銀行APP的選擇：拆分還是整合？

好久不說APP，今天我們花點篇幅再來說說銀行APP的問題。

為什么總說APP

雖說未來APP的載體可能會從手機端向外延伸到其他智能終端，但APP還是目前以及未來相當(dāng)長一段時間，商業(yè)實體長期獲取零售粘性、獨立業(yè)務(wù)運營、把控安全風(fēng)險的最有效最成熟的渠道產(chǎn)品形態(tài)。它在業(yè)務(wù)服務(wù)、壁壘建立、平臺化、開放化發(fā)展中的優(yōu)勢仍然具有不可替代性。而金融科技這個命題本身，也繞不開APP以及圍繞APP的開放平臺建設(shè)，以及多維度數(shù)據(jù)運營等核心問題。

大家經(jīng)常會有一個疑問，銀行到底要不要做那么多APP，是不是一款A(yù)PP就夠了。要拆分還是要整合？

在回答這個問題的時候，我認(rèn)為“是”或“否”都是不負(fù)責(zé)任的答案，原因在于APP產(chǎn)品規(guī)劃是一個體系化的事情，取決于銀行發(fā)展APP的戰(zhàn)略意圖，以及資源實力。

銀行APP的理解認(rèn)識

每一個APP其實都應(yīng)該有自己的使命，這些使命受到核心功能、客戶來源、客戶差異的影響而不同。

對于銀行這樣的傳統(tǒng)企業(yè)來說，不斷強化的客戶識別意識，使得銀行在面對互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)中，更愿意相信“用戶”是一個“人”。以人的客觀性作為理解的核心，就會很難理解為什么APP戰(zhàn)略應(yīng)該是一個體系化作戰(zhàn)的事情，而不是一款產(chǎn)品的獨霸市場。

事實上，在互聯(lián)網(wǎng)的市場中，一個人可以分化成多個用戶，在不同的用戶角色中貢獻(xiàn)著不同的流量、時間、金錢。有些人稱這個乘載用戶的空間為“場景”，人在不同的場景中角色不同，也就導(dǎo)致了完全不同的用戶需求。這也就解釋了人的手機中為什么會有超過10款A(yù)PP，即便應(yīng)用頻次不同，但是潛在的用戶角色是始終存在的。

銀行在對APP的理解中，絕大多數(shù)是把APP當(dāng)做對現(xiàn)有服務(wù)形式的變形，而不是作為一個獨立的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)來看待，自然對于APP到底應(yīng)該如何服務(wù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展，如何定義APP的應(yīng)用價值、如何劃分APP的使用者也會產(chǎn)生較大的偏差，甚至是混淆。

很多銀行寄希望將手機銀行的工具型應(yīng)用，與面向全互聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)型應(yīng)用合二為一，但兩者間天生有截然不同的定位，基因不同，合并發(fā)展的難度可想而知，歷史上也鮮有這種發(fā)展模式的成功經(jīng)驗可借鑒。

當(dāng)然事物沒有絕對性，把客戶角色轉(zhuǎn)化為用戶角色這樣的“逆操作”，有可能帶來服務(wù)維度的提升，并成功遷移服務(wù)重心，但是這樣的操作是否會帶來對存量服務(wù)短期或中長期的損害，還需要細(xì)致的論證。

APP市場預(yù)期判斷

一直以來我其實并不認(rèn)同APP流量枯竭、市場飽和的判斷，原因有幾個：

? 資本對互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用行為并不等于傳統(tǒng)商業(yè)集團(tuán)對互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用行為。

? 相比較粗暴的只注重流量而弱化核心盈利模式的互聯(lián)網(wǎng)，具備成熟盈利模式，能夠精準(zhǔn)聚焦場景的互聯(lián)網(wǎng)仍然有強勁的生命力。

