金融科技之大浪淘沙--傳統(tǒng)中小銀行金融科技發(fā)展淺析

銀行發(fā)展的歷史本就是一部不斷變革的創(chuàng)新史，而在這最新一輪創(chuàng)新變革的浪潮中，金融科技無疑將是核心的驅(qū)動者?；诎Ｂ?馬斯克的“第一原理”（第一原理：透過現(xiàn)象追逐問題的本質(zhì)，將問題的核心回溯至構(gòu)成要件，回到設(shè)計原理，始終要以最初的目的為追逐目標），回歸金融本質(zhì)，以空杯心態(tài)，深入探究“客戶的需求到底是什么”。始終堅持以功能為王，將客戶所需的金融功能滲透于客戶的日常生活中，從而改變我們固有的思維模式。“金融之道，常常在金融之外”，其思想更適合當下的金融業(yè)、銀行業(yè)，只有跳出銀行固有的業(yè)務(wù)模式、發(fā)展思路，方能走出一條適合自身的創(chuàng)新模式?，F(xiàn)整理出自己對金融科技發(fā)展的陋解拙見，僅供參考，探討交流。

如何破局金融科技之變革？“金融之道，常常在金融之外”，跳出銀行看銀行。著名經(jīng)濟學家陳志武教授在《金融的邏輯》中，對金融做了很好的詮釋“金融的核心是跨時間、跨空間的價值交換”，而貨幣的出現(xiàn)剛好解決了價值跨時間存儲、跨空間轉(zhuǎn)移的問題，而銀行呢則是一個起家于兌換貨幣鈔票的行當，它受國家牌照化特許，經(jīng)營著貨幣，逐漸演變?yōu)榻鹑诠杨^，成為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的核心。當資金無聲無息的匯成金色的河流，金錢流淌過銀行，周轉(zhuǎn)著、聚散著，最終沉淀下了利潤。

隨著時間進入21世紀，互聯(lián)網(wǎng)浪潮下的移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，電商、社交應(yīng)用等線上互聯(lián)加速推進，金融科技在全球范圍內(nèi)迅速興起，給包括銀行業(yè)在內(nèi)的金融業(yè)發(fā)展帶來的深遠影響堪比蒸汽機、內(nèi)燃機、電動機、信息技術(shù)等對人類經(jīng)濟社會產(chǎn)生的影響。技術(shù)的創(chuàng)新正在引領(lǐng)未來銀行的轉(zhuǎn)型，完成價值跨時間、空間交換的載體從線下的紙幣更多地變?yōu)榫€上的數(shù)字化無感交易，銀行已不是金融交易的唯一選擇，而貨幣法律上的經(jīng)營主體雖然仍為銀行，但其運營主體、交易主體已大幅被騰訊、阿里等金融科技公司所取代，貨幣流向更多地趨于互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化，在貨幣每一個流經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)路口都有多個選擇，包括：傳統(tǒng)銀行線上平臺、第三方支付、互聯(lián)網(wǎng)銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融等，而客戶最終的選擇，尤其九零后年輕一代的消費群體，并不關(guān)心誰是所謂的“宇宙第一大”，永遠優(yōu)先選擇那些誰能在最需要的時候，提供最簡單、最便捷、最貼合生活場景的金融服務(wù)，因此，原本一直沉淀于傳統(tǒng)銀行的利潤相應(yīng)的就轉(zhuǎn)移至體驗式服務(wù)最佳的金融單位。

回想一下，傳統(tǒng)通訊巨頭諾基亞、摩托羅拉也未曾預料被顛覆如此之迅速，傳統(tǒng)數(shù)碼巨頭柯達未及時意識到消費者行為已發(fā)生改變，終被創(chuàng)新者所取代。我們有多久沒有取過紙幣現(xiàn)金了，有多久沒有去過銀行的實體網(wǎng)點了，我們的生活消費有多么的離不開手機移動支付。而這一切變化的源頭均來自于金融科技，作為傳統(tǒng)金融的從業(yè)者們，我們唯有正視改變、順勢而為，在適應(yīng)中求變、創(chuàng)新，“金融之道，常常在金融之外”，跳出金融看金融，擺脫傳統(tǒng)銀行發(fā)展的固有思想和模式，最終方能走出一條適應(yīng)自身的發(fā)展和創(chuàng)新之路。

