螞蟻金服不是一家金融科技公司

說起螞蟻金服，幾乎無人不知，但螞蟻金服是什么，或許各有各的理解：是基于支付寶、余額寶、借唄、芝麻信用等拳頭產(chǎn)品的超級金融巨頭，抑或是基于各項底層能力和無所不包場景的金融科技開放平臺，抑或兩者都是、都不是，似乎很難簡單給個定論。

這不僅僅是螞蟻金服的問題，當我們?nèi)徱暺渌揞^時，也會有類似的感覺：沒有了純粹的金融公司，也不再有純粹的科技公司，難以給個定論。在這篇文章里，我也只能說一說我眼中的螞蟻金服，談談我的一點個人看法。

從業(yè)務層面看螞蟻金服

企業(yè)的自我介紹通常大而無當，用華麗的辭藻包裹著空洞的理想，如全球領先、世界一流等，讓人不知所云。螞蟻金服的自我介紹則做到了樸實和清晰。

在官網(wǎng)中，螞蟻金服稱自己是“一家旨在為世界帶來普惠金融服務的科技企業(yè)”，勾勒出“普惠金融”、“科技”和“全球化”三個重點：普惠金融界定業(yè)務范圍，點出了企業(yè)使命；國際化界定市場范圍，點出了增長來源；科技則貫穿其中，是業(yè)務保障，是獨立產(chǎn)品，也是企業(yè)屬性。

事實上，隨著螞蟻金服各項業(yè)務的發(fā)展，在其內(nèi)部已經(jīng)逐漸形成了“普惠金融”、“科技”、“全球化”三大板塊。

先看普惠金融這個板塊，以支付寶為載體，螞蟻金服向用戶提供支付、理財、消費信貸、小微信貸、保險等一站式金融產(chǎn)品。為用戶提供全產(chǎn)品線服務的金融企業(yè)不知凡幾，但螞蟻金服較早地洞悉了場景之于金融的意義：以場景搭建生活服務平臺，以生活服務平臺承載金融服務。

早在2015年6月，支付寶就進行了大幅改版，摒棄了工具型產(chǎn)品思路，確立了生活服務平臺的定位。要打造生活服務平臺，就必須引入2B的場景，某種意義上成為螞蟻金服有意識地大力拓展2B業(yè)務的開端。

相比之下，直至2018年，2B才開始成為行業(yè)共識，而此時的螞蟻金服，早已通過“春雨計劃”、“谷雨計劃”、“芝麻信用STS計劃”、“碼商成長計劃”、“凡星計劃”、“支付寶小程序STS計劃”等，實現(xiàn)了B端業(yè)務開花結(jié)果。以小微貸款為例，數(shù)據(jù)顯示，截至2018年9月底，網(wǎng)商銀行及前身阿里小貸累計為1171萬小微企業(yè)和個人經(jīng)營者提供了近2.14萬億元經(jīng)營性貸款。

再看科技這個板塊。作為各項業(yè)務的支撐與保障，科技一直不可或缺。早期，科技內(nèi)化于系統(tǒng)、運維、流程、數(shù)據(jù)處理及風控之中，隨著內(nèi)在能力外化為可輸出的解決方案，金融科技一詞被提煉出來，成為金融機構(gòu)之間合作與連接的橋梁和工具。科技能力也從金融機構(gòu)的成本支出項變成了個別機構(gòu)的收入來源，開啟了商業(yè)化之路。

科技從業(yè)務中來，到業(yè)務中去，業(yè)務巨頭通常也是科技巨頭。業(yè)務線上位居前列的螞蟻金服，其科技能力也是全面發(fā)展，廣為人知的概念是BASIC，分別對應著Blockchain（區(qū)塊鏈）、Aritificial intelligence（人工智能）、Security（安全）、IoT（物聯(lián)網(wǎng)）和Computing（計算）五大領域，與容災系統(tǒng)和各類解決方案一起構(gòu)成了螞蟻金服對外開放的基石。最新披露的數(shù)據(jù)顯示，螞蟻金服已經(jīng)發(fā)布了80個科技產(chǎn)品和50個解決方案。

最后看看全球化這個板塊。在國內(nèi)市場占據(jù)領導地位后，拓展國際市場、尋求新的增長來源是企業(yè)發(fā)展的應有之義。螞蟻金服的國際化最早是支付寶作為支付工具的國際化，跟隨中國游客走出去。2015年9月，螞蟻金服斥資6.8億美元收購印度最大支付平臺Paytm，開啟了以并購為手段、以科技輸出為紐帶打造本土化支付工具的國際化之路。

最新數(shù)據(jù)顯示，目前國際上超過54個國家和地區(qū)可以使用支付寶，螞蟻金服及其生態(tài)內(nèi)公司的全球年度活躍用戶已達到10億人。

估值超過招商銀行，憑什么？

要了解一家金融機構(gòu)，僅僅看它做什么業(yè)務、有什么產(chǎn)品或者市場份額有多大是不夠的，我們需要了解一些更深層次的東西，往往是這些東西構(gòu)成了一家機構(gòu)的核心競爭力。

