雙十一“圍城”：平臺重壓下小電商已無路可退

（原標(biāo)題：雙十一“圍城”：平臺重壓下小電商已無路可退）

羅健每刷新頁面一次，就可以看到自己經(jīng)營的電商店鋪銷量數(shù)量劇烈增長一次，激動、刺激、興奮，在跨過11月11日凌晨后的數(shù)十分鐘內(nèi)，這樣的情緒和每分鐘都在增長的銷量，不斷的沖擊著坐在電腦前的羅健。

這是種強(qiáng)烈的感受，以至于即使已經(jīng)連續(xù)經(jīng)歷了4年的“雙十一”，羅健還是能夠清楚的描述出那前數(shù)十分鐘里滿溢的快樂，同時(shí)還有隨后急轉(zhuǎn)直下的將會持續(xù)數(shù)天的痛苦——當(dāng)銷量的刺激過后，他回過頭就會看到倉庫里滿當(dāng)當(dāng)碼放的貨物，它們必須在數(shù)天的時(shí)間中流向每一個增長的數(shù)字，這個工作可以想象的必然是瑣碎龐大的，它將會占據(jù)羅健接下來24小時(shí)甚至48小時(shí)的大部分時(shí)間。

在2016年的雙十一，截止當(dāng)天中午12點(diǎn)，僅天貓平臺全球成交額就已經(jīng)突破了807億元。對于羅健而言，已經(jīng)誕生了8年的雙十一，帶給他們的已經(jīng)不再是最初的興奮和驚喜甚至是其后的痛苦，現(xiàn)在的雙十一更像是一座圍城——他無法抗拒身處在巨大流量中所帶來的收益，但同時(shí)突兀的銷售高峰所帶來的壓貨、資金鏈風(fēng)險(xiǎn)，以及這種突兀前后持續(xù)兩月后的“雙十一淡季”又讓他倍感吃力。

小可（化名）嘗試過離開這個圍城，已經(jīng)在電商平臺上經(jīng)營男裝店鋪超過10年的小可曾經(jīng)設(shè)想過2015年的雙十一或許將會成為自己作為電商店鋪老板所經(jīng)歷的最后一個雙十一，這一設(shè)想成立的前提是他在此后創(chuàng)業(yè)的球鞋類APP項(xiàng)目能夠順利運(yùn)行。

促使小可創(chuàng)業(yè)的是強(qiáng)烈的不安感，羅健所面臨的是程度的問題，而小可所面臨的則是存亡的問題，小可數(shù)年前曾經(jīng)競爭和合作過的同行大部分都“死的死，傷的傷”，他用了慘烈這個詞來形容同行們的經(jīng)歷，這些同行大多數(shù)和小可一樣，是沒有原創(chuàng)品牌的年銷量在千萬級別的中小電商店主。

上海易辟電子商務(wù)有限公司董事長戴雨辰向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示，在2015年至2016年，電商的流量總體已經(jīng)趨于穩(wěn)定，在這一時(shí)期，部分品類的大品牌會獲得更多的流量，而中小商家則會面臨更多的挑戰(zhàn)，戴雨辰也建議這些中小商家在轉(zhuǎn)型前需要謹(jǐn)慎考慮自己行業(yè)在電商領(lǐng)域中所處的階段以及自身的能力和方向。

戴雨辰曾經(jīng)擔(dān)任天下網(wǎng)商副總一職，他于5年前創(chuàng)立的上海易辟在電商行業(yè)的大潮中獲得飛速發(fā)展，目前為多家知名快消品品牌提供電子商務(wù)的整體解決方案，2016年的預(yù)計(jì)年銷售額將在4億元左右，是天貓超市前三大代理商。

商家謹(jǐn)慎對待低價(jià)沖銷量的

“雙十一模式”

2016年的中秋節(jié)，羅健在和一位同行吃飯時(shí)察覺到了這位同行對今年的雙十一所抱持的謹(jǐn)慎態(tài)度。他還從各種途徑了解到還有其他不少同行也多少有同樣的想法，大家開始嘗試更理性的看待用低價(jià)沖銷量的“雙十一模式”。

2013年的雙十一，羅健所經(jīng)營的云南特產(chǎn)電商店“阿表哥”店鋪實(shí)現(xiàn)了20萬的銷量，同比增加了4倍，而到了2015年的雙十一，羅健完成了100多萬的銷售額。