未來銀行的核心競爭力究竟在哪里？未來傳統(tǒng)銀行如何規(guī)避歷史上的“柯達時刻”？銀行發(fā)展的歷史本就是一部不斷變革的創(chuàng)新史。1967年，巴克萊銀行首先推出自動柜員機（ATM）；1969年，智能卡問世；1982年，銀行開始進入電子支付領(lǐng)域；1995年，銀行推出網(wǎng)上銀行服務(wù)；1999年，挪威率先推出移動銀行業(yè)務(wù)……近年來，“金融科技”、“場景式金融”等已屬于被過度渲染和傳播的熱點詞匯，以銀行為代表的金融機構(gòu)在戰(zhàn)略規(guī)劃里幾乎都將“金融科技”作為未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心驅(qū)動力，都將“場景式金融”服務(wù)描述為大勢所趨。但其實是語似而意不同，有的認為手機銀行、網(wǎng)上銀行就是未來金融科技的模型，還有的認為傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點由人工轉(zhuǎn)為智能外設(shè)便是未來之勢，亦有的人認為將傳統(tǒng)線下的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至移動終端APP受理是未來銀行創(chuàng)新之路。以上觀點不能說不對，但至少不明確、不清晰、不全面。那么，我們結(jié)合布萊特.金恩先生的銀行4.0發(fā)展路線，一起探討金融科技之大浪淘沙，金融科技如何驅(qū)動銀行的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。

BANK1.0 1472年至1980年，以分支行等實體網(wǎng)點為主要服務(wù)渠道的古老傳統(tǒng)銀行。

BANK2.0 1980年至2007年，ATM自助設(shè)備的出現(xiàn)，這是有史以來銀行第一次將服務(wù)擴展至全天24小時，不受限于柜臺營業(yè)時間。

BANK3.0 2007年至2017年，智能手機于2007年出現(xiàn)后，重新定義了銀行服務(wù)的時間與范圍，線下交易越來越多的轉(zhuǎn)向移動支付。

BANK4.0 2017年之后，金融科技發(fā)揮其核心驅(qū)動力，符合客戶需求的、即時的、情景式的體驗，將金融服務(wù)完美的融入客戶的生活消費場景，無所不在的內(nèi)嵌式銀行服務(wù)。

以空杯心態(tài)，回歸本源，主動擁抱新科技、新時代。在這個金融的大變革時代，我們傳統(tǒng)銀行從業(yè)者首先應(yīng)該秉持一種開放歡迎的態(tài)度，主動擁抱撲面而來的技術(shù)變革與商業(yè)模式的變化。曾經(jīng)發(fā)明世界上第一臺數(shù)碼相機的商業(yè)巨頭柯達公司，公司市值最高達310億美元，在外部客戶需求已經(jīng)變化的前提下，公司未能及時調(diào)整策略，持續(xù)在原有產(chǎn)品上的優(yōu)化與改進，力圖盡可能守住原有市場規(guī)模，愈守愈難，市場的變化始料未及，最終被市場拋棄。其核心問題是未能以“第一原理”指導產(chǎn)品的設(shè)計和業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，也就是說如果要重新設(shè)計一個數(shù)碼產(chǎn)品，現(xiàn)有的產(chǎn)品能否滿足未來市場的需求？如果不能，唯一的方法就是應(yīng)用第一原理的思維方式重新設(shè)計，就如同埃隆.馬斯克所設(shè)計的Space X火箭或喬布斯所設(shè)計的iphone，顯然，當時的柯達公司沒有意識到這一點。

