銀行對第三方支付的執(zhí)迷不悟

近年來國內(nèi)支付行業(yè)超速發(fā)展，以致形成監(jiān)管機(jī)構(gòu)認(rèn)為的支付偏離本源、市場充斥支付亂象、競爭日益白熱的混亂局面。在此分享關(guān)于銀行和第三方支付（下稱三方）的一些閑話，如有偏頗，還請海涵。

馬云先生已經(jīng)兌現(xiàn)了他“如果銀行不改變，我們就改變銀行”的豪言。如今的銀行零售業(yè)務(wù)承擔(dān)巨大壓力，銀行卡交易規(guī)模連年下滑，這一切都是從收單開始的。如果說起初只是無意中賦能了潛在競爭對手，那銀行當(dāng)下一方面被動地爭取回調(diào)三方轉(zhuǎn)接費(fèi)率，一方面又在毫無策略地向三方開放寶貴的支付通道，就是在扼殺自己的未來。（這里我們且不論“開放”與“自營”的矛盾和聯(lián)系，“開放”可以是為了更穩(wěn)健的“自營”，“自營”也可能是為了更強(qiáng)勢地“開放”。）而這個(gè)未來，不僅僅是收單或者支付的未來，更是銀行“零售金融”的未來?。ㄊ諉螛I(yè)務(wù)在銀行業(yè)務(wù)體系內(nèi)的定位和價(jià)值問題這里不做贅述）

向三方開放支付通道，為銀行帶來太多的困擾。

首先，賦能競爭對手，銀行失去支付市場主導(dǎo)地位和核心競爭力。開放底層支付通道是銀行失去支付市場主導(dǎo)作用的根源。能提供收單服務(wù)的市場主體多了，必然大幅度分流原有支付渠道的流量。這在流量為王的互聯(lián)網(wǎng)上半場至關(guān)重要。像銀聯(lián)商務(wù)、拉卡拉、易寶、通聯(lián)……都在瓜分原來銀行主導(dǎo)的收單市場。沒有了流量和通道控制力，自然也就沒有了市場競爭力。再加上銀行本身長期處于“甲方”地位，居安不思危，缺少對業(yè)務(wù)流程、體驗(yàn)和更多適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新業(yè)務(wù)模式的探索和推進(jìn)，導(dǎo)致三方依托銀行支付通道，搭載互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)，把銀行打了個(gè)措手不及。最終讓三方倚仗用戶規(guī)模霸占了市場。就像八國聯(lián)軍拿著洋槍洋炮打進(jìn)發(fā)明了火藥的文明古國。

其次，賦能用戶入口和場景平臺，造成銀行收單業(yè)務(wù)核心客戶流失。隨著銀行持續(xù)滿足市場270余張支付牌照持有主體的支付需求，原有使用銀行收單服務(wù)的大型流量平臺紛紛脫離銀行收單體系，實(shí)現(xiàn)支付業(yè)務(wù)自運(yùn)營，將支付成本、資金流、信息流都圈進(jìn)了自有生態(tài)。像京東、美團(tuán)、唯品會、萬科、蘇寧、網(wǎng)易、滴滴……多數(shù)平臺都已捆綁支付業(yè)務(wù)。這些平臺流量大則幾萬億、小則幾百億。而某些傳統(tǒng)收單大行在現(xiàn)行市場形勢下的收單交易額也不過區(qū)區(qū)幾萬億，這些核心客戶的流失對銀行收單造成的影響可見一斑。

