vivo和OPPO的共同老板段永平如何看待企業(yè)文化

（原標(biāo)題：這里是段永平早年在步步高做培訓(xùn)時的講話，從中可以嗅到今天vivo、OPPO的基因氣息）

虎嗅注：2016年，對于國產(chǎn)手機(jī)來說格局發(fā)生了巨大的變化。隨著市場的成熟，最終能夠占據(jù)份額的廠商大多具有強(qiáng)大的企業(yè)文化與基因。而手機(jī)，這一比拼產(chǎn)品、比拼渠道的領(lǐng)域，也愈發(fā)接近于企業(yè)文化的比拼。

回首去年，即使是榜單排行略有爭執(zhí)，OPPO和vivo在市場的表現(xiàn)也不可不謂令人驚喜。

這篇文章是vivo和OPPO的共同老板段永平，在早年給步步高做企業(yè)培訓(xùn)時的演講，提到了他對于企業(yè)文化的一些理解。除了成功的經(jīng)驗(yàn)，從中也能看出vivo和OPPO早已具有的基因。最近微信公號“財(cái)經(jīng)十一人”把它翻揀出來，讀來至今仍頗感有價(jià)值，故在此轉(zhuǎn)發(fā)。

以下是正文。

一、企業(yè)文化是積淀出來的

一個企業(yè)要長期做下去，要保持競爭力，要基業(yè)長青，就一定要有自己的文化。產(chǎn)品可以模仿，但企業(yè)文化是不可以模仿的。

步步高發(fā)展這么多年來，不論是企業(yè)規(guī)模、發(fā)展速度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還是產(chǎn)品質(zhì)量都得到了很大的發(fā)展和提升。盡管步步高在發(fā)展的過程中有點(diǎn)磕磕碰碰，但總體來說還算順利。這些年來，我們看到好多知名企業(yè)和民營企業(yè)倒下，包括我們的競爭對手，它們從“明星”很快變成了“流星”。

我記得社科院曾做過一項(xiàng)調(diào)查，中國民營企業(yè)的平均壽命只有3歲左右，這也就反映了一個非常大的問題：企業(yè)規(guī)?？梢宰龃螅亲霾婚L、做不強(qiáng)。我覺得，這主要有兩點(diǎn)原因：一是中國體制的原因；二是企業(yè)或企業(yè)家自身問題，這是最主要的原因。許多中國企業(yè)家都好大喜功，急功近利，動不動就要做世界500強(qiáng)，但是卻缺乏長遠(yuǎn)的目光和持續(xù)發(fā)展的愿景，沒有把企業(yè)文化的“內(nèi)功”練好，所以出問題是早晚的事。

我覺得，企業(yè)小的時候，由于人少，好多事情大家心里都清楚怎樣去做，這時候可以不去倡導(dǎo)企業(yè)文化；但是當(dāng)企業(yè)做大后就一定要完善行為準(zhǔn)則和管理制度，日積月累地積淀我們的企業(yè)文化內(nèi)涵。

二、做正確的事，降低失敗概率

我認(rèn)為，所謂的“道”就是Do right things，也就是做正確的事；“術(shù)”則是Do things right，也就是把事情做正確。這兩者是什么關(guān)系呢？我覺得“道”應(yīng)該先于“術(shù)”，因?yàn)橹灰较蛘_，即使采用的方法笨一點(diǎn)也只是走的慢一點(diǎn)，并不會走錯路。在我看來，許多企業(yè)做不好往往是犯了一些比較大的錯誤，沒有做正確的事情。

舉一個我自己的例子：有一次我在美國，要去機(jī)場接一位同事。一開始估計(jì)要在機(jī)場等一個小時，于是便在機(jī)場停車場投了一小時收費(fèi)的幣，結(jié)果同事提前半小時就來了。這時問題來了，我到底應(yīng)該選擇直接將車開走還是繼續(xù)等將剩下的半小時時間消耗完呢？結(jié)論其實(shí)不言而喻，現(xiàn)實(shí)中人們通常會選擇開車走人。

但是同樣的道理，很多人在涉及到企業(yè)的實(shí)際決策時，就會犯繼續(xù)等下去的愚蠢的錯誤。比如說，我在某件事情上已經(jīng)投入了幾千萬，發(fā)現(xiàn)方向錯誤后為了救這些沉下去的成本還要堅(jiān)持做下去，然后再投入幾千萬，其結(jié)果自然是慘敗。

所以，對一件事情對錯的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是我們公司的企業(yè)文化，比如本分、誠信、品質(zhì)、消費(fèi)者導(dǎo)向等。當(dāng)我們在現(xiàn)實(shí)決策中，可以遵循幾個基本點(diǎn)：