未來五到十年，誰是我們主要的客戶？需要什么樣的金融服務(wù)？這就是傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心。傳統(tǒng)銀行業(yè)應(yīng)該堅持以埃隆.馬斯克的“第一原理”指導未來銀行變革之轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，回到設(shè)計的源頭來思量問題。我們依據(jù)第一原理設(shè)計的銀行服務(wù)會是什么？那么，這也就是未來銀行的轉(zhuǎn)型和發(fā)展之路。試想一下，如果我們現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計的思路依舊是基于傳統(tǒng)銀行物理網(wǎng)點或需要客戶去實體網(wǎng)點面簽或紙質(zhì)簽名，那么，這類產(chǎn)品設(shè)計即使再完美，也終會被市場淘汰，因為其設(shè)計初衷已經(jīng)背離了用戶的使用行為和消費習慣。在中國，1980年至1995年之間出生的年輕世代群體已逐步成為消費的主力，占到總?cè)丝?1%，未來十年將承擔起75%的勞動力，這一代人比起他們的前輩更具有個人主義的開放精神，伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、智能手機成長起來的他們，如果一項金融服務(wù)還需要去實體網(wǎng)點或去柜臺簽字確認，在他們的思維模式里一定覺得不可思議，便捷化、簡單化、及時的、情景式的體驗、無障礙的互動是年輕一代所追逐的金融消費方式，那么，未來十年的主要客戶群體很明確，其核心需求亦逐步明確，那么我們傳統(tǒng)銀行未來發(fā)展之路也逐漸清晰。

無所不在、無處不在，“當用戶需要時，銀行服務(wù)恰好就在”，這是贏得未來五至十年金融競爭的核心競爭力。銀行想與客戶保持黏性的唯一途徑，創(chuàng)造符合客戶目的的情景式體驗，基于語音識別、機器學習、區(qū)塊鏈、云端整合、生物識別和體驗設(shè)計等深層技術(shù)，將銀行的金融服務(wù)與我們的生活場景、消費場景深度融合。對銀行而言，重要的不是產(chǎn)品，而是引人入勝的嵌入式銀行體驗，在客戶最需要銀行的時間和地點，將你的金融服務(wù)融入他們的生活，客戶再也不用去某一建筑物內(nèi)的銀行實體網(wǎng)點，便可享受到銀行的便捷、簡單且無任何障礙的金融服務(wù)。

同時，敏捷度將是銀行4.0架構(gòu)的核心，將與客戶交互的服務(wù)能力越來越多的從核心剝離，轉(zhuǎn)移至中介層和互動層，只有在處理會計總賬時才需要依賴傳統(tǒng)核心系統(tǒng)，關(guān)鍵是有一支隨時能快速滿足客戶各種需求建設(shè)的專業(yè)技術(shù)團隊。同時，數(shù)據(jù)將是各個銀行關(guān)鍵的具備差異化的核心競爭力，不僅行內(nèi)的交易流水、資產(chǎn)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)等，同時，融入更多的客戶信用數(shù)據(jù)、消費數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、位置數(shù)據(jù)等，一方面，依托重要的數(shù)據(jù)資源，分析和挖掘，為客戶提供更多的差異化服務(wù)；另一方面，銀行將變成重要的數(shù)據(jù)源頭，對所加工的標準化分析數(shù)據(jù)進行價值輸出。假如某個周末你路過咖啡街區(qū)的星巴克，在星巴克門口駐足了五秒鐘，考慮要不要進去享受一杯拿鐵咖啡時，長安銀行根據(jù)實時所獲得的位置信息、行為數(shù)據(jù)及結(jié)合你個人的消費習慣等，迅速進行大數(shù)據(jù)分析，在你駐足的五秒鐘里第一時間給你推送了一條短信“歡迎使用長安銀行金融服務(wù)，星巴克任何金融消費均可享受半價優(yōu)惠”，那么，這一定是客戶所需要的金融服務(wù)，客戶需要時，銀行服務(wù)恰好就在這里。

