摸著石頭過河，如何破解銀行金融科技布局困境？

金融科技是商業(yè)銀行未來最重要的盈利手段之一。大力發(fā)展金融科技，越來越成為銀行業(yè)共識。然而，當(dāng)前大部分商業(yè)銀行處于金融科技布局初期，很多都是摸著石頭過河，尚未掌握其中要領(lǐng)，發(fā)展金融科技仍停留在“眼球經(jīng)濟(jì)”階段。為此，商業(yè)銀行應(yīng)加快創(chuàng)新步伐，全方位推進(jìn)金融科技布局，為自身轉(zhuǎn)型發(fā)展提供有力支撐。

金融科技布局面臨困境

一是戰(zhàn)略迷茫之困。在金融科技布局戰(zhàn)略上，有不少難題困擾著銀行最高決策層。首先，對于“何時布局”，存在觀念分歧。分歧焦點(diǎn)在進(jìn)場時機(jī)的選擇上，是“率先吃螃蟹”還是“后進(jìn)搭便車”，兩者各有利弊。前者能“搶占先發(fā)優(yōu)勢”，但試錯成本較高；后者可“享受行業(yè)紅利”，但機(jī)會成本較高。其次，對于“誰來布局”，存在主體分歧。一般來說，科技類布局由科技部門負(fù)責(zé)，但金融科技涉及范圍廣、流程多，業(yè)務(wù)部門必須參與其中。由于雙方各有所長，在操作中各有偏好，分歧在所難免。最后，對于“怎樣布局”，存在“點(diǎn)、線、面”之爭。“點(diǎn)”上的布局，就是以單個項(xiàng)目或部門為焦點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破；“線”上的布局，就是以某一板塊（如零售板塊）為重點(diǎn)，推動做大做強(qiáng)；“面”上的布局，就是舉全行之力，開展全方位應(yīng)用。當(dāng)前，三種方式都有實(shí)踐探索，尚無法評判成效優(yōu)劣。

二是盈利周期之困。商業(yè)銀行一旦開始布局金融科技，就必須面對盈利困境。首先，金融科技整體投入巨大，尤其在新技術(shù)研發(fā)上花費(fèi)較高。其次，金融科技布局周期長、跨度久，考核周期內(nèi)的投入產(chǎn)出不對等現(xiàn)象突出，這對于需要定期披露業(yè)績的銀行不利，甚至?xí)绊懙姐y行的二級市場表現(xiàn)。最后，盡管長期來看，金融科技呈“邊際利潤遞增”特征，但很多銀行難以忍受金融科技盈利緩慢的事實(shí)，往往在見到盈利曙光之前便戛然而止，未能探索出有效的金融科技盈利模式。

三是合作方式之困。商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)等外部機(jī)構(gòu)的合作正如火如荼，但合作中仍存在一些共性問題。首先，不少合作“重協(xié)議、輕落實(shí)”，未能在關(guān)鍵環(huán)節(jié)有所突破；其次，負(fù)責(zé)對接具體事項(xiàng)的部門不夠明確，事務(wù)性磋商過多、流程繁瑣、耗時太長；最后，在技術(shù)及數(shù)據(jù)合作上，互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)與商業(yè)銀行分歧突出，表現(xiàn)為“前者不愿分享核心技術(shù)，后者不愿分享關(guān)鍵數(shù)據(jù)”，致使合作進(jìn)程難以推進(jìn)。此外，“合作成效如何評判、合作成果如何共享”也為雙方所困擾。