突增的銷售量對于任何一個企業(yè)的資金、備貨和管理都是巨大的挑戰(zhàn)。在2015年，對銷量的樂觀估計(jì)讓羅健臨時(shí)加租了200平米的倉庫，并提前半個月就開始儲備貨物，提前備貨意味著資金的風(fēng)險(xiǎn)，如果貨物銷售不如預(yù)期，就會有大量的資金變成貨品積壓在倉庫。

在倉庫里，包括羅健本人在內(nèi)的20多名工作人員在雙十一凌晨過后就開始進(jìn)行打包和發(fā)貨的工作，在接下來的數(shù)天時(shí)間中他們需要完成平時(shí)數(shù)倍的工作量。

這是難熬的幾天，但真正難熬的是“雙十一”前后所要經(jīng)歷的持續(xù)兩個月的淡季。

在一年之中，對羅健的店鋪而言，10月是僅次于2月的淡季，從10月開始一直到11月初的一段時(shí)間，羅健店鋪的日均銷量僅有3-4萬元，而在其他月份的平均銷量大約是在7萬左右。這一銷量在雙十一當(dāng)天會徒增，然后在接下來的3天時(shí)間中逐步衰減，并在第四天回到類似于10月的淡季銷量，在雙十一結(jié)束后，這種淡季還會延續(xù)兩周左右。

雙十一突增的銷量在羅健看來很大程度就是建立在這兩個月衰減的購物意愿之上。這些意愿會在雙十一數(shù)天中集中爆發(fā)出來，并給予店鋪的資金、庫存、勞動力，甚至是經(jīng)營者的耐心沉重的一擊。如果有選擇，他更希望將雙十一密集的銷量平均釋放在前后兩個月的時(shí)間中。

2016年，羅健制定了一個謹(jǐn)慎的雙十一銷售計(jì)劃，他設(shè)定了一個與去年雙十一100多萬銷售量持平的目標(biāo)。而在這一年的時(shí)間中，他的店鋪年總銷售額已經(jīng)增長了2000萬左右，如果按照以往數(shù)年雙十一銷量和全年銷量的比例計(jì)算，他今年的雙十一銷售計(jì)劃應(yīng)該要超過200萬。

新出路的嘗試：移動端還是線下

在今年“雙十一“12個小時(shí)的銷量中，代表手機(jī)網(wǎng)頁和APP購買額的無線交易量占比已經(jīng)達(dá)到了86%。戴雨辰向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示，目前從電腦端購物向移動端購物的趨勢已經(jīng)非常明顯，在這其中有可能會催生出一批新的平臺，比如一些兼具社交購物屬性的APP，而這些新的平臺將會為一些中小電商店鋪經(jīng)營者提供新的轉(zhuǎn)型方向。

2015年雙十一結(jié)束后，小可開始執(zhí)行雙十一之前就已經(jīng)確定的計(jì)劃，他關(guān)掉了自己的淘寶店鋪，同時(shí)也遣散了20人左右的團(tuán)隊(duì)。

小可的計(jì)劃是創(chuàng)業(yè)，在接下來的數(shù)月中，他接連見了20個投資人。他想做的是一款球鞋類APP，他覺得移動互聯(lián)網(wǎng)將正在帶來新的機(jī)會，就像10年前他面對的傳統(tǒng)電商平臺一樣。

小可在尋找新的出路，而康納電器有限公司董事長鄒杰鋒回歸了舊的路線。在2012年，康納電器有限公司通過線上渠道——這也是康納電器當(dāng)時(shí)唯一的渠道——完成了2000萬左右的銷售額，雙十一的銷量居功甚偉，在這天鄒杰鋒完成了250萬的銷售額，占據(jù)了總年銷售額的八分之一。

2013年，鄒杰鋒開設(shè)第一家線下店鋪，在線下店鋪開設(shè)的同時(shí)，鄒杰鋒開始有意識的抑制線上的銷量。

經(jīng)過接近4年的線下發(fā)展，康納電器擁有5組以上展柜店鋪的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到1300家。這些線下店鋪承擔(dān)了公司的大部分銷量，也讓鄒杰鋒從雙十一的徹夜不眠中解脫出來，2015年康納電器雙十一的銷量僅占全年總銷量的2%。

