便利店大擴張：狂熱的投資客 冰面上的從業(yè)者

（原標題：便利店大擴張：狂熱的投資客，冰面上的從業(yè)者）

5月的一天，上海一家五星酒店內，千人規(guī)模的會場座無虛席，還有不少觀眾因晚到而只能站著參會。連續(xù)幾日的大會，直到最后一天的下午結束時，會場依舊人滿為患，這與一般大會進行到最后一天走了大半人的情況截然不同。

這里舉行的是中國連鎖經(jīng)營協(xié)會“2017中國便利店大會”，羅森、7-11、全家、快客等便利店大佬齊聚一堂，而臺下則是已經(jīng)或非常想進入便利店行業(yè)的投資者和加盟商。

盡管這幾年實體零售業(yè)普遍走下坡路，然而便利店卻是鮮少見到的依舊增長的實體零售業(yè)態(tài)。不少業(yè)者認為，便利店已經(jīng)站在“風口”，此時不入更待何時?因此便利店大會上擠滿了探路者。

近年來，大量的品牌便利店開始擴張，新品牌開始崛起，資本也開始助推。然而，便利店業(yè)態(tài)在中國市場分布不均，當一部分業(yè)者享受著不俗投資回報時，另有不少便利店也在面臨“生死大考”。

另一邊，京東這樣的電商巨鱷也宣布進軍便利店行業(yè)，揚言開設百萬家門店，這讓全國各區(qū)域散置的夫妻店有了商機。但整合夫妻店絕對不簡單，其中挑戰(zhàn)諸多。便利店“江湖”正硝煙四起。

加碼便利店

“大概幾年前就有很多人問，在2014年羅森提出2025年要開1萬家店，很多人說1萬家店能開得出嗎?最近，京東已經(jīng)喊著要開100萬家便利店，那我們這1萬家就是個很小的數(shù)字了?！绷_森中國董事、副總裁張晟一路看著便利店發(fā)展，不由感嘆行業(yè)擴張之快。

張晟道出的正是目前便利店的快速發(fā)展趨勢，與百貨、超市賣場的關店潮不同，“小而美”的便利店是目前碩果僅存的依舊能保持良好增長的實體零售業(yè)態(tài)。

商務部數(shù)據(jù)顯示，2016年傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的銷售額同比增長了1.6%，其中專賣店銷售額增長1.7%，專業(yè)店、超市、大型超市分別增長了2.9%、1.9%、1.8%。只有便利店增速連續(xù)幾年居零售業(yè)之首，去年達到8%。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與波士頓咨詢公司聯(lián)合發(fā)布了《2017中國便利店發(fā)展報告》指出，中國連鎖品牌化便利店門店數(shù)接近10萬家，2016年便利店行業(yè)增速達13%，市場規(guī)模超過1300億元，開店數(shù)量及同店銷售雙雙增長。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會5月16日最新發(fā)布的“2016年中國連鎖百強”顯示，各業(yè)態(tài)銷售增幅差異明顯，便利店增幅最高，達到16.7%，專業(yè)店和專賣店為6.5%，購物中心為1.6%，超市和大型超市為1.5%，百貨店為負2.5%。據(jù)悉，在日本遍布了5萬家左右便利店，在美國也有15萬家左右，以此來看，中國便利店仍有相當大的增長空間。

“相對數(shù)千萬元甚至上億元投入的大賣場、百貨等，一家便利店的投資額可能幾十萬元就夠了，因此回報期也相對較短?，F(xiàn)在百貨店之所以落寞，是因為失去價格優(yōu)勢，部分陳舊項目又缺乏體驗感，于是就被電商替代了?？杀憷瓯緛砭筒皇谴騼r格戰(zhàn)的，一般貨品在便利店的價格要高于標準超市和賣場，便利店主打的就是便利，現(xiàn)在社區(qū)商業(yè)很有潛力，社區(qū)居民的便利型消費很難替代，所以便利店一直有生存空間?！辟Y深零售業(yè)人士沈軍道出便利店保持增長的主因。

此種狀況下，便利店品牌商們都開始跑馬圈地，全家計劃到2024年達到1萬家店;羅森計劃從目前的約千店規(guī)模到2020年達到3000家，到2025年達1萬家店;7-11希望每一到兩年在一個新城市進行布局，在主要城市每年新開30～40家門店;家樂福推出“Easy家樂?！毙〉辍＞〇|更許下豪言，要開100萬家便利店。