四是數(shù)據(jù)應(yīng)用之困。大數(shù)據(jù)是支撐金融科技應(yīng)用的核心，如果沒有數(shù)據(jù)驅(qū)動，人工智能將無用武之地、云平臺也將成為擺設(shè)。大數(shù)據(jù)應(yīng)用的主要流程包括數(shù)據(jù)采集、處理以及建模，在每一個環(huán)節(jié)，商業(yè)銀行都面臨著待解難題。在數(shù)據(jù)采集方面，銀行內(nèi)部的數(shù)據(jù)量雖然大，但數(shù)據(jù)維度較有限、數(shù)據(jù)更新較緩慢，并且不同板塊的數(shù)據(jù)未打通，數(shù)據(jù)割裂現(xiàn)象突出。在接入外部數(shù)據(jù)時，銀行面臨成本高、有效性低等問題。在數(shù)據(jù)處理方面，銀行的數(shù)據(jù)分析人員嚴(yán)重不足、工具守舊、流程模糊，數(shù)據(jù)處理時間久、效果差。在數(shù)據(jù)建模方面，銀行現(xiàn)行的基于邏輯回歸的評分模型，不能很好地滿足大數(shù)據(jù)特性，而業(yè)界最新的深度學(xué)習(xí)算法又無法立即投入使用。事實(shí)上，數(shù)據(jù)應(yīng)用之困的背后，除了有技術(shù)障礙外，還有制度約束，比如，銀行內(nèi)部數(shù)據(jù)打通難，其深層次原因是板塊間的利益之爭。

五是合規(guī)創(chuàng)新之困。在科技驅(qū)動創(chuàng)新的過程中，銀行需要找尋創(chuàng)新與合規(guī)的平衡點(diǎn)。首先，在數(shù)據(jù)使用上，現(xiàn)有法律尚未詳細(xì)界定數(shù)據(jù)所有權(quán)、使用權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)，使得商業(yè)銀行在“運(yùn)用哪些數(shù)據(jù)、如何使用數(shù)據(jù)”問題上拿捏不準(zhǔn)。很多時候，盡管銀行擴(kuò)充數(shù)據(jù)的出發(fā)點(diǎn)很好，但在實(shí)踐中卻很容易觸碰紅線。其次，在技術(shù)更新上，分布式存儲發(fā)展迅猛，但在銀行集中式存儲占統(tǒng)治地位的情況下，針對分布式技術(shù)的監(jiān)管體系還很難推出，制約了分布式存儲的規(guī)?；瘧?yīng)用。最后，在產(chǎn)品創(chuàng)新上，受制于監(jiān)管要求，很多創(chuàng)新仍停留在“半成品”階段。比如，在《證券法》約束下，國內(nèi)的“智能投顧”只能算是“智能推介”，其在買賣及調(diào)倉等環(huán)節(jié)仍需投資者參與，未能實(shí)現(xiàn)流程全自動運(yùn)作。

六是激勵模式之困。有效激勵是科技創(chuàng)新的最關(guān)鍵因素。目前銀行業(yè)通行的激勵模式，主要有以下弊端：一方面，行業(yè)存在“重考核、輕激勵”的情況，在考核文化過重的氛圍中，員工的創(chuàng)新能力很難得到提升；另一方面，組織內(nèi)部存在“重前臺、輕后臺”的現(xiàn)象，導(dǎo)致后臺人員在現(xiàn)行考核機(jī)制下不具優(yōu)勢，尤其是科技類、研究類人員受影響顯著。

金融科技布局需處理好四個關(guān)系

一是科技與人的關(guān)系。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，科技雖然能夠代替部分人工，但科技無法取代人的創(chuàng)造能力。這就意味著，科技與人的關(guān)系，并非是完全的“替代”與“被替代”的關(guān)系，而是相互補(bǔ)充、相互融合、共同提升的關(guān)系。由此，處理好科技與人的關(guān)系，關(guān)鍵是要通過重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，推動科技與人在同一業(yè)務(wù)中“和平共處”，各司其職、各展所長、緊密配合，達(dá)到成本更低、效率更高、成效更好的展業(yè)目標(biāo)。