1、對的事情就要堅(jiān)持，不對的事情不管付出多大的代價(jià)都要叫停；

2、如果不能判定某件事情是否是對的，可以列出哪些是錯的，這樣理解和執(zhí)行起來就容易些；

3、要學(xué)會變通。比如當(dāng)年我們生產(chǎn)的超級VCD實(shí)際清晰度只有350線，而競爭對手說自己有500線，這時如果我們說有500線就是蒙騙消費(fèi)者，如果不說有500線，消費(fèi)者又去買競爭對手的產(chǎn)品了。那該怎么辦呢？我們后來就說我們大幅度提高了清晰度，最終也收到了不錯的效果。但在原則性問題上，不能脫離事物的屬性，對就是對，錯就是錯，是非不應(yīng)該給利益讓路。

現(xiàn)在想來，我們企業(yè)之所以活到現(xiàn)在，并且還活得還好，并不是因?yàn)槲覀冇惺裁催^人之處，而是因?yàn)槲覀兩俜噶嗽S多錯誤，失誤率少的話成功機(jī)會就大。這就類似于打乒乓球，失誤少的一方肯定是最后的勝利者。圍棋有本手，就是說這手棋該下哪就下哪才是對的。要知道這件事情的對錯，不對的，不要去做。

我們公司有許多規(guī)矩是根據(jù)當(dāng)時的環(huán)境情況制定的，并且在不斷完善。對的我們堅(jiān)持，發(fā)現(xiàn)錯了，就應(yīng)該改正。規(guī)矩（或制度）的制訂要根據(jù)雙方的立場來制訂，要雙贏，對員工如此，對客戶也如此。如當(dāng)年我們出臺的調(diào)價(jià)補(bǔ)差的方法，就是根據(jù)當(dāng)時市場情況、競爭對手情況制訂的，雙方在誠信的基礎(chǔ)上共同把市場做強(qiáng)，企業(yè)也得到了迅速的發(fā)展。許多政策的來龍去脈要搞清楚，不能像扭秧歌，走二步退三步，永遠(yuǎn)都沒有發(fā)展。

中國人的文化是“利益”文化，人們往往以利益為重，為了獲取利益，可能明知道自己做的事情是不對的，但偏偏運(yùn)用自己的聰明才智把不對的事情做的很好，結(jié)果會怎么樣呢？短期里可能會取得成功，但長期來說，他們必定會失敗。

國外有教授評價(jià)對中國人的印象是“Smart（聰明）”，這個聰明帶有貶義的成分，包含了狡詐、欺騙、精于計(jì)算、喜歡占小便宜的意思。聰明往往和“小”聯(lián)系在一起，而智慧往往和“大”放在一塊。所謂“小聰明”、“大智慧”！有些人很聰明，可以把事情做對，但是沒有做對的事情。如果把美國比作一個企業(yè)，把制度和公信力比作企業(yè)文化，所有的事情都有規(guī)矩去做，美國200多年的歷史擁有現(xiàn)在的發(fā)展水平，中國擁有5000年歷史進(jìn)程，不說走，爬也超過了美國了。所以呢，企業(yè)文化很重要，因?yàn)橛行〇|西是不能去制度化的，如不許偷東西、不許亂吐痰、亂丟垃圾、亂停車等。如果這些最基本道德行為要去規(guī)范、去教育，那社會成本就高，就不能集中我們的力量去做我們的步步高事業(yè)。

三、我們?yōu)槭裁床惶帷皠?chuàng)新”

最重要的是發(fā)現(xiàn)并滿足消費(fèi)者的需求。做到這一點(diǎn)很不容易，比如研發(fā)要根據(jù)消費(fèi)者的需求，尊重消費(fèi)者的意見來進(jìn)行，多進(jìn)行市場調(diào)查，開發(fā)出老百姓接受的產(chǎn)品，而不是自己主觀搞一些噱頭，為了差異化而差異化。

我們?yōu)槭裁床惶帷皠?chuàng)新”這個理念呢？因?yàn)閯?chuàng)新很容易讓人產(chǎn)生誤解，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，結(jié)果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品市場不接受，這樣就只會把自己做死；再比如我們曾經(jīng)開發(fā)過的“光盤錄像DVD”就是一個典型失敗的例子，當(dāng)時工程師們都認(rèn)為很好，結(jié)果消費(fèi)者不買帳，所以我們不能再吃這方面的虧了。

