野心家達(dá)能中國(guó)市場(chǎng)變招 接連出售多美滋樂百氏

（原標(biāo)題：“野心家”達(dá)能中國(guó)市場(chǎng)變招 接連出售多美滋樂百氏）

在踏入中國(guó)市場(chǎng)的20多年時(shí)間里，法國(guó)達(dá)能集團(tuán)反復(fù)著合資-獨(dú)資-入股的戲碼，一副十足的“野心家”架勢(shì)。達(dá)能近日確認(rèn)將收購(gòu)16年的品牌樂百氏整體轉(zhuǎn)讓，這也是達(dá)能繼多美滋之后向外剝離的又一個(gè)品牌，多美滋和樂百氏是達(dá)能在華絕對(duì)控股的企業(yè)，且運(yùn)營(yíng)遇到難以解決的瓶頸。在經(jīng)歷了重金合資和獨(dú)資的水土不服后，達(dá)能悟出了另一種開拓中國(guó)市場(chǎng)的思路，即“輕資產(chǎn)、重營(yíng)銷”，這個(gè)思路已在奶粉業(yè)務(wù)上實(shí)施，未來(lái)不排除被復(fù)制到其他業(yè)務(wù)板塊。

急甩包袱

跨國(guó)企業(yè)整合本土品牌不力的案例在達(dá)能身上再度上演。2000年接手樂百氏以來(lái)，達(dá)能并沒有為樂百氏注入更為積極的基因，反而讓名聲蓋過(guò)娃哈哈的品牌越混越差，最終達(dá)能再無(wú)心經(jīng)營(yíng)樂百氏，近日將該品牌及旗下6家工廠全部整體轉(zhuǎn)讓給了他人。

中國(guó)品牌研究院食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬表示，達(dá)能對(duì)于樂百氏的處理合乎邏輯，只是付出的代價(jià)有點(diǎn)大。達(dá)能拿下樂百氏時(shí)正值樂百氏鼎盛期，一下子吞下樂百氏90%的股份，成為樂百氏絕對(duì)控制人，達(dá)能為此付出了將近200億元的代價(jià)；其次，還未能坐享樂百氏帶來(lái)的紅利，達(dá)能在這一平臺(tái)上遭遇了中外經(jīng)營(yíng)理念的沖突，接手僅一年后即經(jīng)歷了元老出走、大幅裁員等系列調(diào)整。

據(jù)悉，在達(dá)能入主后的第五年，即2005年樂百氏的虧損達(dá)到了1.57億元。此后，便是漫長(zhǎng)的調(diào)整期，樂百氏產(chǎn)品線大幅縮水，2013年樂百氏從原來(lái)的“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”更名為“樂百氏（廣東）飲用水有限公司”，只保留了飲用水業(yè)務(wù)。

在經(jīng)過(guò)多年的調(diào)整后，達(dá)能還是沒能讓樂百氏重回巔峰，反而在下坡路上越走越遠(yuǎn)?！斑_(dá)能也曾反思過(guò)對(duì)于樂百氏的大手筆收購(gòu)和后期運(yùn)營(yíng)中犯下的錯(cuò)誤，現(xiàn)在飲用水市場(chǎng)中樂百氏只是一個(gè)微不足道的品牌，再運(yùn)營(yíng)下去只能是沉重的包袱，還不如直接甩掉?！敝斓づ钫J(rèn)為。

這和達(dá)能對(duì)于多美滋的處理如出一轍。去年，達(dá)能將旗下惟一一個(gè)中國(guó)生產(chǎn)的嬰幼兒奶粉品牌多美滋出售給了雅士利。多美滋在達(dá)能的親自操盤下做到了行業(yè)老大的位置，但是在經(jīng)歷了恒天然肉毒桿菌事件和“第一口奶”事件之后，銷量急劇下滑，有數(shù)據(jù)顯示，多美滋中國(guó)的凈銷售額從2012年財(cái)務(wù)年度的56.83億元直接下降至2013年的35.7億元；2012年凈利潤(rùn)還是7.92億元，而2013年下跌至虧損6.48億元，到了2014年銷售額僅為13.16億元，虧損則大幅擴(kuò)大至8.297億元，這也直接促成達(dá)能為多美滋找下家的想法。

