控”，“周期多長(zhǎng)”，“從哪里下手”，“下手多猛”……

當(dāng)時(shí)德隆的盤子很大，資金需求量也很大，但當(dāng)時(shí)的融資渠道并沒有像現(xiàn)在這樣多樣化，對(duì)銀行貸款的依賴度非常高?？墒呛暧^調(diào)控來了，各銀行要收緊銀根了，單單一家銀行就一次性收貸20億元，這對(duì)德隆會(huì)產(chǎn)生多大的沖擊呢？假設(shè)同樣的收貸放到任何一家央企身上，都是很難承受得了的。

這種收貸而導(dǎo)致的資金周轉(zhuǎn)難題，并不是企業(yè)不懂戰(zhàn)略而造成的，也不是產(chǎn)業(yè)整合做得不好而造成的，更多的是我們對(duì)金融資產(chǎn)的滲透過多過快，有的是主動(dòng)的，更多的是被動(dòng)的，而這就促使我們走在了金融監(jiān)管的邊緣線上，一旦銀根緊縮，我們就被動(dòng)了。

撐起股價(jià)，就要業(yè)績(jī)。而要業(yè)績(jī)，就要并購(gòu)。執(zhí)行并購(gòu)，就要資金。光靠銀行是不夠的，那就通過社會(huì)上的委托理財(cái)來吸納資金。再不夠，那就參股、進(jìn)而控制銀行，比如昆明商行、深發(fā)展，還做金融租賃、信托、證券，基本所有能夠融資的渠道都用到了。當(dāng)時(shí)圈子里確實(shí)有人戲稱唐萬新是個(gè)“大出納”，“七個(gè)鍋，五個(gè)蓋，每天收市之后，輪流蓋”。在銀根正常、股市正常的情況下，一切還能有序運(yùn)轉(zhuǎn)?？墒怯龅胶暧^調(diào)控和突發(fā)性股災(zāi)，德隆一下子挺不住了。

其實(shí)在我看來，如果當(dāng)時(shí)能夠緩和一下，給德隆多一點(diǎn)時(shí)間，一切都會(huì)好起來的。畢竟一年之后股市又起來了，只要通過資產(chǎn)重組就能度過那個(gè)難關(guān)。

除了外部環(huán)境的因素，德隆內(nèi)部也有一定的管理問題，不過這在每家企業(yè)都或多或少有一些的。雖然德隆“老人”、新人之間協(xié)作得很好，但是仍然存在一些管理上的不規(guī)范不協(xié)調(diào)。中國(guó)的中庸文化中，考慮到一些關(guān)系和因素，只能把一些問題一些人做個(gè)妥協(xié)，放著不動(dòng)。雖然這不是致命的問題，但的確影響了企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

華爾街倡導(dǎo)的是在信用的基礎(chǔ)上進(jìn)行資本的流動(dòng)，對(duì)信用的堅(jiān)守是零容忍。中國(guó)強(qiáng)調(diào)的是中庸，差不多也行，這就給德隆的資本運(yùn)作帶來一些難題。

經(jīng)歷過風(fēng)雨，才能更加沉淀。去年或今天的股市調(diào)整中，有哪個(gè)德隆人陷在里面嗎？沒有吧，因?yàn)榇蠹叶冀?jīng)歷過了?，F(xiàn)在活躍在資本運(yùn)作各個(gè)領(lǐng)域的德隆老將都是吸取了過去的教訓(xùn)，用更加穩(wěn)健和成熟的姿態(tài)參與其中。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)資本運(yùn)作的誤區(qū)

十二年前的德隆在資本運(yùn)作上堪稱長(zhǎng)袖善舞。當(dāng)時(shí)德隆已經(jīng)看到資本運(yùn)作的必要性，進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)的布局，金融的拓展，讓金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)，讓產(chǎn)業(yè)回饋金融，開展了產(chǎn)融結(jié)合，加速了行業(yè)整合，催生了一系列行業(yè)的龍頭，如天山水泥、屯河股份、湘火炬、德農(nóng)種業(yè)等。今天，很多人掌握了一些手法，也有不少誤區(qū)。