“從投資角度而言，我們發(fā)現(xiàn)，整體零售市場隨著消費升級正偏向小型化業(yè)態(tài)發(fā)展。社區(qū)快速增加，產生小店新商機。不少資本涌向了便利店市場。”弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾指出。

原去哪兒創(chuàng)始人莊辰超創(chuàng)辦的斑馬資本投資了“便利蜂”，剛在北京試水。Today便利店獲得紅杉資本A輪約5500萬元資金注入。

分布不均

“我這次打算在云南開拓市場，其實云南當?shù)鼐哂胁凰椎南M能力，但十分缺乏品牌連鎖便利店，因此我專門成立了公司去當?shù)亻_店。你別看羅森、全家這類大品牌這幾年擴張很快，可它們通常都在一二線城市擴張，而且華東地區(qū)最為密集，西南地區(qū)相對空白。”云南萊奧連鎖便利有限公司董事兼總裁楊華國告訴第一財經(jīng)記者。

《2017中國便利店發(fā)展報告》指出，2016年中國連鎖品牌化便利店銷售達1300億元，區(qū)域性明顯，全國布局尚未出現(xiàn)。數(shù)據(jù)顯示，目前國內便利店品牌已經(jīng)超過了260個，2016年數(shù)量達到9.8萬個，羅森、7-11、蘇果、好德、可的、唐久、快客、全家等知名便利店品牌的門店數(shù)量并未占據(jù)大多數(shù)市場份額，有超過40%市場占比都是非知名品牌連鎖便利店。

另外還有大量根本沒有品牌的雜貨店。凱度零售咨詢(KantarRetail)發(fā)布的《2016年中國快速消費品互聯(lián)網(wǎng)B2B市場報告》顯示，目前中國市場存在約680萬家傳統(tǒng)社區(qū)中小門店。

“雜貨鋪都是零散的，非品牌連鎖的。具有品牌的這些便利店都是有區(qū)域特征的，比如在華東市場，羅森和全家會比較強勢，7-11在華南分布比較多，有些區(qū)域比如西南市場則缺乏這類具有品牌知名度的便利店?！敝袊B鎖經(jīng)營協(xié)會副秘書長、便利店委員會總干事王洪濤告訴第一財經(jīng)記者。

波士頓咨詢公司全球合伙人呂晃表示，便利店密度跟人口密度有關系，一個城市如果能達到5000元家庭收入，且面積超過2000平方公里，便利店就會有發(fā)展機會。

采訪7-11、羅森、全家和Today等企業(yè)后，第一財經(jīng)記者發(fā)現(xiàn)，上海是便利店崛起最快的市場，可的和好德依靠農工商集團的背景在長三角擁有數(shù)千家門店，快客屬百聯(lián)麾下，也突破了千店規(guī)模。然而這些“老字號”雖有區(qū)域優(yōu)勢，卻在全國范圍難以鋪開。羅森截至今年4月底也逾1000家，大多集中在長三角。全家則在全國開了1900多家店，主要集中在華東。比較特殊的是7-11，其進入華東地區(qū)較晚，其2000多家店大多在華南地區(qū)，在上海僅100多家店，另在重慶等地區(qū)有少許布局。

“這和背后的模式有關，百聯(lián)、農工商是區(qū)域零售大佬背景，因此以上海為主戰(zhàn)場，但走出上海市場后優(yōu)勢減弱，很難全國布局。羅森和全家是以加盟為主策略，且是區(qū)域大加盟商模式，因此他們會以上海為基礎，以區(qū)域加盟商輻射長三角。而7-11則是各地授權給不同的代理商運作，比如上海地區(qū)是統(tǒng)一企業(yè)，北京和成都由日方直管，重慶是新希望集團運作，青島是眾地集團在做，華南由牛奶集團代理，7-11在華南布局早，其優(yōu)勢在華南，其他地區(qū)則難占主導地位。7-11在北京發(fā)展尚可，但便利蜂挖走了一批7-11的人，新崛起品牌在北京涌現(xiàn)。”曾在日系便利店企業(yè)工作多年的龔先生指出。

緣何大家都集中在華東，為何不去相對空白的西南地區(qū)拓展?

