為什么比爾·蓋茨和喬布斯后繼無(wú)人？

（原標(biāo)題：為什么比爾·蓋茨和喬布斯后繼無(wú)人？）

對(duì)于接觸過(guò)電腦設(shè)備的人來(lái)說(shuō)，微軟是以絕對(duì)主導(dǎo)地位邁入21世紀(jì)的。16年過(guò)去了，昔日的霸主地位如今看來(lái)卻已岌岌可危。正是失敗的領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)致了這一切，而蘋果作為移動(dòng)時(shí)代領(lǐng)先的科技公司，也許即將犯下同樣的錯(cuò)誤。

在執(zhí)掌微軟25年后，2000年1月，比爾·蓋茨終于將CEO大權(quán)交到了史蒂夫·鮑爾默手中。之后的14年由鮑爾默繼續(xù)運(yùn)營(yíng)微軟。如果說(shuō)CEO的工作就是提高銷售額，那鮑爾默的工作無(wú)可挑剔。他使微軟的銷售額翻了3倍，達(dá)到780億美元之多，同時(shí)盈利翻了一倍多，從90億美元增加到220億美元。在他的任期內(nèi)，微軟發(fā)售了Xbox和Kinect，收購(gòu)了Skype和Yammer。如果微軟董事會(huì)的目標(biāo)是季度或年度收入增長(zhǎng)，那么鮑爾默簡(jiǎn)直就是夢(mèng)寐以求的CEO人選。但如果公司追求長(zhǎng)期的生存發(fā)展，可以說(shuō)鮑爾默是一位失敗的CEO，他專注于短期獲利最大化，而這是以長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會(huì)為代價(jià)的。

拋開(kāi)微軟傲人的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，對(duì)于21世紀(jì)最重要的5項(xiàng)科技趨勢(shì)的理解和執(zhí)行，鮑爾默均以失敗告終：

在搜索領(lǐng)域，不敵谷歌；

在智能手機(jī)領(lǐng)域，落后于蘋果；

在移動(dòng)操作系統(tǒng)領(lǐng)域，雙雙失手于谷歌/蘋果；

在媒體領(lǐng)域，不敵蘋果/奈飛；

在云服務(wù)領(lǐng)域，負(fù)于亞馬遜。

在20世紀(jì)，微軟以超過(guò)95%的占有率統(tǒng)治著電腦操作系統(tǒng)。21世紀(jì)的前15年，市場(chǎng)上出現(xiàn)了20億臺(tái)智能手機(jī)，其中使用微軟操作系統(tǒng)的設(shè)備僅占1%。這些并非發(fā)生在無(wú)關(guān)緊要的市場(chǎng)領(lǐng)域，搜索引擎、移動(dòng)設(shè)備以及云服務(wù)都曾是微軟用戶所關(guān)注的焦點(diǎn)，而機(jī)會(huì)卻被如此“優(yōu)秀”的CEO通通錯(cuò)過(guò)了，究竟是為什么？

微軟并非沒(méi)有在搜索、媒體、移動(dòng)和云領(lǐng)域的優(yōu)秀工程師，他們有很多類似的項(xiàng)目。問(wèn)題是，鮑爾默將公司的重心放在其已有優(yōu)勢(shì)上，即Windows和Office的業(yè)務(wù)，任何與此沒(méi)有直接聯(lián)系的項(xiàng)目都無(wú)法獲得資源和管理上的重視。

如果微軟想要在那些業(yè)已失守的領(lǐng)域：云、音樂(lè)、移動(dòng)設(shè)備和應(yīng)用程序取得成就，則必須將組織變革為一家服務(wù)型公司。而服務(wù)業(yè)有著完全不同的商業(yè)模式，在一家只擅長(zhǎng)產(chǎn)品的公司很難開(kāi)展。

作為哈佛畢業(yè)生和頂級(jí)銷售，鮑爾默是世界一流的執(zhí)行官，微軟極其成功地執(zhí)行了其在20世紀(jì)的商業(yè)模式，但是卻錯(cuò)失了新的、更為重要的機(jī)遇。結(jié)果是什么呢？那就是盡管他收獲了出色的短期業(yè)績(jī)，但是長(zhǎng)期的發(fā)展前景卻不盡人意。

2014年，微軟終于宣布鮑爾默將退休，2014年初，薩提亞·納德拉正式掌權(quán)。納德拉引導(dǎo)微軟圍繞移動(dòng)設(shè)備和Azure云技術(shù)發(fā)展，將Office和Azure小組從Windows中解放出來(lái)，退出手機(jī)業(yè)務(wù)，并且順利發(fā)布了新版Windows。他正引領(lǐng)公司向著增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)和人工智能的方向前進(jìn)。雖然微軟可能永遠(yuǎn)沒(méi)法重回20世紀(jì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，但是其遺留下來(lái)的商業(yè)模式依然有著高額回報(bào)。重要的是，納德拉似乎將微軟從“無(wú)關(guān)緊要”的方向中拯救了出來(lái)。

以上這些讓我們聯(lián)想到了蘋果、蒂姆·庫(kù)克和蘋果董事會(huì)。

有遠(yuǎn)見(jiàn)的CEO們的一大強(qiáng)項(xiàng)是，召集一批有世界級(jí)執(zhí)行力的人組成高管團(tuán)隊(duì)（這些人也往往會(huì)無(wú)意識(shí)地把下屬中的世界級(jí)革新者們排擠出去）。在有遠(yuǎn)見(jiàn)的CEO掌控的公司中，只能存在一種“遠(yuǎn)見(jiàn)”，即CEO本人的想法。