正確的包裝是非常有必要的。有人覺得消費(fèi)者不需要包裝，但其實(shí)不然，這涉及到消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理的問題。我們的宣傳廣告要正確簡潔地告訴消費(fèi)者，不能言過其實(shí)蒙騙消費(fèi)者，因?yàn)榧僭捳f多了，消費(fèi)者就不信了，你也就沒得玩兒了。

四、做好準(zhǔn)備才能做真正的第一

老子說：“我有三寶，持而保之，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先?！彼詷?gòu)建企業(yè)文化的很重要是“敢為天下后，后中爭先”，按照我們的實(shí)力和能力，這個原則可能我們還要用很多年。

舉個例子，當(dāng)年微軟在開發(fā)Windows和 Word等產(chǎn)品時，沒有哪個產(chǎn)品是敢為天下先的，它都是發(fā)現(xiàn)哪個產(chǎn)品有市場然后再調(diào)以重兵進(jìn)去，然后將它做成行業(yè)第一。松下的老對手SONY都幾乎破產(chǎn)兩次了，但它還是前年才出現(xiàn)過一次50年內(nèi)的頭一次季度性虧損，這個企業(yè)一直都比較健康。

我發(fā)現(xiàn)，很多成功的企業(yè)都是后面跟進(jìn)的，開路先鋒并不好做。因?yàn)樽约洪_發(fā)全新的產(chǎn)品非常不容易，需要培育市場、教育消費(fèi)者，整個過程極其緩慢且代價(jià)十分昂貴，多數(shù)企業(yè)的實(shí)力都很難擔(dān)負(fù)起這個使命。所以，我們要做的就是開發(fā)產(chǎn)品前一定要先看看市場，再看看競爭對手，當(dāng)我們覺得自己有實(shí)力、有能力，并且可以打敗競爭對手以后再進(jìn)入，然后將它做到最好，樹立起自己的品牌知名度和美譽(yù)度，爭取到相應(yīng)的市場份額。

我覺得，做企業(yè)賺錢不是目的，而是一個過程，通過賺錢能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景；不過，賺錢也十分重要，這是做企業(yè)的責(zé)任，一個不賺錢的企業(yè)是不能長久的。

五、一味追求速度會把企業(yè)做死

構(gòu)建企業(yè)文化的第五點(diǎn)是“平常心，欲速則不達(dá)”。創(chuàng)業(yè)者不要過于追求快速發(fā)展，而要追求安全，因?yàn)槠髽I(yè)安全了，才能發(fā)展，做什么事情都要慢慢地快。

例如，在高速公路上，你開車的速度是由車況決定的，你開車的目的是安全抵達(dá)目的而不是快速抵達(dá)，所以如果不顧實(shí)際情況一味求快，就很可能出現(xiàn)危險(xiǎn)。當(dāng)然，如果我們有足夠的實(shí)力和良好的外部環(huán)境，我們可以發(fā)展得快一點(diǎn)，不過前提是一定要安全，為求速度把企業(yè)做死是很不劃算的。我們應(yīng)該考慮得長遠(yuǎn)一些，朝著我們的目標(biāo)努力，哪怕慢一點(diǎn)都沒關(guān)系。但是，也不要把問題片面化，老說慢一點(diǎn)可以，大家就不追求速度和效率了。

事物總是遵循一定的規(guī)律而發(fā)展，同樣，企業(yè)發(fā)展也是一個漸進(jìn)的過程，出現(xiàn)一點(diǎn)挫折或取得進(jìn)步都很正常，因此我們要保持一顆平常心，不能貪大求快，大干快上，既要贏得起，也要輸?shù)闷稹?/p>

六、不和對手硬碰硬

構(gòu)建企業(yè)文化的第六點(diǎn)是“雞肋原則”?！半u肋原則”指的就是焦點(diǎn)法則。

現(xiàn)在，我們公司做的產(chǎn)品，比如游戲機(jī)、學(xué)習(xí)機(jī)、VCD、DVD、復(fù)讀機(jī)、電子詞典、電話，這些東西都是大公司“食之無味，棄之可惜”的東西，就好比大公司的雞肋。但是我們在這方面卻有優(yōu)勢，而且能夠做得比他們強(qiáng)。

在這里我主要想說兩點(diǎn)：

一、不要跟實(shí)力比自己強(qiáng)太多的公司直接競爭。如果我們非得去做國際大公司眼中“雞腿”類的產(chǎn)品，搶這些大佬的飯碗，那人家一定會跟你決一死戰(zhàn)，這時我們很容易被人打倒。所以我們要盡可能不去跟那些實(shí)力比我們強(qiáng)很多的人做直接競爭對手；