二是科技布局與架構(gòu)調(diào)整的關(guān)系。金融科技將在縱向上打破銀行的總分支行架構(gòu)，使其架構(gòu)體系愈發(fā)扁平化；同時將在橫向上重構(gòu)銀行的前中后臺功能，使其組織功能更加綜合化。然而，從實(shí)際情況看，商業(yè)銀行的架構(gòu)體系過于龐大、組織功能過于細(xì)分，這與金融科技的優(yōu)勢特性形成鮮明沖突。當(dāng)前，在處理科技應(yīng)用與架構(gòu)調(diào)整的關(guān)系問題上，商業(yè)銀行必須盡快拿出兩全之策，既能全面布局金融科技，又可以使組織架構(gòu)免受劇烈沖擊。

三是科技創(chuàng)新與機(jī)制創(chuàng)新的關(guān)系。科技創(chuàng)新與機(jī)制創(chuàng)新聯(lián)系緊密。一方面，兩者相互促進(jìn)，科技創(chuàng)新能夠倒逼機(jī)制創(chuàng)新，機(jī)制創(chuàng)新則能加速科技創(chuàng)新；另一方面，兩者亦有主次之分，機(jī)制創(chuàng)新是主要矛盾，科技創(chuàng)新是次要矛盾，機(jī)制創(chuàng)新是科技創(chuàng)新的基礎(chǔ)和支撐。因此，在推進(jìn)科技創(chuàng)新過程中，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)著力解決好機(jī)制創(chuàng)新難題，通過深化機(jī)制改革支撐金融科技布局。事實(shí)上，行業(yè)實(shí)踐表明，如果忽視機(jī)制創(chuàng)新，一味強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新，只能是事倍功半甚至無功而返。

四是自主創(chuàng)新與開放合作的關(guān)系。在金融科技時代，商業(yè)銀行和科技公司的角色不再固定，而是呈多元態(tài)勢。角色變化帶來的是合作模式的變化，當(dāng)下，商業(yè)銀行必須處理好自主創(chuàng)新與開放合作的關(guān)系，要著眼長遠(yuǎn)反復(fù)權(quán)衡利弊，在堅(jiān)持關(guān)鍵核心技術(shù)自主創(chuàng)新的同時，防止出現(xiàn)排他式的“閉門造車”。 

全方位推進(jìn)金融科技布局

一是更具綜合性的戰(zhàn)略規(guī)劃。商業(yè)銀行要基于“三立足、三堅(jiān)持、四并重”原則，綜合制定金融科技布局戰(zhàn)略。“三立足”就是要把立足國家戰(zhàn)略、立足民眾需求、立足自身發(fā)展相結(jié)合，以金融科技為驅(qū)動力，通過制定實(shí)施“金融科技+”行動計(jì)劃，更好服務(wù)國家重大戰(zhàn)略部署、更好滿足人民群眾美好生活需要、更好實(shí)現(xiàn)自身高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。“三堅(jiān)持”就是要始終堅(jiān)持面向時代潮流趨勢、面向行業(yè)生態(tài)格局、面向國際技術(shù)前沿，深刻把握物聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展方向，深入分析金融科技生態(tài)特征，對標(biāo)國際最高標(biāo)準(zhǔn)、最好水平。“四并重”就是要做到科技應(yīng)用與人員使用相并重、科技布局與架構(gòu)調(diào)整相并重、科技創(chuàng)新與機(jī)制創(chuàng)新相并重、自主創(chuàng)新與開放合作相并重，推動科技與人、科技與機(jī)制實(shí)現(xiàn)深度融合。

二是更加市場化的布局理念。無論是自我創(chuàng)新，還是合作布局，商業(yè)銀行都應(yīng)堅(jiān)持市場化原則。要堅(jiān)持市場化選人用人，建立頂尖科技人才市場化選聘制度，加大內(nèi)部選拔培養(yǎng)科技領(lǐng)軍人才力度，推行重要科技崗位A/B角運(yùn)轉(zhuǎn)制度。要堅(jiān)持市場化項(xiàng)目運(yùn)作，在董事會層面成立金融科技發(fā)展戰(zhàn)略委員會，視自身情況選擇性成立金融科技子公司、高標(biāo)準(zhǔn)建立金融科技實(shí)驗(yàn)室，在機(jī)構(gòu)內(nèi)部成立金融科技創(chuàng)投基金、推動前瞻性科創(chuàng)項(xiàng)目孵化應(yīng)用，推進(jìn)研究部門市場化改革、加快成立金融科技研究院。要堅(jiān)持市場化評價體系，以技術(shù)創(chuàng)新和價值創(chuàng)造為評價導(dǎo)向、建立具有行業(yè)競爭力的多層次評價標(biāo)準(zhǔn)，將解決基礎(chǔ)性、技術(shù)性、應(yīng)用性難題作為評估科創(chuàng)成效的落腳點(diǎn)。