不妨從估值的角度做個對比。2018年6月，螞蟻金服最新估值達到1500億美元，折合人民幣9700億元，是招商銀行總市值的1.36倍；若看稅前利潤，螞蟻金服不足招行的15%（2017年數(shù)據(jù)）。無論是產(chǎn)品線、業(yè)務規(guī)模還是盈利能力，招行都明顯領先，但螞蟻金服的估值卻超過招行，憑什么？

金融機構(gòu)之間的競爭，本質(zhì)上屬于產(chǎn)品體驗之爭。在產(chǎn)品創(chuàng)新和戰(zhàn)略布局高度同質(zhì)化的背景下，打開兩家金融機構(gòu)的APP，你可能會看到相似的界面、相似的產(chǎn)品甚至相似的運營手法，但作為一個用戶，你很容易感受到產(chǎn)品體驗層面的差別。比如同樣是交水電費，在一些APP里，你既可以交北京的，還可以交老家的；而在另外一些APP里，你看到的只是“本城市即將上線，敬請期待”。

任何一個被推送至用戶面前的金融產(chǎn)品，都是IT、數(shù)據(jù)智能、風控、場景、運營等多流程、多環(huán)節(jié)協(xié)同的結(jié)果，彼此之間互為支撐、相互反饋，不間斷地進行著資源調(diào)配和能量交換，共同塑造了能被用戶感知、獨一無二的產(chǎn)品體驗。

在用戶體驗的形成過程中，不是哪幾個環(huán)節(jié)更重要，多流程、多環(huán)節(jié)的彼此適配才重要。正如戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特所說，戰(zhàn)略的成功，取決于同時做好很多事情，并發(fā)揮協(xié)同效應，而不是僅僅做幾件事情。原因在于，競爭對手要復制一批環(huán)環(huán)相扣的活動，遠比僅僅復制某個特定的銷售策略、某項工藝技術(shù)或者某套產(chǎn)品性能困難得多。

舉例來說，競爭對手成功復制某項活動的概率通常小于1，而成功復制整個系統(tǒng)的概率就迅速降低（0.9*0.9=0.81；0.9*0.9*0.9*0.9=0.64……以此類推），所以競爭對手幾乎不可能復制整個系統(tǒng)。某種意義上，這種不可被復制性，就構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力。

任何一家機構(gòu)能夠做大，都表明起內(nèi)部已經(jīng)形成了一種穩(wěn)定的協(xié)同和適配關(guān)系。挑戰(zhàn)在于，進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代之后，市場需求發(fā)生了劇烈改變，倒逼產(chǎn)品端率先發(fā)生改變，相應地，需要運營、風控、場景、系統(tǒng)、IT甚至財務、人力等各環(huán)節(jié)做出同步調(diào)整，以實現(xiàn)新的協(xié)同。就傳統(tǒng)金融機構(gòu)而言，存在歷史包袱，面對市場變化，往往是產(chǎn)品端變了，風控、IT還是老一套，腦袋指揮不動身體；而新興金融機構(gòu)，順應新需求而生，眼到心到身到，協(xié)同性更好。

不過，新車開兩年也就舊了，新機構(gòu)也會慢慢變得傳統(tǒng)，無法規(guī)避進化與調(diào)整的問題。這個時候，機構(gòu)間比拼的還有進化與調(diào)整速度，背后離不開組織、人事甚至企業(yè)文化。文化的背后，又涉及到使命、愿景、理念、價值觀、利益分配機制、互動機制等看上去很虛、很軟的事情，而往往正是這些很虛的東西，才是一家機構(gòu)區(qū)別于另外一家機構(gòu)的內(nèi)核所在。

由曦在《螞蟻金服》一書中，曾談到一個細節(jié)，講的是螞蟻金服的業(yè)務復盤，講究既要打穿上半身，還要打穿下半身。在螞蟻金服看來，業(yè)務出了問題，一定是組織和人的心力出了問題，所以只談業(yè)務并無益處。

2016年以來，我們看到互聯(lián)網(wǎng)金融巨頭相繼走上了金融科技轉(zhuǎn)型之路，戰(zhàn)略描述幾乎一年一變，對應著組織架構(gòu)一年一動。在激烈的市場競爭和為適應市場變化而頻繁進行的戰(zhàn)略調(diào)整過程中，互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)形成了自己的基因，并將這種基因投射在產(chǎn)品和服務層面，使得競爭對手單純在產(chǎn)品層面的模仿流于形式，無法構(gòu)成真正的威脅。

護城河誕生了。

回到前面的問題，估值看的是增長潛力，尤其是行業(yè)劇烈變動期，組織靈活性、創(chuàng)新適配能力取代存量規(guī)模成為增長的源泉，螞蟻金服市值超過銀行，也就不難理解了。