“雞肋”是相對的，并不是看到競爭對手就不做、逃跑，而是要評估自己的優(yōu)勢，哪怕是局部優(yōu)勢。比如，SONY也做DVD產(chǎn)品，但是在中國這個局部地域，我們比SONY更了解中國市場，于是便可集中優(yōu)勢兵力，在各方面比SONY投入更多，這樣我們的DVD就可以做得很好。

七、永遠(yuǎn)對股東與員工負(fù)責(zé)

構(gòu)建企業(yè)文化的第七點(diǎn)是擔(dān)負(fù)企業(yè)使命，對股東和員工負(fù)責(zé)。使命是企業(yè)一種根本的、最有價(jià)值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，也就是“為什么干這個”。我覺得企業(yè)使命的意義有三點(diǎn)：明確企業(yè)發(fā)展方向與核心業(yè)務(wù)；協(xié)調(diào)內(nèi)外部各種矛盾沖突；樹立用戶導(dǎo)向思想。

我們做企業(yè)的第一個使命是要創(chuàng)造財(cái)富，回報(bào)我們的股東，使股東的投入高于社會平均報(bào)酬。因?yàn)槿绻荒芨哂谏鐣骄貓?bào)，就沒有人來投資我們企業(yè)，投資人大可去存銀行或去買國債，所以我們要給投資人信心。

我們做企業(yè)的第二個使命就是要給員工創(chuàng)造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環(huán)境，同事培養(yǎng)人才。就好比我們步步高的員工是研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營的主體，所以公司要營造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環(huán)境；另外，我們是學(xué)習(xí)型企業(yè)，在我們公司工作，不僅要使員工有穩(wěn)定的工作和收入，還要培養(yǎng)人、鍛煉人。

八、不能避免小錯就會釀成大錯

構(gòu)建企業(yè)文化的第八點(diǎn)是追求基業(yè)長青的企業(yè)愿景，成為更健康、更長久的企業(yè)。什么是企業(yè)愿景？我覺得，企業(yè)愿景是一種意愿的表達(dá)，包括企業(yè)的未來目標(biāo)、使命及核心價(jià)值觀，甚至是企業(yè)的靈魂。它要解決的是企業(yè)將做成什么樣子，是對企業(yè)未來發(fā)展的一種期望和描述。

我們要腳踏實(shí)地地把自己本身的事情做好，少犯錯誤，做對的事。小的違規(guī)的事情堅(jiān)決不做，因?yàn)槿绻阕隽耍婚_始是小違規(guī)，后來可能會變成大違規(guī)，再后來可能就什么都不顧了，這會損害我們的事業(yè)，也就不能實(shí)現(xiàn)我們的愿景，更談不上回報(bào)社會了。

九、企業(yè)文化決定能走多遠(yuǎn)

構(gòu)建企業(yè)文化的第九點(diǎn)是做好企業(yè)文化建設(shè)。我們企業(yè)有自己的企業(yè)文化，而且在這方面做得不錯，但在企業(yè)文化宣傳方面做得還不到位。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時，如果大家沒有一個能夠做事情的正確標(biāo)準(zhǔn)就很容易犯錯誤。

我覺得，企業(yè)文化要堅(jiān)持宣傳，它是不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果。但是企業(yè)宣傳并不容易做好，因?yàn)橐环矫嬲Z言在傳遞的過程中很容易失真；另一方面每個人的家庭背景、受教育的環(huán)境不同，導(dǎo)致沉淀在每個人骨子里的東西可能會跟企業(yè)文化起沖突。因此，企業(yè)文化要進(jìn)行廣泛宣講，反復(fù)灌輸才能逐步被員工所接受。

一個美國的朋友曾經(jīng)問我：你們說不攻擊競爭對手，那為什么要去占領(lǐng)市場？這其實(shí)是一個誤解，我們說的“不攻擊競爭對手”指的是在基于誠信，在公平合理的規(guī)矩內(nèi)，不用不合法的手段去競爭；然而在合理的范圍內(nèi)，我們要盡力競爭，開拓市場，并贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。

生成海報(bào)

免責(zé)聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準(zhǔn)確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準(zhǔn)確性及可靠性，讀者在使用前請進(jìn)一步核實(shí)，并對任何自主決定的行為負(fù)責(zé)。本網(wǎng)站對有關(guān)資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負(fù)任何法律責(zé)任。任何單位或個人認(rèn)為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權(quán)或存在不實(shí)內(nèi)容時，應(yīng)及時向本網(wǎng)站提出書面權(quán)利通知或不實(shí)情況說明，并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細(xì)侵權(quán)或不實(shí)情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實(shí)，溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開相關(guān)鏈接。