? 5G為代表的移動寬帶發(fā)展，使得用戶獲取APP的成本不斷降低，智能硬件的發(fā)展帶來新的交互形式，APP還有不可估量的發(fā)展空間。

? 小程序、公眾號等平臺化服務(wù)可以解決消費領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化需求，但金融服務(wù)、場景服務(wù)等大量非標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)難以與流量平臺良好融合，其剛性用戶群不亞于高頻流量平臺，具備獨立發(fā)展服務(wù)體系的空間。

? 沒有事實證明用戶尤其是新的互聯(lián)網(wǎng)用戶市場，格局已經(jīng)固化，巨頭的顯性發(fā)展并不代表其他互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的衰落，因為人的用戶角色細(xì)分和垂直價值需求正在不斷強化。

? APP發(fā)展的挑戰(zhàn)主要在于找到合適的場景，更好的服務(wù)體驗，效率更高的市場渠道策略，而市場環(huán)境中用戶結(jié)構(gòu)、行為習(xí)慣、需求都還在高速變化中，機遇仍然巨大。

? 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的人口紅利雖然逐漸消失，但優(yōu)勝劣汰的第二階段正在開啟，新平臺間的流量轉(zhuǎn)移的“二級市場”，仍然高度活躍。

回到銀行的網(wǎng)絡(luò)金融發(fā)展上，高頻場景缺失是網(wǎng)絡(luò)金融當(dāng)前階段需要重點解決的問題，場景戰(zhàn)略具有重要的發(fā)展意義，而場景并不等同于消費場景，輸出也并非場景戰(zhàn)略的唯一選項。絕大多數(shù)的輸出場景服務(wù)，都可以依靠自建+場景化廣告營銷的組合模式解決。

APP是自建場景中的重要一環(huán)，它對于支付輸出（涵蓋清分服務(wù)）、賬戶輸出（涵蓋直銷銀行服務(wù)），具有平衡支撐的作用。針對外部流量的回流沉淀，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)自建場景服務(wù)，想要強行回流到服務(wù)存量客戶的工具型電子銀行應(yīng)用，恐怕能看到的結(jié)果只能是“流量枯竭”，也就體會不到互聯(lián)網(wǎng)仍然蓬勃的發(fā)展動能。

同時APP戰(zhàn)略能夠有效構(gòu)建開放金融生態(tài)。近年來很多銀行認(rèn)為OPEN API金融輸出就是開放金融的唯一趨勢，而APP體系則代表了封閉與過時技術(shù)，實際上APP發(fā)展遠(yuǎn)非封閉體系，基于APP的開放平臺建設(shè)，實現(xiàn)開放化的用戶運營，其本身就是開放共享的體現(xiàn)。

銀行APP的互聯(lián)網(wǎng)場景建設(shè)，真正的難點問題在于APP的區(qū)隔，以及具體場景規(guī)劃，既要服務(wù)更高維度的用戶需求，又要能夠回歸到對金融主營業(yè)務(wù)的支持上，畢竟面包店賣服裝這樣的場景錯配帶來不了更好的業(yè)務(wù)發(fā)展效率。

而與銀行業(yè)務(wù)密切相關(guān)的場景，主要聚焦在兩大類，潛在入金場景以及潛在出金場景。（具體內(nèi)容本篇不作展開）

APP的基礎(chǔ)產(chǎn)品體系

與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，傳統(tǒng)企業(yè)的第一款A(yù)PP普遍是從“服務(wù)的電子化”開始的，最大限度滿足“現(xiàn)有客戶”訴求。手機銀行類APP就是典型的第一款產(chǎn)品。

然而，嚴(yán)格意義上來講，這個“現(xiàn)有客戶”，其實并不代表所有在冊客戶，而僅僅是“現(xiàn)有活躍客戶”。服務(wù)的電子化最先滿足的是活躍客戶群。

而那些非活躍的客戶，問題就不再是服務(wù)是否電子化，而是諸如忠誠度這樣的其他因素，其中絕大多數(shù)客戶不活躍的主要原因是有其他更忠誠的服務(wù)機構(gòu)，這種黏性可能是社交關(guān)系、生活習(xí)慣、品牌調(diào)性。這也是為什么多數(shù)電子銀行類APP，滲透率和活躍占比較低的原因，癥結(jié)不在電子銀行APP本身。