再者，收單市場的混亂競爭導(dǎo)致銀行發(fā)卡、收單板塊收益雙雙下滑。一方面，為了搶奪支付場景，各機(jī)構(gòu)無所不用其極，致使國內(nèi)收單費(fèi)率一降再降。0費(fèi)率已經(jīng)成為商戶對掃碼收單的普遍要求，銀行礙于成本壓力，無法有效拓展。同時(shí)掃碼分流了傳統(tǒng)POS收單，線上收單又遲遲沒有得到發(fā)展，進(jìn)一步加劇銀行在收單市場互聯(lián)網(wǎng)化后收益和市場份額大幅下滑。另一方面，雖然銀行是底層支付通道的提供者，但由于三方巨頭強(qiáng)勁的用戶粘性和壟斷大代理商的存在，銀行對自己分銷體系并沒有太多控制權(quán)。為搶奪國內(nèi)清算市場話語權(quán)，作為銀行卡組織的銀聯(lián)也加入這場混戰(zhàn)，憑借銀行支付通道的集約轉(zhuǎn)接和調(diào)控能力，以降低支付通道費(fèi)率為前提來促進(jìn)三方機(jī)構(gòu)從銀聯(lián)轉(zhuǎn)接，致使銀行作為發(fā)卡機(jī)構(gòu)向三方提供的底層支付通道收益，也是一降再降。迫于生存壓力，從事收單業(yè)務(wù)的銀行已寥寥無幾，只有個(gè)別大行還在苦苦支撐。

最后，收單失利或?qū)⒌倪B鎖反應(yīng)，殃及銀行零售金融業(yè)務(wù)。在金融業(yè)務(wù)模式已由“存、貸、匯”演變?yōu)椤皡R、存、貸”的今天，收單作為天然的獲客場景、資金入口和消費(fèi)數(shù)據(jù)中樞，已成為打造互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)的根基。收單的失利，首先導(dǎo)致商戶資金流量、持卡人消費(fèi)場景和大數(shù)據(jù)缺失，繼而造成銀行個(gè)人賬戶用戶、信貸、存款下滑，最終引發(fā)銀行零售金融全線崩塌。值得一提的是，失去零售業(yè)務(wù)支撐，迫于頭寸短缺，銀行對公業(yè)務(wù)也將受到牽連。這對于擔(dān)負(fù)金融市場調(diào)控職能的銀行，是不敢想象的。

此外，三方的廣泛發(fā)展除了對銀行沖擊巨大外，幾百家的支付機(jī)構(gòu)在監(jiān)管難的局面下，也是造成支付偏離本源、亂象叢生的重要原因。先不說收單通道的競爭，行業(yè)內(nèi)依靠支付通道從事信用卡套現(xiàn)、為黃賭毒提供收銀獲取高額回傭的持牌機(jī)構(gòu)也并非沒有。

銀行并沒有意識到這些潛在的危險(xiǎn)。

無論是銀行收單和互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)被三方反制、銀行喪失支付市場主導(dǎo)地位和能力，還是因三方野蠻發(fā)展造成的支付市場混亂，究其原因，銀行向三方開放的支付通道都是本源。基于當(dāng)前嚴(yán)峻的形勢，銀行焦急萬分，也做出了工行、建行代表銀行業(yè)分別兩大三方再談轉(zhuǎn)接費(fèi)率的盡力之舉。一方面銀行希望開放更多金融資源，給三方漲漲價(jià)；另一方面三方主動提供用戶入口運(yùn)營資源，希望銀行不漲價(jià)。結(jié)果就是：談不動。兩大三方巨頭在如今的市場格局和業(yè)務(wù)架構(gòu)下，對銀行基本沒有需求。如果說還有，那就是涉及三方業(yè)務(wù)體系命脈的銀行支付通道不提價(jià)。這也是前段時(shí)間某三方和民生銀行的一出熱鬧的原因。與虎謀皮，豈非易事？

進(jìn)一步講，即使迫于監(jiān)管壓力也好、銀行和三方利益互換也好，提價(jià)成功了，對于扭轉(zhuǎn)銀行面臨的困難局面、改善國內(nèi)支付市場的混亂也只能是于事無補(bǔ)，因?yàn)檫@并沒有減少銀行的競爭對手，更沒有提升銀行對支付市場的控制力。