最大的誤區(qū)之一：資本運(yùn)作就是找錢。

假設(shè)讓10個(gè)企業(yè)主坐在一起，問他們“你會(huì)花錢嗎？你會(huì)投資嗎？你能確保我的錢增值嗎？”大部分回答不了這個(gè)問題，這就使得投資人看的項(xiàng)目多，最后落單少，原因在于這個(gè)錢如何花。

從2011年開始，中國(guó)企業(yè)普遍缺錢，企業(yè)主都很渴望學(xué)習(xí)資本運(yùn)作，但什么是資本運(yùn)作呢？找錢嗎？融資三十六計(jì)嗎？全民高利貸嗎？更有企業(yè)主說“我什么都不缺，就缺錢，給我錢就可以?！?/p>

追根溯源，這樣的現(xiàn)象是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)主以前做生意都野蠻式生長(zhǎng)，都認(rèn)為自己做得很好，給錢就能解決問題了。

但實(shí)際上這些企業(yè)缺的不是錢，是缺乏駕馭錢、或花好錢的能力。融資的關(guān)鍵在于投資，投對(duì)了，就融到了，投錯(cuò)了，永遠(yuǎn)融不到。

第二個(gè)誤區(qū)：資本運(yùn)作就是資源整合。

現(xiàn)在很多總裁班、俱樂部，大家都喜歡到這里交朋友，拿名片，混圈子，扎人堆，但實(shí)際上這些“圈子”不容易成為一個(gè)資本運(yùn)作方面的利益共同體，因?yàn)橘Y本的運(yùn)作、流動(dòng)，是以信用為基礎(chǔ)，以信用對(duì)等為原則，表面的社交在很多時(shí)候還是需要信用體系的建立。

第三個(gè)誤區(qū)是認(rèn)為“中庸”和資本的運(yùn)作沒有沖突。

資本運(yùn)作講究的是規(guī)則和信用，是不能逾越的，“破”了就沒有了。我認(rèn)為，中國(guó)骨子里的“差不多”的文化是不能與資本運(yùn)作相容的。在這種“差不多”的文化之下，人們不喜歡追求極致，對(duì)做不到的事總是在尋找理由，覺得真的做不到的時(shí)候別人也拿他沒辦法。因?yàn)閷?duì)規(guī)則缺乏敬畏，信用體系難以有效建立。

雖然中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入資本時(shí)代，但不少企業(yè)主并沒有做好準(zhǔn)備，主要是思想的準(zhǔn)備，原因在于我們并不那么理解什么是信用、什么是規(guī)則；即使理解了，也不愿意執(zhí)行，在執(zhí)行中走偏的時(shí)候，不會(huì)按規(guī)則辦；那是，只能找關(guān)系，碰到黃燈闖著走，碰到紅燈繞著走。

第四個(gè)誤區(qū)是“加法賺到的錢是我的，乘法賺到的錢也是我的”。“不管用誰的錢賺的錢，不管用哪種方法賺的錢，都是我的”，這聽起來對(duì)，做起來也對(duì)。可是用別人的錢賺錢很快，用乘法賺錢很快，而且越來越快，這就逐步形成一個(gè)趨勢(shì)，社會(huì)上的資金會(huì)向善于賺錢的人身上傾斜，而導(dǎo)致善于資本運(yùn)作的人會(huì)集聚大量財(cái)富于自身。如果賺錢的人有信仰，他會(huì)把錢捐出去，做教育、做科研，如巴菲特、比爾蓋茨等人。如果賺錢的人缺乏信仰，把錢卷跑了，財(cái)富就會(huì)流失。實(shí)際上，小錢是自己的，大錢是社會(huì)的，也就是說加法賺的錢是自己的，乘法賺的錢是社會(huì)的，賺錢的人只是一個(gè)賺錢的機(jī)器，說得好聽一點(diǎn)就是財(cái)富的管理者。