三是更具協(xié)同力的組織架構(gòu)。橫向組織架構(gòu)上，各部門都要以用戶為中心，理清金融科技時代下的新型銀客關(guān)系；堅(jiān)持統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，重新構(gòu)建適用于金融科技的新型服務(wù)流程；著力穿透組織藩籬，聯(lián)合建立基于金融科技的業(yè)務(wù)協(xié)同架構(gòu)；徹底打通內(nèi)部數(shù)據(jù)，共同開發(fā)符合用戶需要的金融科技產(chǎn)品?？v向組織架構(gòu)上，總行要理清分支行在金融科技布局下的新定位，把金融科技對分支行組織架構(gòu)的沖擊降到最小，充分激發(fā)分支行在場景拓展、客戶維護(hù)、新技術(shù)試用等方面的優(yōu)勢。分支行要深刻領(lǐng)會總行關(guān)于金融科技的決策意圖，統(tǒng)一思想認(rèn)識、克服畏難情緒，通過模式創(chuàng)新，推動人和科技在同一業(yè)務(wù)流程中無縫銜接。

四是更富創(chuàng)造力的人才儲備。積極構(gòu)建適應(yīng)科技發(fā)展趨勢的人才隊(duì)伍，有針對性、結(jié)構(gòu)化地提高科技人員比重，更加注重補(bǔ)齊數(shù)據(jù)分析應(yīng)用、大數(shù)據(jù)建模、云平臺搭建、加密算法開發(fā)等關(guān)鍵技術(shù)的人才短板。逐步搭建復(fù)合人才體系，加強(qiáng)前臺人員技術(shù)應(yīng)用培訓(xùn)、中后臺人員業(yè)務(wù)拓展訓(xùn)練，打通前中后臺人員輪崗交流通道，形成前臺懂技術(shù)、中后臺懂業(yè)務(wù)的內(nèi)涵式人才培養(yǎng)模式。著力儲備科技創(chuàng)新過程中的“關(guān)鍵少數(shù)”人才，設(shè)置首席數(shù)據(jù)官、數(shù)據(jù)/技術(shù)總監(jiān)等職務(wù)，增強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)籌調(diào)度協(xié)調(diào)性，提升核心技術(shù)戰(zhàn)略布局能力。更好地發(fā)揮研究類人才特長，暢通研究成果轉(zhuǎn)化渠道，激發(fā)研究成果應(yīng)用成效。

五是更具靈活度的激勵考核。堅(jiān)持“激勵當(dāng)先、考核跟進(jìn)”的制度設(shè)計(jì)原則，采用包括薪資、福利、職位、地位等在內(nèi)的多種激勵方式，加大針對科技類、研發(fā)類人員的激勵力度，探索實(shí)施金融科技子公司員工持股計(jì)劃。要制定契合科技與人協(xié)同運(yùn)作的考核體系，推動“短周期考核”向“長周期考核”轉(zhuǎn)變、“單項(xiàng)指標(biāo)考核”向“客戶綜合貢獻(xiàn)度考核”轉(zhuǎn)變。著力改革制約前中后臺一體化運(yùn)作的考核模式，基于項(xiàng)目制運(yùn)作考核“牽頭部門”和“配合部門”的綜合績效。合理調(diào)整中后臺部門的發(fā)展定位，有針對性地推進(jìn)成本部門向盈利部門轉(zhuǎn)變，推動長期作為成本中心的數(shù)據(jù)管理機(jī)構(gòu)、科技研發(fā)機(jī)構(gòu)、金融研究部門成為新的利潤增長點(diǎn)，通過“權(quán)責(zé)利對等”的考核激發(fā)中后臺活力。