投資變局

在達(dá)能剝離樂百氏和多美滋事件上，有一個(gè)細(xì)節(jié)值得關(guān)注，即達(dá)能對(duì)這兩家企業(yè)都擁有絕對(duì)控制權(quán)，這兩家企業(yè)也是達(dá)能過(guò)去在華戰(zhàn)略的一個(gè)縮影。

回顧達(dá)能的中國(guó)投資路徑最初就是從重金合資或并購(gòu)開始的。1987年在廣州成立達(dá)能酸奶公司之后，達(dá)能便瞄準(zhǔn)了中國(guó)各大知名食品品牌，開啟了瘋狂的合資或股份并購(gòu)。1994年達(dá)能與光明先后合資建立上海酸奶及保鮮乳項(xiàng)目，達(dá)能占股45.2%；1996年收購(gòu)武漢東西湖啤酒54.2%的股權(quán)；此后，與娃哈哈成立5家合資公司，獲得41%的股權(quán)；1998年，又收購(gòu)了深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)；2000年收購(gòu)樂百氏92%的股權(quán)；2006年達(dá)能又成為匯源的第二大股東，同年與蒙牛組建合資公司，達(dá)能持股49%。

在這一系列投資中，達(dá)能拿出了足夠的資金和誠(chéng)意，不過(guò)此后達(dá)能暴露出的絕對(duì)控制野心，將達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)鍵合作推向了失敗。最典型的案例是，2007年達(dá)能與娃哈哈在非合資公司的收購(gòu)問(wèn)題上反目。當(dāng)年娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后爆料稱，達(dá)能欲強(qiáng)行以低價(jià)收購(gòu)?fù)薰瘓F(tuán)旗下一些非達(dá)能與娃哈哈合資的公司資產(chǎn)，但是遭到了宗慶后的全面抵制，此后雙方展開了拉鋸式的沖裁訴訟，最終達(dá)能以同意向娃哈哈出售合資公司中51%的股權(quán)而結(jié)束了這場(chǎng)爭(zhēng)議。同樣，達(dá)能與光明的合作也是以達(dá)能不斷增持光明而遭遇光明方面的抵制而結(jié)束的。

實(shí)際上，合資的方式對(duì)于初入中國(guó)市場(chǎng)的達(dá)能而言，是條捷徑，然而合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)間越長(zhǎng)，合資方之間的爭(zhēng)端就越多，合資不成達(dá)能便將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向了獨(dú)資，包括2007年，達(dá)能收購(gòu)了妙士乳業(yè)位于北京和上海的工廠，率先在乳業(yè)方面實(shí)現(xiàn)獨(dú)資化。在水業(yè)務(wù)方面，達(dá)能也逐漸在股權(quán)上加以滲透，益力和樂百氏都是最典型的例子，此外，還包括嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)業(yè)務(wù)板塊的多美滋。

不過(guò)，樂百氏的連年虧損說(shuō)明了達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)上的力不從心。2011年，達(dá)能在華兩大酸奶生產(chǎn)基地之一的上海工廠悄然停工；如今，多美滋和樂百氏也先后被達(dá)能甩出了產(chǎn)品陣營(yíng)?！盁o(wú)產(chǎn)能無(wú)渠道無(wú)隊(duì)伍，要與本土對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)能需要具備的能力太多，一不留神就會(huì)跟不上腳步?！庇行袠I(yè)人士如是評(píng)價(jià)。

變招輕資產(chǎn)

合資不成、獨(dú)資又難，在行業(yè)人士看來(lái)達(dá)能在中國(guó)的戰(zhàn)略又開始調(diào)整了，即從此前的重資產(chǎn)模式向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。最典型的案例體現(xiàn)在嬰幼兒配方奶粉業(yè)務(wù)板塊。

在甩掉多美滋后，達(dá)能并未在中國(guó)再建奶粉廠或再設(shè)立新品牌，而是將旗下的海外奶粉品牌，通過(guò)線上渠道引入中國(guó)市場(chǎng)?！斑@是一個(gè)非常聰明的做法，引入這些產(chǎn)品并不需要太高的成本，現(xiàn)成的產(chǎn)品、現(xiàn)成的渠道而已?！庇心谭坌袠I(yè)人士稱。