資本的一個(gè)特性就是迅速向少數(shù)人聚集，未來一定會(huì)迎來兩極分化的時(shí)代，如果沒有信仰支撐，財(cái)富就沒有辦法回流。假設(shè)通過行政手段強(qiáng)制回流，只會(huì)造成更大的反彈，這就是我們當(dāng)下社會(huì)面臨的問題。

第五個(gè)誤區(qū)是 “做企業(yè)是養(yǎng)兒子”。

中國(guó)企業(yè)家做企業(yè)是抱著“養(yǎng)兒子”，或者是“養(yǎng)寵物”的心態(tài)在做——有感情，舍不得，不能給別人，要留在手上。但人的生命是有周期的，行業(yè)是有周期的，企業(yè)也是有周期的。

如果用資本運(yùn)作的思維來看企業(yè)，我們就要找到企業(yè)的生命周期。哪個(gè)養(yǎng)豬的人都知道，養(yǎng)豬為了賣豬，養(yǎng)肥了就賣，不賣就老了，就沒人要了。那么企業(yè)也是一樣，也要在肥的時(shí)候賣，不賣就難以賣出好價(jià)錢了?！百u”是為了融資，用資產(chǎn)換資金，或資源，或資產(chǎn)，企業(yè)必須懂得識(shí)別融資的時(shí)間、方法、陷阱，否則等待他們的命運(yùn)是自然衰減甚至于走向滅亡。

比如太陽能行業(yè)，十個(gè)企業(yè)主九個(gè)找不到高點(diǎn)，但資本可以找到高點(diǎn)，進(jìn)行投資和撤離，企業(yè)主錯(cuò)過了高點(diǎn)以后只能把企業(yè)繼續(xù)留在手上。為什么沒有找到企業(yè)的生長(zhǎng)規(guī)律呢？部分人不是不愿意找，大多數(shù)人是找不到，因?yàn)樗麄儾欢觅Y本運(yùn)作。

或許有人會(huì)說，除了把企業(yè)“賣”出去，還可以選擇成為百年老店、傳承給后人。但事實(shí)上，這種交接中，轉(zhuǎn)讓多少股權(quán)、怎么對(duì)價(jià)，其本身就是資本運(yùn)作。百年老店的品牌可能一直沒有更換，但是背后股東的每一次更換都是一輪融資，都是在不斷變化的資本運(yùn)作。

企業(yè)有周期，經(jīng)營(yíng)者也有周期，一定要在“下坡”之前交給更好的人去運(yùn)作，交的時(shí)候要有個(gè)很好的作價(jià)。這實(shí)際上是圍繞著經(jīng)濟(jì)的基本原理在運(yùn)轉(zhuǎn)——做企業(yè)的人表面上是為了獲取利潤(rùn)，根本上是為了做高企業(yè)的價(jià)值，當(dāng)然價(jià)值只有在交易當(dāng)中才能體現(xiàn)，交易就是賣，賣就是融資，融資就是資本運(yùn)作。沒有人愿意在下坡的時(shí)候賣企業(yè)，但大多數(shù)人就是這樣，所以錯(cuò)過了高點(diǎn)。

第六個(gè)誤區(qū)就是做企業(yè)不需要搞資本運(yùn)營(yíng)。

究竟什么是資本運(yùn)營(yíng)？資本運(yùn)營(yíng)就是運(yùn)營(yíng)資本，自己的、別人的，有形的、無形的，流動(dòng)的、非流動(dòng)的，按照市場(chǎng)的規(guī)則，通過投資和融資，實(shí)現(xiàn)資本增值。在這個(gè)時(shí)代，如果單靠自己的資本去賺錢，那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須運(yùn)用別人的錢。為此，我們生活在資本時(shí)代，想贏就要拿起這個(gè)武器，順應(yīng)面對(duì)，去應(yīng)對(duì)危機(jī)、應(yīng)對(duì)泡沫、應(yīng)對(duì)中美博弈帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這一切都避不開。