六是更富包容度的創(chuàng)新氛圍。在組織內(nèi)部培育容忍失敗的創(chuàng)新文化，建立支持創(chuàng)新的內(nèi)部信息共享機(jī)制，鼓勵員工開拓創(chuàng)新思維、加強(qiáng)創(chuàng)新技能培訓(xùn)和創(chuàng)新知識學(xué)習(xí)，制定組織內(nèi)部創(chuàng)新獎勵計(jì)劃，設(shè)立創(chuàng)新失敗后的“盡職免責(zé)”制度。積極構(gòu)建靈活性強(qiáng)的風(fēng)控體系，建立風(fēng)控與創(chuàng)新相互支撐、相互轉(zhuǎn)化的良性機(jī)制，基于金融科技推進(jìn)面向長尾客戶、小微客群的風(fēng)控模式創(chuàng)新。加大創(chuàng)新成果的對外宣傳力度，做好突出性創(chuàng)新成果的宣傳展示工作。

七是更加高效化的合作方式。著力暢通對外合作渠道，成立專門對外合作機(jī)構(gòu)，不斷優(yōu)化“技術(shù)條線搭臺、業(yè)務(wù)條線跟進(jìn)”的對外合作路徑。力爭形成看得見的合作成果，將“合作成果能否落地”作為“對外合作是否有效”的評判標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步明確打造拳頭產(chǎn)品、擴(kuò)大品牌影響的合作抓手，積極推動合作成果可復(fù)制可推廣。建立廣泛深入的長效合作機(jī)制，樹立開放式合作理念，在對外合作中加強(qiáng)總分聯(lián)動、加快專項(xiàng)授權(quán)向分行傾斜，完善板塊、條線、部門參與外部合作的激勵機(jī)制。

八是更富實(shí)操性的應(yīng)用模式。面向后臺打造科創(chuàng)孵化平臺，鞏固后臺技術(shù)部門的科創(chuàng)研發(fā)主力軍地位，加大科創(chuàng)專項(xiàng)支持力度，拓展科創(chuàng)成果轉(zhuǎn)化路徑，促進(jìn)孵化成果落地見效。面向前臺打造科創(chuàng)應(yīng)用平臺，明確前臺的科創(chuàng)應(yīng)用主力軍角色，找準(zhǔn)核心技術(shù)與前臺板塊的契合點(diǎn)，面向零售板塊打造“大數(shù)據(jù)+人工智能”應(yīng)用平臺、面向公司板塊打造“移動互聯(lián)+區(qū)塊鏈”應(yīng)用平臺、面向同業(yè)板塊打造“金融云”服務(wù)平臺，推進(jìn)各大板塊與關(guān)鍵核心技術(shù)深度融合。面向市場打造科創(chuàng)賦能平臺，堅(jiān)持以“科創(chuàng)提升中收”為發(fā)力點(diǎn)，擴(kuò)大科創(chuàng)平臺開放范圍，打通自研技術(shù)輸出渠道，推動基礎(chǔ)科創(chuàng)免費(fèi)共享，加強(qiáng)重大成果增值應(yīng)用，依靠科創(chuàng)全力推進(jìn)“賦能銀行”建設(shè)。

銀行與金融科技融合的理想境界是什么？是銀行即服務(wù)。

2019年6月14日，億歐智庫研究院將在“2019丨全球新經(jīng)濟(jì)年會·金融科技峰會”上發(fā)布《2019開放銀行與金融科技發(fā)展研究報(bào)告》，深度解讀金融科技賦能開放銀行的融合與落地應(yīng)用——上?！ず鐦颉な蕾Q(mào)展館邀您見證！搶票鏈接：https://www.iyiou.com/post/ad/id/792

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