銀行為何在零售支付戰(zhàn)場中節(jié)節(jié)敗退？

在十幾年前，ATM上還不能自如地跨行轉(zhuǎn)賬，如果銀行客戶想從一家銀行向另一家銀行轉(zhuǎn)款，大多要到銀行柜臺辦理。由于現(xiàn)金業(yè)務(wù)繁忙，銀行營業(yè)大廳大多人滿為、幾分鐘的業(yè)務(wù)卻要耗費幾個小時的時間等這種情況現(xiàn)在已經(jīng)一去不復(fù)返了。轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)功能都可以通過網(wǎng)銀或者手機(jī)銀行自助辦理。銀行業(yè)務(wù)的整體離柜率已經(jīng)超過80％。銀行營業(yè)大廳人山人海的景象已經(jīng)成為歷史。

消費者發(fā)現(xiàn)在銀行以外，出現(xiàn)了一種更加快捷便利的支付方式。比如通過微信、支付寶轉(zhuǎn)賬或者支付。而且消費者也越來越習(xí)慣甚至依賴微信支付和支付寶，商業(yè)銀行在其中所扮演的角色卻變得越來越模糊。

此外，近年來，支付從有形到無形、從有界到無界，支付的介質(zhì)、渠道、技術(shù)均發(fā)生了覆性變革、一掃即付、一揮即付、一觸即付，支付的應(yīng)用場景不斷豐富，用戶體驗大幅提升，交易規(guī)?？焖僭鲩L，零售支付的崛起成為支付發(fā)展的主流。

第三方支付構(gòu)建“替代性零售支付體系”

在我國銀行業(yè)務(wù)體系中，支付盡管是金融行業(yè)的一項基本功能，但在銀行的業(yè)務(wù)版圖中并不是主要盈利中心，而支付機(jī)構(gòu)對支付業(yè)務(wù)是“ all in”，在打法上，第三方支付機(jī)構(gòu)圍繞支付便捷性和用戶體驗為中心，不斷創(chuàng)新支付產(chǎn)品和服務(wù)，逐步通過“外圍到腹地”“線上打線下”等方式，利用場景、流量等優(yōu)勢進(jìn)入銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，銀行支付的市場份額正在逐步被蠶食。

首先，第三方支付機(jī)構(gòu)從銀行賬戶上“嫁接”出一個完整的支付賬戶體系。支付機(jī)構(gòu)利用互聯(lián)網(wǎng)平臺的流量和便捷服務(wù)，將銀行賬戶的權(quán)益體系復(fù)制到支付賬戶中，并進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)化”改進(jìn)，由于支付寶等支付機(jī)構(gòu)所擁有巨大客戶群體，使支付賬戶在數(shù)量、便捷程度和附加服務(wù)等方面并不遜色于銀行卡賬戶。

比如大部分具有平臺流量和場景優(yōu)勢的集團(tuán)企業(yè)以及金融科技企業(yè)都在通過線上開展消費貸款以及金融理財產(chǎn)品代銷等業(yè)務(wù)，對銀行零售金融業(yè)務(wù)構(gòu)成強(qiáng)有力的競爭，如余額寶的業(yè)務(wù)規(guī)模超過1.5萬億元，對銀行活期存款形成顯著的替代效應(yīng)。

其次，在零售支付的客戶端，第三方支付機(jī)構(gòu)相當(dāng)于承擔(dān)了類似發(fā)卡行的角色。通過支付賬戶定銀行卡，雖然付款方是定的銀行，事實上對于消費者而言，首先打開的是支付寶或者微信支付，無論是業(yè)務(wù)流程、品牌認(rèn)知等方面，銀行退居了幕后，成為付款通道，用支付機(jī)構(gòu)的APP代替了手機(jī)銀行APP，用支付賬戶隔離了銀行賬戶，用支付機(jī)構(gòu)的品牌覆蓋了銀行的品牌，對銀行的消費者黏性和品牌忠誠度來說非常不利。

最后，從零售支付的商戶受理端來看，主要支付機(jī)構(gòu)的受理優(yōu)勢在擴(kuò)大。在主要支付機(jī)構(gòu)統(tǒng)治線上支付后，利用二維碼支付切入線下，取得空前成功。高頻次的應(yīng)用打敗低頻次的應(yīng)用是一個普遍的規(guī)律，通過對二維碼進(jìn)行大規(guī)模、大力度的補(bǔ)貼推廣，再加上消費者對于手機(jī)支付寶、微信等軟件的高頻應(yīng)用，掃碼支付逐步從高頻小額業(yè)務(wù)替代了副卡支付，形成了在受理端更為廣泛的業(yè)務(wù)覆蓋，通過受理端來提高和穩(wěn)固第三方支付產(chǎn)品的使用頻率，通過客戶黏性和使用習(xí)慣形成“護(hù)城河”。