第一財經(jīng)記者了解到，7-11和羅森等都有在全國考察，然而西南地區(qū)顧客接受度不如華東市場，消費習慣也大相徑庭?！瓣P鍵是若要在當?shù)匾?guī)模化開店，則需建立區(qū)域物流中心，要大量資金投入，如果測評后認為消費力達不到，那就很難到這類市場開發(fā)。所以西南這些區(qū)域市場就以非品牌連鎖的小店為主?！睆堦商寡浴?/p>

圈地與夫妻店商機

既然市場有不均衡，那么業(yè)者就開始以各自的方式圈地合適的潛力市場。

全家和羅森采取的是加盟，目前兩者大部分都是加盟店?！拔覀兂俗鰠^(qū)域大加盟商來向上海以外的地區(qū)擴張，同時還和異業(yè)結合做主題店，比如與上港集團合作了足球主題店等?！睆堦筛嬖V第一財經(jīng)記者。

在部分區(qū)域有所落后的7-11則今年大舉力推特許加盟，希望高密度開店。

“7-11在中國現(xiàn)在用的是密集型開店方式，在區(qū)域之內集中展店的形式，其優(yōu)勢在于提高物流的效率，從而提高商品的毛利率;可以通過對店鋪經(jīng)營指導從而在銷售額和利益上有所增長，提升連鎖品牌的知名度達到宣傳的效果，保證每家店鋪銷售額和利益都擴大化。”柒—拾壹(中國)投資有限公司信息系統(tǒng)本部長小野澤千尋透露。

比起羅森、7-11等業(yè)者的“直營店+加盟店”圈地模式，收編非連鎖化夫妻店成為擁有資金實力的業(yè)者快速布局空白市場的生猛方式。

凱度零售咨詢(KantarRetail)發(fā)布的《2016年中國快速消費品互聯(lián)網(wǎng)B2B市場報告》顯示，中國的680萬家傳統(tǒng)社區(qū)中小門店中，約30%分布在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農村市場;21%分布在縣級市、縣;25%分布在三線城市;還有16%、7%開在二線和一線城市。這680萬家雜貨鋪，一年銷售額約10萬億元。

作為去哪兒前高管，張澤和莊辰超一樣，選擇轉入零售業(yè)?！拔揖褪强吹饺珖羞@么多閑散夫妻店，它們布局廣泛，有很多大品牌無法深入的地區(qū)優(yōu)勢，但它們缺乏系統(tǒng)，所以我做的就是給夫妻店提供后臺支持，比價和供應鏈管理。這些夫妻店如果被大牌收編，那大牌店就一下子進入了三四線城市、農村市場，而且占據(jù)當?shù)亟^好的地理位置。一家便利店成本少說也要幾十萬，但收編一家農村夫妻店可能只要數(shù)萬元，財務上來看是相當劃算的。”張澤向第一財經(jīng)記者坦言。

“夫妻店特別簡單，飲料占30%，酒水占40%，另外30%是日化用品等。主流品牌門店一般就是4～5個人，夫妻店一般就2人，夫妻店產品少，庫存少，成本可控。門店業(yè)務還要看客群關系，夫妻店有當?shù)厍楦屑~帶優(yōu)勢。”96訂貨總裁羅勛分析。

正因夫妻店的低成本和地區(qū)優(yōu)勢，品牌業(yè)者開始考慮整合夫妻店，以到達自己難以深入的區(qū)域。京東就是看準了這一點，因此其百萬便利店計劃中50%項目在農村，收編夫妻店就是一招，夫妻店還能成為京東的線下物流網(wǎng)點。

“但是夫妻店的問題也很多，首先是忠誠度，很多夫妻店翻牌加盟很容易，可一旦有了其他選擇，換牌也很快。第二，夫妻店大多缺乏管理，羅森等大品牌都有嚴格進貨供應規(guī)定，可夫妻店為了拿更低價貨，經(jīng)常會私下另外進貨，影響品質，品牌方雖有抽查，可畢竟難以全覆蓋。再次，夫妻店大多前店后房，在庫存管理和門店規(guī)范方面都有很大弊端，因此標準化管理難度很大?？扇羰欠菢嘶芾韯t有損品牌，如果夫妻店最終僅是品牌企業(yè)的物流網(wǎng)點，那就失去了便利店的商業(yè)本質了?！鄙蜍婎H為擔憂地指出。

挑戰(zhàn)與出路

品牌店也好，夫妻店也罷，終極目標是盈利，那么便利店真的好做嗎?