體驗更好的電子銀行服務(wù)并不能根本解決非活躍客戶的轉(zhuǎn)化問題，而要靠新的產(chǎn)品服務(wù)，新的渠道搭建來進(jìn)行服務(wù)滲透。所以對于這批非活躍客戶，本質(zhì)上其實可以與陌生客戶并列在一起，重新思考市場需求，這也就是第二個APP應(yīng)該思考的問題。

第二款A(yù)PP的首要使命，應(yīng)該是解決那些非活躍的客戶問題，對于它的市場定位，需要站在陌生市場的視角來看待用戶需求，所以我們說對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，一款A(yù)PP聚焦服務(wù)好大規(guī)模的存量市場，一款A(yù)PP服務(wù)好增量市場，這種最基礎(chǔ)的“雙元”產(chǎn)品體系，在應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中是必要的。

當(dāng)然這是最基礎(chǔ)的框架，在存量客戶中，也可能會因為截然不同的存量客戶來源，而再細(xì)分為多款A(yù)PP，如以借記卡為核心的電子銀行服務(wù)，和以貸記卡為核心的信用卡消費服務(wù)，在增量客戶中，也可能會因為不同的線上場景而分為多款A(yù)PP，具體APP的多與少，就要倚賴于銀行在APP戰(zhàn)略實施中的可投入資源情況。

APP體系的整合拆分

然而，在企業(yè)實操的過程中，可能并不遂人意，早期APP發(fā)展策略沒能按照發(fā)展規(guī)律一步一步實現(xiàn)，而是大規(guī)模的推動APP的同步建設(shè)，推廣渠道高度趨同，導(dǎo)致APP繁多，用戶趨同，入口分散，造成客戶和營銷人員的雙重抱怨。

或者某一個APP過于龐大，低高頻服務(wù)、大量場景混合影響了服務(wù)體驗，首頁面臃腫，服務(wù)難找難用，響應(yīng)緩慢，對高效運營造成了難度，影響業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化效率，顯然合并和拆分就顯得非常重要。

關(guān)于合并拆分，我們總結(jié)了如下幾條建議，供大家參考：

 ? 在合并的類別上，統(tǒng)計好存量APP的客戶定位，嘗試用一句話概括APP的目標(biāo)意義，“為誰解決了什么問題？”哪些是服務(wù)存量市場的，哪些是服務(wù)增量市場的（或哪些是以存量客戶業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為目的，哪些是以流量積累直銷轉(zhuǎn)化為目的）。以同類項進(jìn)行合并。

 ? 在合并的方向上，統(tǒng)計好各個存量APP的“活躍客戶群”，比對各個APP之間的活躍客戶重疊情況，小規(guī)?；钴S向大規(guī)?；钴S合并，低頻次向高頻次合并。

 ? 在合并的形式上，統(tǒng)計好各個最終主APP的活躍頁面服務(wù)信息，在主APP中弱化非活躍頁面，重構(gòu)頁面層級，強化被合并APP中的活躍服務(wù)內(nèi)容，實現(xiàn)服務(wù)流量的遷移。

 ? 在合并后的處理上，對被合并的APP進(jìn)行核心功能調(diào)整，對存量用戶流量進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)化，或永久廢止關(guān)停。

 ? 在拆分問題上，對于APP拆分，亦可以根據(jù)APP內(nèi)使用數(shù)據(jù)的分析，查看哪些功能與存量金融服務(wù)不適配的，對于不具備場景發(fā)展?jié)摿Φ模M(jìn)行刪減，對于仍具備獨立場景發(fā)展能力并可面向全部市場用戶提供服務(wù)的，可拆分應(yīng)用，設(shè)置子品牌獨立發(fā)展。