那銀行就不能直接切斷給三方的通道嗎？在三方掌控的用戶遠(yuǎn)超任何一家銀行的局勢下，貿(mào)然切斷支付通道，無異于朝內(nèi)力勝過自己的武林高手打出一記“七傷拳”，雖是“傷敵一萬，自損八千”，但哪一方受傷更重、更疼，很難估算。那不能來個(gè)“六大門派圍攻光明頂”么？看到這一集的時(shí)候，你會不會覺得這很不公平，想替明教出口氣？是的，涉嫌行業(yè)壟斷和不公平競爭，這個(gè)監(jiān)管和輿論壓力誰都無法擔(dān)當(dāng)。

銀行仍有自救的機(jī)會和方法。

提價(jià)提不動，斷又不能斷，面對如此尷尬局面，監(jiān)管倒是出了一劑猛藥。這一劑藥雖最終可成支付市場三足鼎立、國家隊(duì)三有其一的市場格局，但以利用和犧牲銀行為前提，對銀行百害而無一利。畢竟三方業(yè)務(wù)體系的命脈還在銀行手中，只是時(shí)候未到，又何必以如此代價(jià)去另辟蹊徑，卻留下讓銀行萎靡不振的后患？解鈴還需系鈴人。既然支付之亂源于銀行向三方開放支付通道，那就當(dāng)以此為要領(lǐng)來個(gè)釜底抽薪。

這個(gè)釜底抽薪，當(dāng)以打通銀行自身“任督二脈“為先決條件。最關(guān)鍵的，銀行要從上而下認(rèn)識到開放支付通道是關(guān)乎自身未來生存的重大舉動。即使在當(dāng)前的市場壓力上，大部分銀行也沒有意識到這件事的重要性，仍在以通道收益為目的，盡力滿足三方的轉(zhuǎn)接需求。雖個(gè)別銀行有心為之，也羈絆于專業(yè)條線收益、考核等原因，仍保持著“賣血謀生“的現(xiàn)狀。換一個(gè)角度，由于收單業(yè)務(wù)本身在銀行的金融業(yè)務(wù)體系中收益占比偏低，當(dāng)前再難，也只是傷收單而未動及銀行根本。更不乏”這么大的銀行，沒有收單又如何？”的言論。殊不知，在未來的同業(yè)和跨界競爭中，收單成為影響零售金融的關(guān)鍵。關(guān)乎性命，宜早圖之，斷腕又如何？

首先，銀行要擬定一套平衡當(dāng)前和長遠(yuǎn)期發(fā)展，最終重奪支付市場主導(dǎo)權(quán)的策略，謀定而后動。支付通道是否開放、怎么開放是從市場和運(yùn)營操作上至關(guān)重要的一環(huán)。大支付巨頭談不動，小三方還斷不起嗎？大可學(xué)習(xí)我黨“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)典做法，首先收編中小支付平臺業(yè)務(wù)，以自有收單服務(wù)替而代之，從小做起，逐步減弱三方的用戶控制力。對于當(dāng)下存量和新增的三方接口要根據(jù)業(yè)務(wù)類型、規(guī)模、平臺歸屬等屬性，施行拒接、高費(fèi)率、場景資源交換等處置措施。在盡量不接的態(tài)度下，針對每一家三方均衡厲害。好處是一點(diǎn)通道費(fèi)和收入，壞處是又分流自身用戶，失去了整個(gè)平臺的收單、場景、數(shù)據(jù)。至少要把未來可能的損失統(tǒng)統(tǒng)補(bǔ)償回來。治大國若烹小鮮，市場競爭更得算計(jì)、得琢磨。

其次，銀行要開放心態(tài)，順應(yīng)市場，學(xué)習(xí)市場上有效的業(yè)務(wù)模式。旁觀銀行之所以步入如今的窘境，從來不缺資源和能力的銀行敗就敗在了思維。三方做收單，特別是二維碼，是為了做獲客、活客場景，而銀行做收單是為了掙錢；三方的收單業(yè)務(wù)成本基于對用戶的維系和服務(wù)投入，而銀行的收單業(yè)務(wù)成本基于收單傭金和營業(yè)貢獻(xiàn)；三方在基于股權(quán)投資跑馬圈地，搶場景、搶用戶、搶生態(tài)，而銀行在上百個(gè)專業(yè)部門各自為政，不顧犧牲整體利益換取部門效益和考核……可喜的是，銀行中招行、建行已逐步學(xué)會以資本為先鋒，以銀行最強(qiáng)也是最該使用的工具來營建自有業(yè)務(wù)生態(tài)。