史蒂夫·喬布斯在貫徹自己愿景的同時(shí)，也在硬件、軟件、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)的每個(gè)領(lǐng)域都安排了強(qiáng)有力的運(yùn)營(yíng)管理人員，他們把喬布斯的理念和渴望轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃、工序和流程。

2001年至2008年間，喬布斯對(duì)公司進(jìn)行了三次重塑：從2001年在蘋果商店中開(kāi)放全新的電腦分銷渠道，用iPod及iTunes在音樂(lè)產(chǎn)業(yè)掀起軒然大波；到2007年推出iPhone；以及2008的蘋果應(yīng)用商店，每次變革都把公司收入和盈利帶到了新的高度。

當(dāng)富有遠(yuǎn)見(jiàn)的創(chuàng)始人們離去后，高管們覺(jué)得自己運(yùn)營(yíng)公司的時(shí)機(jī)到來(lái)了。他們往往也會(huì)獲得前任CEO的支持：在微軟，比爾·蓋茨欽點(diǎn)了鮑爾默，而在蘋果，史蒂夫·喬布斯清楚地表明蒂姆·庫(kù)克會(huì)是他的接班人。

一旦掌權(quán)，這些精于運(yùn)營(yíng)的CEO們最先做的幾件事之一，就是消滅組織內(nèi)部的騷亂和不穩(wěn)定因素。執(zhí)行型CEO們重視穩(wěn)定、流程和可重復(fù)操作。這對(duì)做預(yù)測(cè)來(lái)說(shuō)是好事，但卻往往會(huì)對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)生致命打擊。有創(chuàng)造力的人們離去，更多的執(zhí)行型人才當(dāng)上高管，雇傭更多的執(zhí)行人員，這種變化迫使所剩無(wú)幾的創(chuàng)新人才加速離開(kāi)。這一趨勢(shì)在公司自上而下蔓延開(kāi)來(lái)，一家以改變世界為使命的公司轉(zhuǎn)眼間就變成了普通企業(yè)。

新任CEO如此推崇程序化，可以感受到他們并不熱愛(ài)產(chǎn)品（想想是誰(shuí)在Apple Watch的發(fā)布會(huì)上做展示）。

蒂姆·庫(kù)克運(yùn)營(yíng)了蘋果公司5年，可以說(shuō)蘋果已經(jīng)是庫(kù)克的公司了。蓋茨、鮑爾默和喬布斯、庫(kù)克就像兩條怪異的平行線。在庫(kù)克治理下，蘋果收入增加了1倍，達(dá)到2000億美元，利潤(rùn)翻倍的同時(shí)銀行存款翻了3倍，達(dá)到2500億美元。iPhone繼續(xù)其年度升級(jí)和漸進(jìn)改善。然而，這5年間，蘋果唯一推出的新產(chǎn)品就是一只手表。蘋果擁有11.5萬(wàn)名員工，可連每年給自己的筆記本和臺(tái)式機(jī)做個(gè)更新都顯得力不從心。

世界終于要對(duì)蘋果不客氣了。雖然蘋果用令人嘆為觀止的用戶交互體驗(yàn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)使iPhone主宰了市場(chǎng)，但是谷歌和亞馬遜都把寶壓在下一輪計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，即人工智能定向服務(wù)上，包括機(jī)械智能控制的應(yīng)用和硬件。想一想亞馬遜的Alexa和谷歌 的Home and Assistant，每個(gè)語(yǔ)音識(shí)別都是由聰明且可互動(dòng)的人工智能技術(shù)支持。

蘋果的實(shí)驗(yàn)室中也有可互動(dòng)的人工智能項(xiàng)目。說(shuō)實(shí)話，Siri還是較早出現(xiàn)的。蘋果也有自動(dòng)駕駛汽車項(xiàng)目，也在開(kāi)發(fā)基于人工智能的揚(yáng)聲器。但是，一個(gè)對(duì)產(chǎn)品毫無(wú)熱情的供應(yīng)鏈型CEO才是問(wèn)題所在，而他至今仍無(wú)法憑借個(gè)人愿景為蘋果制定鮮明的發(fā)展方向。缺少這一點(diǎn)，他就無(wú)法建立合適的組織架構(gòu)、商業(yè)模式，以及無(wú)法做出產(chǎn)品預(yù)期并為市場(chǎng)帶來(lái)革新。

微軟、蘋果或任何一個(gè)董事會(huì)在創(chuàng)新型CEO離開(kāi)后所面臨的難題都是：你是尋找其他創(chuàng)新者，提拔另一位高管，還是深入組織內(nèi)部尋找創(chuàng)新者？

史蒂夫·喬布斯和比爾·蓋茨，亦或是20世紀(jì)的另一位具有創(chuàng)新精神的領(lǐng)袖華特·迪士尼，都陷入了同樣的盲區(qū)：他們讓富有執(zhí)行力的高管做了自己的接班人。他們誤認(rèn)為有超強(qiáng)執(zhí)行力的人同時(shí)擁有對(duì)產(chǎn)品的熱愛(ài)、對(duì)用戶的熱情以及對(duì)市場(chǎng)的洞察力。然而歷史已證明，要在一個(gè)不斷快速變化的市場(chǎng)中長(zhǎng)期生存下來(lái)，創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)要比執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)重要得多。

作者史蒂夫·布蘭克是斯坦福大學(xué)的兼職教授，同時(shí)也是加州大學(xué)伯克利分校和哥倫比亞大學(xué)的講師及國(guó)家科學(xué)基金會(huì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。EverGreenEyes |譯

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