野心家達能中國市場變招 接連出售多美滋樂百氏

（原標題：“野心家”達能中國市場變招 接連出售多美滋樂百氏）

在踏入中國市場的20多年時間里，法國達能集團反復著合資-獨資-入股的戲碼，一副十足的“野心家”架勢。達能近日確認將收購16年的品牌樂百氏整體轉讓，這也是達能繼多美滋之后向外剝離的又一個品牌，多美滋和樂百氏是達能在華絕對控股的企業(yè)，且運營遇到難以解決的瓶頸。在經歷了重金合資和獨資的水土不服后，達能悟出了另一種開拓中國市場的思路，即“輕資產、重營銷”，這個思路已在奶粉業(yè)務上實施，未來不排除被復制到其他業(yè)務板塊。

急甩包袱

跨國企業(yè)整合本土品牌不力的案例在達能身上再度上演。2000年接手樂百氏以來，達能并沒有為樂百氏注入更為積極的基因，反而讓名聲蓋過娃哈哈的品牌越混越差，最終達能再無心經營樂百氏，近日將該品牌及旗下6家工廠全部整體轉讓給了他人。

中國品牌研究院食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬表示，達能對于樂百氏的處理合乎邏輯，只是付出的代價有點大。達能拿下樂百氏時正值樂百氏鼎盛期，一下子吞下樂百氏90%的股份，成為樂百氏絕對控制人，達能為此付出了將近200億元的代價；其次，還未能坐享樂百氏帶來的紅利，達能在這一平臺上遭遇了中外經營理念的沖突，接手僅一年后即經歷了元老出走、大幅裁員等系列調整。

據悉，在達能入主后的第五年，即2005年樂百氏的虧損達到了1.57億元。此后，便是漫長的調整期，樂百氏產品線大幅縮水，2013年樂百氏從原來的“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”更名為“樂百氏（廣東）飲用水有限公司”，只保留了飲用水業(yè)務。

在經過多年的調整后，達能還是沒能讓樂百氏重回巔峰，反而在下坡路上越走越遠?！斑_能也曾反思過對于樂百氏的大手筆收購和后期運營中犯下的錯誤，現(xiàn)在飲用水市場中樂百氏只是一個微不足道的品牌，再運營下去只能是沉重的包袱，還不如直接甩掉。”朱丹蓬認為。

這和達能對于多美滋的處理如出一轍。去年，達能將旗下惟一一個中國生產的嬰幼兒奶粉品牌多美滋出售給了雅士利。多美滋在達能的親自操盤下做到了行業(yè)老大的位置，但是在經歷了恒天然肉毒桿菌事件和“第一口奶”事件之后，銷量急劇下滑，有數據顯示，多美滋中國的凈銷售額從2012年財務年度的56.83億元直接下降至2013年的35.7億元；2012年凈利潤還是7.92億元，而2013年下跌至虧損6.48億元，到了2014年銷售額僅為13.16億元，虧損則大幅擴大至8.297億元，這也直接促成達能為多美滋找下家的想法。

投資變局

在達能剝離樂百氏和多美滋事件上，有一個細節(jié)值得關注，即達能對這兩家企業(yè)都擁有絕對控制權，這兩家企業(yè)也是達能過去在華戰(zhàn)略的一個縮影。

回顧達能的中國投資路徑最初就是從重金合資或并購開始的。1987年在廣州成立達能酸奶公司之后，達能便瞄準了中國各大知名食品品牌，開啟了瘋狂的合資或股份并購。1994年達能與光明先后合資建立上海酸奶及保鮮乳項目，達能占股45.2%；1996年收購武漢東西湖啤酒54.2%的股權；此后，與娃哈哈成立5家合資公司，獲得41%的股權；1998年，又收購了深圳益力食品公司54.2%的股權；2000年收購樂百氏92%的股權；2006年達能又成為匯源的第二大股東，同年與蒙牛組建合資公司，達能持股49%。

在這一系列投資中，達能拿出了足夠的資金和誠意，不過此后達能暴露出的絕對控制野心，將達能在中國市場的關鍵合作推向了失敗。最典型的案例是，2007年達能與娃哈哈在非合資公司的收購問題上反目。當年娃哈哈董事長宗慶后爆料稱，達能欲強行以低價收購娃哈哈集團旗下一些非達能與娃哈哈合資的公司資產，但是遭到了宗慶后的全面抵制，此后雙方展開了拉鋸式的沖裁訴訟，最終達能以同意向娃哈哈出售合資公司中51%的股權而結束了這場爭議。同樣，達能與光明的合作也是以達能不斷增持光明而遭遇光明方面的抵制而結束的。