那么應(yīng)該怎么做才能躲開陷阱，掌握先機(jī)，贏得競(jìng)爭(zhēng)，才應(yīng)該是我們更需要關(guān)注的問題。

我們應(yīng)該怎么做

從國(guó)家層面來看，我們?cè)诎l(fā)債、做亞投行、發(fā)展一帶一路，這也是資本運(yùn)作。政府在鼓勵(lì)社會(huì)資本流動(dòng)，發(fā)展立體化資本市場(chǎng)，倡導(dǎo)混合所有制，促使民間資本與國(guó)有資本的結(jié)合，各種信號(hào)都表明，中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入資本的時(shí)代。資本流動(dòng)了，財(cái)富創(chuàng)造了，社會(huì)進(jìn)步了，我們的信用建設(shè)往上走了，價(jià)值觀更加趨同了，信仰層面也在回歸了。

優(yōu)秀的資本運(yùn)作首先要有正確、健康的投資理念。

在投資理念上，德隆做生意有個(gè)做法很值得今天的企業(yè)參考——偏重戰(zhàn)略管理——都是三年以上的滾動(dòng)規(guī)劃，往前看三年、七年，而且都用大股東思維，通過內(nèi)生發(fā)展，更多是通過購(gòu)并整合，把企業(yè)做強(qiáng)做大。

現(xiàn)在的資本運(yùn)作更多是財(cái)務(wù)性投資，做小股東，輕松一些，跟著分錢，在投資的時(shí)候已經(jīng)算好了“二、三年以后出來”，或者簽個(gè)對(duì)賭協(xié)議，這樣的行為是容易導(dǎo)致企業(yè)的短視。不過，這樣的資本逐利行為也是正常的，因?yàn)橘Y本是有時(shí)間價(jià)值的。

如果多數(shù)人對(duì)于未來前景看得不是那么遠(yuǎn)，或者過于追求財(cái)務(wù)性投資的盈利，導(dǎo)致大家心態(tài)有些急躁，就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)。短期逐利的氛圍會(huì)導(dǎo)致上市公司比較焦慮，只好通過所謂的市值管理，使得公司犧牲一些戰(zhàn)略思維，而對(duì)長(zhǎng)期利益形成一些妥協(xié)。

作為一個(gè)具備戰(zhàn)略思維的投資人，需要具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，國(guó)際化的視野，才能把行業(yè)看深看透，從而實(shí)現(xiàn)標(biāo)的公司更長(zhǎng)久的價(jià)值。德隆之所以成為戰(zhàn)略管理者，與它掌握的資源和對(duì)企業(yè)的參與思路有關(guān)。當(dāng)時(shí)德隆旗下有幾家上市公司，如果沒有長(zhǎng)期思維，就不能實(shí)現(xiàn)上市公司價(jià)值長(zhǎng)期成長(zhǎng)，也不會(huì)有那么多的人跟隨。

這些上市公司的操作思路都是在戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上，投資人和標(biāo)的企業(yè)同心同德，以投資人對(duì)標(biāo)的企業(yè)的尊重，對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同，有方法，有耐心，把企業(yè)推向行業(yè)高度。所以不管是收購(gòu)天山水泥、湘火炬、匯源果汁，都是一樣的手法，再加上華爾街的思維和國(guó)際大牌顧問公司的參與，讓投資人和企業(yè)的融合更加完善。

比如湘火炬，對(duì)它的整體策劃，與國(guó)外企業(yè)的購(gòu)并，和國(guó)內(nèi)企業(yè)的合作，貫穿始終的是實(shí)現(xiàn)行業(yè)整合，把國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)都串在價(jià)值鏈上，這樣才能在四、五年的時(shí)間里，把企業(yè)從1個(gè)億銷售收入做到100個(gè)億。

當(dāng)然，這樣的戰(zhàn)略需要強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行，德隆以前的做法是對(duì)所有被并購(gòu)的標(biāo)的，派出戰(zhàn)略管理隊(duì)伍，從財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略上保持一致。同時(shí)實(shí)現(xiàn)投資人和標(biāo)的企業(yè)對(duì)同一個(gè)文化的認(rèn)同，以確保整合的順利實(shí)施。