然后，銀行要提升收單能力，以自有收單替換三方轉(zhuǎn)接。在金融科技如此發(fā)達(dá)的今天，通過技術(shù)和平臺能夠瞬間實(shí)現(xiàn)收單業(yè)務(wù)向全球商戶的直銷，為什么還要開展批發(fā)業(yè)務(wù)來大幅度拉低”廠家“的收益？當(dāng)前銀行向三方綜合轉(zhuǎn)接費(fèi)率在0.1%左右（兩大三方巨頭大幅度拉低了該數(shù)值），而市場上商戶收單費(fèi)率大致在線下0.2%、線上0.6%，銀行轉(zhuǎn)接和自收單的收益差出了1-5倍。以個(gè)別銀行為例，其三方接口交易額是自有收單的四倍。是否可以理解成其有80%的業(yè)務(wù)以低于市場價(jià)很大幅度的價(jià)格賣出？僅一家銀行每年凈損失利潤高達(dá)幾百億，還不算收單帶來的其他綜合價(jià)值。當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)直銷還需要傳統(tǒng)了這么多年的銀行大刀闊斧地去打造和加強(qiáng)自己的科技能力，同時(shí)煥新從業(yè)人員的思維，切實(shí)地打造出符合客戶需求和體驗(yàn)的收單服務(wù)。

同時(shí)，銀行要將收單作為戰(zhàn)略基礎(chǔ)，將銀行資源最大程度向其傾斜和引導(dǎo)。“肥水不流外人田”。新的競爭形勢下，各市場主體都在搭建自有業(yè)務(wù)閉環(huán)，都希望讓更多地用戶和業(yè)務(wù)在自有生態(tài)內(nèi)循環(huán)，同時(shí)也將運(yùn)營資源和資金最大化投入到自有或者關(guān)聯(lián)板塊。像淘寶只向支付寶開放（近期雖有開放給云閃付的說法，也并沒有改變“最大化”）、京東棄用支付寶……只有銀行在爭先恐后地投入大量資源來支持三方綁卡，置自有收單于不顧。還有哪些市場主體如此高風(fēng)亮節(jié)，全力支持競爭對手瓜分自己的市場？莫非當(dāng)零售金融的業(yè)務(wù)進(jìn)一步白熱化，還能指望三方來為銀行提供用戶數(shù)據(jù)？與此同時(shí)，三方卻在不管渠道商死活，用低于“批發(fā)價(jià)”很多的“零售價(jià)”緊緊地將大量的核心場景攥在自己手里。

最后，厚積而薄發(fā)。當(dāng)銀行自有收單和生態(tài)發(fā)展形成規(guī)模，在斷了三方的通道，用戶還有的用，用的還很好的情況下，銀行才具備與三方分庭抗禮的能力和在談判桌上討價(jià)還價(jià)的權(quán)利。屆時(shí)也就無需探討“發(fā)”與“不發(fā)”，“厚積“的過程本身就是在“發(fā)”。只有在這個(gè)前提下，銀行才能從容地應(yīng)對與三方的競與合，重奪支付市場的主導(dǎo)地位。

還在做收單的銀行，十分之痛苦，現(xiàn)階段來自三方、來自銀聯(lián)、以及銀行內(nèi)部的機(jī)制體制的壓力都不容小覷，并還將痛苦很長一段時(shí)間；不做收單的銀行，失去收單，資金源沒有了資金，通道業(yè)務(wù)也難以為繼。銀行宜早謀早斷，否則，無論監(jiān)管的“一劑猛藥”是否取得成效，銀行都在劫難逃。

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