APP的渠道區(qū)隔

我們都知道APP發(fā)展中很重要的一環(huán)是營銷，如何將APP更好的營銷給目標(biāo)用戶，是非常核心的環(huán)節(jié)。但是銀行APP在營銷的過程中，普遍采用高度趨同的市場策略，未對APP的類別、定位作出明確區(qū)分，因此常出現(xiàn)以下情況。

? 高度依賴線下網(wǎng)點內(nèi)渠道，對到店客戶過度營銷。

? 高度依賴員工渠道，對存量朋友圈過度營銷。

? 高度的標(biāo)準(zhǔn)化廣告，讓線上與線下趨同，無法突出場景特性，轉(zhuǎn)化效率低下，獲客成本攀升。

? 過分強調(diào)金融屬性及銀行品牌，阻礙渠道傳播能力。

對此，我們提供幾條渠道發(fā)展建議供大家參考。

面向存量客戶的電子銀行服務(wù)，充分應(yīng)用以下存量渠道：

網(wǎng)點渠道；

代發(fā)類企業(yè)渠道；

員工渠道；

電銷渠道；

線上精準(zhǔn)營銷渠道。

面向增量客戶的場景服務(wù)，充分應(yīng)用以下渠道：

應(yīng)用市場渠道；

搜索渠道；

特定戶外媒體渠道；

合作企業(yè)渠道；

存量客戶的社交關(guān)系渠道；

線上精準(zhǔn)營銷渠道；

線下非網(wǎng)點場景渠道。

銀行APP展望

銀行APP的發(fā)展其實在我們看來只是開了個頭，滿足了服務(wù)電子化的需求，而對于互聯(lián)網(wǎng)增量市場的服務(wù)，場景的創(chuàng)新融合，遠(yuǎn)還沒有形成成熟的發(fā)展能力，銀行在APP戰(zhàn)場的第二步還沒有跟上，APP的發(fā)展也遠(yuǎn)沒有過時。

而對于來自客戶、來自市場的抱怨，更應(yīng)該清醒的認(rèn)識分析，客戶抱怨的到底是APP的數(shù)量繁多，還是無意義的入口分散和糟糕的體驗。核心矛盾到底是數(shù)量，還是定位。

APP戰(zhàn)略發(fā)展的好壞，依賴于核心定位、自身的持續(xù)資源投入、優(yōu)勢資源能力、市場渠道策略、盈利發(fā)展模式，對于銀行來說擁有比各大互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)更具競爭力的APP發(fā)展能力，但卻并沒有將優(yōu)勢有效的發(fā)揮出來。

APP發(fā)展與開放金融沒有任何的戰(zhàn)略沖突，相反是開放金融戰(zhàn)略中的重要支撐，APP的發(fā)展，尤其是圍繞APP的開放運營，服務(wù)生態(tài)建設(shè)，更可以起到扶持產(chǎn)業(yè)發(fā)展，協(xié)同國家戰(zhàn)略延伸，把控服務(wù)風(fēng)險的重要使命，對普惠服務(wù)升級、國際影響力提升起到積極促進(jìn)作用。

APP看似只是一款移動應(yīng)用軟件，但APP的服務(wù)能力在很大程度上客觀的反映了一家銀行在零售服務(wù)中的金融科技能力，這種科技能力不僅僅體現(xiàn)在所謂的“把軟件開發(fā)完整”，而是“讓軟件令人喜歡”。如果這樣的思維守不住，無論在B端還是G端，也同樣會在殘酷的互聯(lián)網(wǎng)競爭中遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

如果銀行不能從更高視角去看待APP對自身業(yè)務(wù)發(fā)展的作用，了解新型渠道背后的價值潛力，用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄌ嵘陨韺π录夹g(shù)的市場化應(yīng)用能力，而是把APP發(fā)展的乏力歸因于行業(yè)發(fā)展大環(huán)境，未免有點跑偏了。

認(rèn)真修煉自己，別讓APP成為“大環(huán)境的破壞者”。

銀行與金融科技融合的理想境界是什么？是銀行即服務(wù)。

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