與長(zhǎng)期投資思路相吻合的，是要對(duì)于各行各業(yè)的深入研究，這也是戰(zhàn)略管理的前提。

戰(zhàn)略管理需要行業(yè)分析，而行業(yè)分析必須要有優(yōu)秀的研究員，縱深下去抓不同的行業(yè)，優(yōu)中選優(yōu)，要么收購(gòu)，要么整合，要么塑造一個(gè)老大，要么委身一個(gè)老大。德隆曾經(jīng)擁有150人左右的研究部門，這在今天也不多見，他們做的事就是把中國(guó)所有行業(yè)中最前列的優(yōu)秀者研究透徹并看清楚優(yōu)劣勢(shì)，進(jìn)而制定出和他們的合作方案。這些重要的行業(yè)研究員都有財(cái)務(wù)背景和工科技能，同時(shí)也具有資本運(yùn)作的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，也是培育投資人才的搖籃。

我很認(rèn)同行業(yè)研究的價(jià)值，我更喜歡找一些有行業(yè)研究背景的人來合作，我在任何時(shí)候都把行業(yè)研究作為投資的重要前提。如果這方面的信息不夠，一定和外部資源合作，比如去買別人的研究報(bào)告。

我們的很多經(jīng)驗(yàn)也都來自對(duì)華爾街的學(xué)習(xí)。為什么美國(guó)在資本運(yùn)作上更優(yōu)秀一些？從意識(shí)上來講，這與美國(guó)人習(xí)慣于把自己看做世界老大，把全球看做自己的村落是分不開的。這種思維之下，美國(guó)資本運(yùn)作就更全局化、戰(zhàn)略性。

當(dāng)然，更現(xiàn)實(shí)的因素是美國(guó)對(duì)技術(shù)的研究、對(duì)互聯(lián)網(wǎng)高速公路的掌握、對(duì)云計(jì)算大數(shù)據(jù)的掌控、對(duì)生物醫(yī)藥方面的研發(fā)等等各行各業(yè)都占領(lǐng)了制高點(diǎn)。通過掌握技術(shù)、資源、通道這些關(guān)鍵點(diǎn)，將非關(guān)鍵點(diǎn)分包給其他的國(guó)家來做，因此美國(guó)的資本在整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃中享有優(yōu)勢(shì)，它能看到行業(yè)的高低點(diǎn)在哪里，從而實(shí)現(xiàn)高點(diǎn)退出，低點(diǎn)買入。

如同一個(gè)人爬山，站得高看得遠(yuǎn)，心性自然也會(huì)有不同的境界，今天中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)開始具備一定高度，許多企業(yè)家也開始具備國(guó)際視野，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的能力，能夠看清楚行業(yè)的波段，而且把行業(yè)格局和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)放在全球去看。

雖然現(xiàn)在我們的企業(yè)還有外匯和資本市場(chǎng)的保護(hù)、沒有完全開放，但我們的企業(yè)家已經(jīng)具備一些抵御沖擊的能力?；蛟S這些企業(yè)的能力還沒有得到完全的檢驗(yàn)，但已經(jīng)得到了很多國(guó)際機(jī)構(gòu)的支撐。德隆過去只是先行走了一步，現(xiàn)在的鼎暉、復(fù)星、聯(lián)想等眾多機(jī)構(gòu)都很優(yōu)秀。

總而言之，中國(guó)企業(yè)在資本運(yùn)作上的誤區(qū)需要從思想層面進(jìn)行改變，需要建立信用基礎(chǔ)，需要對(duì)規(guī)則的堅(jiān)守，需要對(duì)資本的敬畏，當(dāng)然也需要行業(yè)整合、科研創(chuàng)新。

追趕的過程是長(zhǎng)期的，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在要做的是思維先跟上，能力再跟上。當(dāng)穩(wěn)定的法律環(huán)境、人文環(huán)境、更好的信任基礎(chǔ)建立了，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、戰(zhàn)略管理先行的思維就能有效落地了，中國(guó)資本就可以與國(guó)際資本展開更有勝算的博弈了。

（本報(bào)記者蓋虹達(dá)采訪整理）

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