據(jù)悉，從2014年開始達(dá)能將可瑞康、諾優(yōu)能以及愛他美三款國(guó)外暢銷的品牌先后引入到中國(guó)市場(chǎng)，更多地依靠電商平臺(tái)銷售，今年又迅速對(duì)產(chǎn)品系列和價(jià)格做出了調(diào)整，這些達(dá)能從國(guó)外引進(jìn)的產(chǎn)品由于流通成本低，價(jià)格都在200元以下。乳業(yè)專家宋亮曾預(yù)測(cè)：“2016年達(dá)能系列奶粉在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額有望達(dá)到120億元，甚至超過(guò)惠氏。由于價(jià)格較低，達(dá)能的奶粉品牌直接沖擊到了三四線城市?！?/p>

在行業(yè)人士看來(lái)，達(dá)能在奶粉業(yè)務(wù)上的輕資產(chǎn)很有可能被復(fù)制到其他業(yè)務(wù)板塊。例如，飲用水。在剝離了樂百氏后，達(dá)能的飲用水和飲料業(yè)務(wù)板塊中目前剩下了益力、依云、波多、富維克、脈動(dòng)等幾大品牌，除了脈動(dòng)外，其他品牌均屬于飲用水業(yè)務(wù)，飲用水國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的品牌也只剩下了益力。有數(shù)據(jù)顯示，目前國(guó)內(nèi)排名前七的飲用水品牌是康師傅、娃哈哈、農(nóng)夫山泉、怡寶、景田、樂百氏、益力，這些巨頭已占到46%的市場(chǎng)份額，雖然益力入圍七強(qiáng)，但是和此前并駕齊驅(qū)的怡寶、后來(lái)居上的景田相比，運(yùn)營(yíng)難度正在日益加大。“尤其在大本營(yíng)深圳，不論是瓶裝還是桶裝，已經(jīng)受到了怡寶、百歲山的沖擊。”朱丹蓬介紹稱，因此未來(lái)如果益力的運(yùn)營(yíng)能力一直上不來(lái)，也不排除將重點(diǎn)放在進(jìn)口飲用水品牌的打造和運(yùn)營(yíng)上，這也是達(dá)能“輕資產(chǎn)、重營(yíng)銷”模式的體現(xiàn)。

不過(guò)，朱丹蓬也表示輕資產(chǎn)模式的風(fēng)險(xiǎn)也并不小?！昂芏嗫鐕?guó)企業(yè)在中國(guó)建設(shè)工廠其實(shí)是建立信心的一種做法，另外也能夠與中國(guó)政府之間保持更緊密的互動(dòng)，而在這一點(diǎn)上輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)就會(huì)吃虧。此外，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式更多地依賴品牌的拉動(dòng)，一旦品牌受損或推廣不成功，再想要在市場(chǎng)端有所動(dòng)作就會(huì)變得更加被動(dòng)?！北本┥虉?bào)記者 阿茹汗

達(dá)能中國(guó)投資大事記

■1987年 成立廣州達(dá)能酸奶公司

■1994年 與光明乳業(yè)合資建立上海酸奶及保鮮乳項(xiàng)目，達(dá)能占45.2%股份

■1996年 收購(gòu)武漢東西湖啤酒54.2%的股權(quán)

■1996年 與娃哈哈成立5家合資公司，獲得41%的股權(quán)

■1998年 收購(gòu)深圳益力食品公司54.2%股權(quán)

■2000年 收購(gòu)樂百氏92%股權(quán)

■2001年 參股光明乳業(yè)，比例為5%

■2004年 收購(gòu)梅林正廣和飲用水有限公司50%股份

■2005年 成為光明乳業(yè)第三大股東

■2006年 成為匯源第二大股東，占股22.18%

■2007年 終止與光明乳業(yè)合作

■2009年 終止與娃哈哈合作

■2013年 成為蒙牛戰(zhàn)略股東

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