逃離的鄒杰鋒覺得輕松了很多，盡管按照鄒杰鋒的介紹，目前康納的銷量和利潤要比僅依靠線上渠道的時(shí)候要高的多，但是他反而感覺到耗費(fèi)的精力和時(shí)間要比以前少的多。

“兩難”選擇下的危機(jī)感

小可的創(chuàng)業(yè)并沒有成功，他不得不重新回到以往的職業(yè)，重新把電商店鋪建立起來。回歸的小可面臨的可能是更加困難的境地，

在戴雨辰看來，在目前的“平穩(wěn)流量時(shí)代”，大品牌的優(yōu)勢將會更加明顯，品類內(nèi)的弱肉強(qiáng)食也會更加明顯，雖然中小電商也有很多“小而美”的空間，但并不是每個人都能夠做到的。

小可重新開店的日子是在雙十一前的三個月，盡管依然面臨著平臺的監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，但小可似乎別無選擇。在日常銷售時(shí)期，小可可以通過微信進(jìn)行產(chǎn)品展示和交易——但是在雙十一的面前，只有通過平臺，經(jīng)營者才能夠高效而安全的處理大量訂單的交付。

危機(jī)感讓小可在此前選擇了離開這個行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)——對于平臺的依賴讓小可此前曾擔(dān)心流量會不會突然之間消失，店鋪會不會一夜消失，而回歸后的小可可能依然會有危機(jī)感，甚至面臨到更多的危機(jī)。

戴雨辰向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示，電商平臺的各個品類處于不同的發(fā)展階段，從最早的大學(xué)生二手貨品到大眾化后第一波服裝、化妝品，以及目前的海外商品和農(nóng)產(chǎn)品，不同的商品經(jīng)歷了不同的爆發(fā)期，而有一些品類的商品已經(jīng)進(jìn)入了飽和階段，比如男裝行業(yè)，整體結(jié)構(gòu)已經(jīng)非常穩(wěn)定，而小可所處的恰恰就是男裝行業(yè)。

劉佳忱所經(jīng)營的服裝廠和檔口為類似小可這樣的非原創(chuàng)品牌電商店提供貨品，在他看來，很多這樣的店是沒有明天的。他的客戶大部分都是類似于小可這樣沒有原創(chuàng)品牌的，以銷售高仿服裝為主的電商經(jīng)營者。2014年阿里巴巴集團(tuán)在紐交所上市后，大量類似的店鋪被關(guān)閉，小可也是在這段時(shí)間損失了三家雙皇冠店——按照淘寶的規(guī)則，一家雙皇冠店需要1000001個信用點(diǎn)，獲得一個有效好評可以得到一個信用點(diǎn)。重新回歸的小可為了規(guī)避掉平臺政策的風(fēng)險(xiǎn)，在產(chǎn)品描述中絲毫不提高仿的品牌名稱，但這種方式是否會一直有效，小可并不能完全清楚。

鄒杰鋒也有過類似的危機(jī)感，盡管比起小可，有自己的品牌和供應(yīng)鏈的鄒杰鋒從電商平臺的規(guī)則判斷，要安全的多。

2012年雙十一，鄒杰鋒熬夜經(jīng)歷自己主導(dǎo)的第一個雙十一時(shí)，在興奮褪去后很快的，內(nèi)心的不安感迅速上升，實(shí)體行業(yè)出身的鄒杰鋒本能的擔(dān)憂這種全部依靠一個渠道進(jìn)行銷售的方式風(fēng)險(xiǎn)有多大？

不安感并非唯一的原因，在鄒杰鋒接手康納時(shí)曾經(jīng)制定過一個方向，他希望這個品牌能往高端的方向走，但在鄒杰鋒看來，電商平臺低價(jià)傾銷的競爭模式并不完全適合一個原創(chuàng)電器品牌達(dá)到這樣的目標(biāo)。

對于鄒杰鋒而言，即便目前在康納的銷量中線下銷售已經(jīng)占據(jù)了足夠的比例，但他并沒有打算真正的放棄電商渠道，鄒杰鋒向經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)表示，線上銷售的的趨勢是難以逆轉(zhuǎn)的，在他擁有更多籌碼和思路后——比如一個一個更為健全的線下銷售網(wǎng)絡(luò)，他還會是會將重心重新轉(zhuǎn)移回線上。

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