螞蟻金服與騰訊金融，有何不同？

螞蟻金服和騰訊金融，作為互金領域的兩巨頭，經(jīng)常被大家拿來比較。然而對比的角度通常是產(chǎn)品收入結(jié)構(gòu)，我認為不太恰當，因為產(chǎn)品收入結(jié)構(gòu)不一定能反映企業(yè)真正的底色。

比如說，騰訊的主要收入來源于游戲和廣告，但騰訊是一家社交公司；百度的主要收入來源于廣告，但百度是一家搜索引擎。社交和搜索貢獻流量基本盤，基本盤要牢固，而游戲和廣告不過是流量變現(xiàn)的工具，工具可以跟著熱點隨時更換。隨時可更改的工具，怎么能代表企業(yè)的底色呢？

現(xiàn)階段，螞蟻金服和騰訊金融，仍然屬于C端巨頭?；ヂ?lián)網(wǎng)C端業(yè)務，本質(zhì)上屬于流量生意，誰掌握流量，誰就擁有了業(yè)務延伸與進化的主動權(quán)，金融業(yè)務也不例外。要辨識互聯(lián)網(wǎng)金融巨頭的底色，先要分清流量的來源。

先看一個相對簡單的例子。今日頭條上線放心借貸款服務平臺，華夏銀行、新網(wǎng)銀行等持牌機構(gòu)作為資金方，提供資金、實施風控并自擔風險。在這組合作關(guān)系中，今日頭條是流量方，掌握了主動權(quán)，具有延展性，而持牌機構(gòu)不過是今日頭條流量變現(xiàn)的工具。主動權(quán)在于，今日頭條可自由替換放心借平臺的合作銀行；延展性在于，今日頭條可另開入口上線理財、保險等新的業(yè)務線；對于合作銀行而言，要尋找延展空間，只能先把客戶導入自家APP中。

接下來看騰訊金融。騰訊金融沒有獨立的流量入口，兩大拳頭產(chǎn)品微信支付和微粒貸，以微信為主要入口。在騰訊的生態(tài)中，騰訊金融負責所有金融的事，但金融以外的事，就不叫騰訊金融，而是叫騰訊廣告、騰訊游戲或騰訊某某。缺乏獨立的流量入口，一定程度上犧牲了業(yè)務的延展性。

再看看螞蟻金服。螞蟻金服以支付寶APP為主要流量來源，淘寶只是螞蟻金服的場景。由于流量獨立，螞蟻金服既可以把支付寶APP打造成純粹的金融平臺，也可以將其打造成社交平臺、游戲平臺甚至廣告平臺，具有自主性。

所以，我們看到，支付寶APP可以將自己定位為生活服務平臺，走出了金融本身的束縛。流量的獨立性，以及由此帶來的業(yè)務空間的延展性，這大概是螞蟻金服與騰訊金融最核心的區(qū)別。

業(yè)務空間的延展性，通常意味著聯(lián)結(jié)性，在行業(yè)從C端向B端轉(zhuǎn)型的大背景下，聯(lián)結(jié)性的高低，又很大程度商決定著B端布局的想象空間。就現(xiàn)階段來看，螞蟻金服的B端布局要快于騰訊金融，根源性原因或許也在這里。

螞蟻金服不是一家金融巨頭

說了這么多，螞蟻金服究竟是什么？我認為，螞蟻金服不是一家金融巨頭，正如騰訊不是一家游戲公司；螞蟻金服也不是一家金融科技公司，因為越來越多的企業(yè)遲早都會變成科技公司。

螞蟻金服的發(fā)展符合其自身的定位——生活服務平臺，現(xiàn)階段，我也更愿意將其視作一個生活服務平臺，而金融服務，不過是生活服務的一種，無論是2C還是2B；科技，不過是提供生活服務必不可少的技術(shù)支撐。

唯有這樣，才能解釋，與個人征信牌照失之交臂后，芝麻信用為何仍有生命力；唯有這樣，才能解釋，為何在2017年實現(xiàn)百億盈利后，螞蟻金服2018年重新走上拓客、補貼和虧損之路。因為，作為生活服務平臺，雖然金融領域的戰(zhàn)局初定，但還有更多尚待開發(fā)的處女地，這些新領域，為芝麻信用提供了新的發(fā)展空間，也成為螞蟻金服燒錢拓客的新戰(zhàn)場。

生活服務平臺，也并非終局。

新技術(shù)對行業(yè)的影響日益臨近“奇點”，邊界正在被打破，行業(yè)迎來寂靜而劇烈地變革。在這個過程中，巨頭們通常站在趨勢的潮頭，牽引趨勢演變的方向。對龍頭企業(yè)探索的事后總結(jié)會形成所謂的行業(yè)新模式，而龍頭企業(yè)的探索本身又在不斷打破新模式的邊界，以至于不符合任何一種模式的界定，成了四不像。

行業(yè)變化不止，企業(yè)也會變動不息。在一個劇烈變動的行業(yè)中，四不像，或許是龍頭企業(yè)的“宿命”。

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