“便利店能否盈利，與地理位置、當?shù)厝司M、定位等有很大關系。比如云南地區(qū)繁華地段的便利店日營業(yè)額可達1萬元，但上海經(jīng)營不佳的便利店日營業(yè)額僅3000多元。社區(qū)店、辦公樓店等差異也很大，前者是客單價低但每天照常運作，而后者客單價高但雙休日進入低谷。根據(jù)人工、水電費、租金等計算，在上海，一家便利店要盈利，日營業(yè)額得在6000元左右，但很多店還達不到這個數(shù)字?！北容^多個城市后，楊華國這樣認為。

小野澤千尋帶來的7-11加盟模式顯示，加盟主初期投資的金額，包括保證金20萬，商品投資20萬，加盟費10萬，培訓費1.1萬，開業(yè)準備費2.1萬，裝修費大約35萬，合計金額大概是80萬，但是保證金和商品投資合起來30萬最后可以返還的，最后投資是50萬。

第一財經(jīng)記者從羅森、快客等業(yè)者處獲悉，一家便利店的初期投入約30萬～50萬元，在一線城市，如果日營業(yè)額可達5000多～6000元以上則有望盈利，當然，有些地理位置特別好的便利店日營業(yè)額可達2萬～3萬元，但這類門店的年租金高達100多萬元，盈利壓力不小。

公開信息顯示，2016年，中國便利店單店平均日銷3714元;2015年，這一數(shù)字是3576元。全國便利店單店平均日銷僅增長4%，這表明，便利店行業(yè)處于外延擴張式的野蠻增長階段。

根據(jù)業(yè)者反映，有部分優(yōu)質門店投資回報期僅1～2年，有些門店則處于“生死邊緣”。Today便利店創(chuàng)始人宋迎春曾這樣形容：“那個時候，一睜眼，一閉眼，10萬元就沒有了。”

《2017中國便利店發(fā)展報告》指出，目前便利店行業(yè)盈利性提升空間大。單店銷售、利潤水平雖歷年有所改善，但與國際領先企業(yè)差距仍然較大。運營成本快速上升，房租成本同比上漲7%，人工成本同比上漲6.5%。此外，商品結構亟待提升，生鮮及半加工食品占比低，自有品牌占比低;加盟機制不完善;數(shù)字化初見雛形，半數(shù)企業(yè)引入網(wǎng)購，網(wǎng)購占比約11%;移動支付技術普及，但使用率低。會員體系有待加強;55%企業(yè)建立了會員體系，有會員體系企業(yè)會員銷售穩(wěn)步上升。

“要改善便利店經(jīng)營，得從幾方面入手，包括門店細分商品、店群或子業(yè)態(tài);緊密圍繞自有品牌和鮮食、半成品，建立商品差異性;整合復合業(yè)態(tài)和增值業(yè)務，提供一站式體驗;自建與合作提高新技術應用能力，打造全渠道模式;面對復雜的運營環(huán)境，不斷提高供應鏈精益性;建立合理的加盟模式，提高拓展效率?！蓖鹾闈赋?。

對于業(yè)者而言，面對房租和人工成本每年有6%～7%的增長，那么便利店的銷售份額和毛利水平，必須要與商品購買頻次和利潤率成正比增長。比較實際的做法就是加大自有品牌，尤其是鮮食占比，同時依托全渠道和會員體系增加客戶黏性。

張晟每周有一項工作就是試吃羅森自有品牌食品，并改進商品。

“便利店的發(fā)展必須遵循‘自行車理論’——自行車是前輪和后輪，前輪大后輪小比較穩(wěn)，前輪包括網(wǎng)站拓展和維護能力、市場營銷能力、公關能力和供應商的拓展能力;后輪包括商品的策劃能力，門口日常管理運營能力，內部精細化管理能力、系統(tǒng)能力。其中，自有品牌商品是驅動門店銷售且將商品差異化的法寶，需要重點開拓。”張晟告訴第一財經(jīng)記者。

全家采取的則是會員策略。

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