實際上，合資的方式對于初入中國市場的達能而言，是條捷徑，然而合資企業(yè)經營的時間越長，合資方之間的爭端就越多，合資不成達能便將戰(zhàn)略轉向了獨資，包括2007年，達能收購了妙士乳業(yè)位于北京和上海的工廠，率先在乳業(yè)方面實現(xiàn)獨資化。在水業(yè)務方面，達能也逐漸在股權上加以滲透，益力和樂百氏都是最典型的例子，此外，還包括嬰幼兒營養(yǎng)業(yè)務板塊的多美滋。

不過，樂百氏的連年虧損說明了達能在中國市場獨立運營上的力不從心。2011年，達能在華兩大酸奶生產基地之一的上海工廠悄然停工；如今，多美滋和樂百氏也先后被達能甩出了產品陣營。“無產能無渠道無隊伍，要與本土對手競爭，達能需要具備的能力太多，一不留神就會跟不上腳步。”有行業(yè)人士如是評價。

變招輕資產

合資不成、獨資又難，在行業(yè)人士看來達能在中國的戰(zhàn)略又開始調整了，即從此前的重資產模式向輕資產轉型。最典型的案例體現(xiàn)在嬰幼兒配方奶粉業(yè)務板塊。

在甩掉多美滋后，達能并未在中國再建奶粉廠或再設立新品牌，而是將旗下的海外奶粉品牌，通過線上渠道引入中國市場?！斑@是一個非常聰明的做法，引入這些產品并不需要太高的成本，現(xiàn)成的產品、現(xiàn)成的渠道而已。”有奶粉行業(yè)人士稱。

據悉，從2014年開始達能將可瑞康、諾優(yōu)能以及愛他美三款國外暢銷的品牌先后引入到中國市場，更多地依靠電商平臺銷售，今年又迅速對產品系列和價格做出了調整，這些達能從國外引進的產品由于流通成本低，價格都在200元以下。乳業(yè)專家宋亮曾預測：“2016年達能系列奶粉在中國市場的銷售額有望達到120億元，甚至超過惠氏。由于價格較低，達能的奶粉品牌直接沖擊到了三四線城市?！?/p>

在行業(yè)人士看來，達能在奶粉業(yè)務上的輕資產很有可能被復制到其他業(yè)務板塊。例如，飲用水。在剝離了樂百氏后，達能的飲用水和飲料業(yè)務板塊中目前剩下了益力、依云、波多、富維克、脈動等幾大品牌，除了脈動外，其他品牌均屬于飲用水業(yè)務，飲用水國內生產的品牌也只剩下了益力。有數據顯示，目前國內排名前七的飲用水品牌是康師傅、娃哈哈、農夫山泉、怡寶、景田、樂百氏、益力，這些巨頭已占到46%的市場份額，雖然益力入圍七強，但是和此前并駕齊驅的怡寶、后來居上的景田相比，運營難度正在日益加大?！坝绕湓诖蟊緺I深圳，不論是瓶裝還是桶裝，已經受到了怡寶、百歲山的沖擊?！敝斓づ罱榻B稱，因此未來如果益力的運營能力一直上不來，也不排除將重點放在進口飲用水品牌的打造和運營上，這也是達能“輕資產、重營銷”模式的體現(xiàn)。

不過，朱丹蓬也表示輕資產模式的風險也并不小?！昂芏嗫鐕髽I(yè)在中國建設工廠其實是建立信心的一種做法，另外也能夠與中國政府之間保持更緊密的互動，而在這一點上輕資產運營就會吃虧。此外，輕資產運營模式更多地依賴品牌的拉動，一旦品牌受損或推廣不成功，再想要在市場端有所動作就會變得更加被動。”北京商報記者 阿茹汗

達能中國投資大事記

■1987年 成立廣州達能酸奶公司

■1994年 與光明乳業(yè)合資建立上海酸奶及保鮮乳項目，達能占45.2%股份

■1996年 收購武漢東西湖啤酒54.2%的股權

■1996年 與娃哈哈成立5家合資公司，獲得41%的股權

■1998年 收購深圳益力食品公司54.2%股權

■2000年 收購樂百氏92%股權

■2001年 參股光明乳業(yè)，比例為5%

■2004年 收購梅林正廣和飲用水有限公司50%股份

■2005年 成為光明乳業(yè)第三大股東

■2006年 成為匯源第二大股東，占股22.18%

■2007年 終止與光明乳業(yè)合作

■2009年 終止與娃哈哈合作

■2013年 成為蒙牛戰(zhàn)略股東

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