銀行為何在零售支付領(lǐng)域節(jié)節(jié)敗退？

在第三方支付業(yè)務(wù)發(fā)展初期，電子商務(wù)市場規(guī)模非常有限，銀行缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，對于電子商務(wù)井噴式發(fā)展估計不足，同時，也沒有意識去占領(lǐng)電子商務(wù)的支付市場。由于第三方支付業(yè)務(wù)需要嵌入到各個電子商務(wù)平臺，連接各個其他銀行，涉及大量的工作和資源投入，而所帶來的現(xiàn)實利益回報并不明顯，銀行缺乏動力。

在線上受挫后，銀行對移動支付非常重視，智能手機(jī)出現(xiàn)后就很快開展研究面對面支付的產(chǎn)品方案，特別是近場支付的解決方案很早就出現(xiàn)了。

但其解決的思路均不能突破風(fēng)險硬約束，傾向于智能芯片和外接設(shè)備的結(jié)合。然而該選擇使得所開發(fā)出來的產(chǎn)品安裝使用門檻非常高，不適合互聯(lián)網(wǎng)時代客戶對便捷性的要求，難以被客戶認(rèn)可，只能坐視第三方支付機(jī)構(gòu)借助O20發(fā)展的契機(jī)，迅速占領(lǐng)了移動支付市場。

原中國工商銀行行長的易會滿在一次座談中談到第三方支付機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新發(fā)展，客觀上對銀行支付業(yè)務(wù)造成了一定沖擊。他指出，“銀行和第三方支付機(jī)構(gòu)開展支付業(yè)務(wù)，秉承的理念不盡相同，銀行更多地追求安全性，要求客戶誠實、可信任，交易有記錄、可追潮，客觀上造成了線下支付流程的煩瑣；而第三方支付機(jī)構(gòu)更多地追求便利性，主要在線上，關(guān)注點比較集中、相對簡單，機(jī)制比較靈活。”

如果排除銀行在策略上的偏差，單是從銀行的業(yè)務(wù)場景和客戶黏性來看，相比依托電商和社交以及那些具有強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)基因的支付機(jī)構(gòu)而言，銀行在局部戰(zhàn)場處于明顯劣勢。主要的原因有兩方面：

一是銀行缺乏互聯(lián)網(wǎng)交易場景流量和客戶黏性，其業(yè)務(wù)場景是垂直和分割的，無法覆蓋到客戶的多維場景，因此其使用頻率必然不高。正如消費者每天衣食住行必不可少，但是用得上銀行的不多，也不可能天天跑銀行。銀行業(yè)務(wù)只是其生活中的一部分，屬于低頻業(yè)務(wù)。

二是銀行的風(fēng)控要求導(dǎo)致支付流程中的安全和驗證方式更多，再加上對用戶體驗的追求還不夠強(qiáng)烈，導(dǎo)致用戶體驗方面與以用戶為導(dǎo)向不斷選代的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的支付產(chǎn)品相比，明顯煩瑣，雖然宣傳強(qiáng)調(diào)其資金安全的優(yōu)勢，但未能得到客戶的認(rèn)同。特別是U盾這些安全硬件，被很多消費者吐槽。面對失去的支付市場份額，一些銀行采取了一系列措施，甚至不惜進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，來獲得場景上的支持，并采取價格補(bǔ)貼等激進(jìn)的營銷舉措，力圖扭轉(zhuǎn)不利局面。由于錯過了最佳拓展窗口期，所有的補(bǔ)救努力難以產(chǎn)生理想中的效果。

人類社會正在進(jìn)入數(shù)字化時代，金融企業(yè)面臨前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。其最大威脅將會來自行業(yè)外的入者，跨界競爭成為主流的競爭模式之一。類似對支付領(lǐng)域的攻城略地狀況或會更多發(fā)生。

在支付發(fā)展的浪潮中，銀行是一個當(dāng)前的失意者，雖然在大額支付方面，銀行憑借其主導(dǎo)地位和安全優(yōu)勢，依然占據(jù)著絕對的優(yōu)勢。但是，未來支付的戰(zhàn)場開始轉(zhuǎn)向零售支付，銀行不再具有固有的優(yōu)勢。銀行的業(yè)務(wù)不是高頻的業(yè)務(wù)，在零售支付方面，銀行已經(jīng)被第三方支付機(jī)構(gòu)逐步全面超越，這是大勢和站位有關(guān)，跨界和降維的打擊，使銀行在一個新老交替的戰(zhàn)場步步后退。

這就是市場競爭的殘酷，競爭的叢林法則對于實力強(qiáng)大的銀行機(jī)構(gòu)而言，也未有例外。

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