同時，實體網(wǎng)點、客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理等之所以存在，是因為金融知識和信息不對稱所造成的，隨著人工智能的發(fā)展，實體網(wǎng)點、客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理所能提供金融服務(wù)，將被能提供人性化服務(wù)的人工智能所代替，每個人將會有一個專業(yè)的人工智能理財助理，區(qū)別于當下蘋果的Siri、小米的智能語音助理、亞馬遜alexa語音助手等，對話缺乏連續(xù)性和情境，隨著語音識別技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，每個人將會有一個專屬于自己的人工智能理財助理，她最熟悉你自己的財務(wù)狀況、風險偏好、理財計劃、消費習慣等，你可以隨時與你的理財助理進行語音互動：以我現(xiàn)在的財務(wù)及收入狀況，我什么時候買的起第一套房子？哪些投資方式可以幫我實現(xiàn)營收目標？現(xiàn)在是購買iphonex最好的時機嗎？我的理財馬上到期了，推薦一款最適合我的理財產(chǎn)品？……

Bank4.0階段，銀行提供的將是以客戶體驗為首要目標，將銀行服務(wù)完美嵌入我們生活的方方面面，需要時恰好就在，簡單、友好、迅捷、方便。未來銀行的物理網(wǎng)點將更多地承擔品牌宣傳、體驗作用，所有的銀行業(yè)務(wù)將逐步通過移動終端可便捷地完成，銀行與各類生活消費場景在線上將深度融合。但如果只是簡單的將線下的業(yè)務(wù)流程復制至線上，實體網(wǎng)點核驗、本人手簽、面對面身份核查等冗長流程俱在，只是事后拍照上傳，流程未變，增加了線上審批通道而已。那么，這不是BANK4.0，也不是未來智能銀行，正確的做法是我們要依據(jù)第一原理，回歸問題的本質(zhì)，從零開始，如何依靠新的技術(shù)能力，找到問題的最佳解決之道，重新設(shè)計基于新架構(gòu)模式下的業(yè)務(wù)流程，始終以客戶情景式的完美體驗感為最終目標，那么，還會要求客戶去實體網(wǎng)點嗎？還會依然相信當面的身份確認比遠程人臉識別更有必要嗎？還會要求客戶要手簽一堆繁雜冗長的文件嗎？

下面，針對傳統(tǒng)中小銀行（主要指五千億以下資產(chǎn)規(guī)模）金融科技的發(fā)展，談一下我的看法，與大家共同探討。

一是基于金融科技的體驗式服務(wù)轉(zhuǎn)型要從上而下、從內(nèi)而外堅定不移的推進，從傳統(tǒng)的基于物理實體網(wǎng)點的“存貸匯”業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向無所不在的基于任何消費場景的體驗式金融服務(wù)。無論大船小船，也不管好不好掉頭，但都要開始啟航，朝掉頭的方向努力。最早一批八零后已近不惑之年，最早一批九零后也三十左右，也就是這批伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的群體是我們未來五至十年主要的目標客戶，個性的、便捷的、無障礙的金融消費方式是這一代人潛意識的消費習慣，傳統(tǒng)的去銀行網(wǎng)點排隊、取號、現(xiàn)場身份核實、人工簽字確認等金融行為將逐步的一去不復返，人們將越來越多的基于移動終端的APP應(yīng)用，以最大化滿足客戶體驗作為選擇金融機構(gòu)的唯一標準。傳統(tǒng)中小銀行受限于盈利能力、科技實力等因素，不可能投入超出其自身實力的巨額資金去進行新領(lǐng)域、新技術(shù)的預研，更多的會選擇“跟進、復制”技術(shù)，去快速復制國有行、股份行及金融科技公司的先進科技成果，適時進行個性化開發(fā)創(chuàng)新，永遠從客戶角度出發(fā)設(shè)計產(chǎn)品。

在當前業(yè)務(wù)模式下，始終要將用戶需求和體驗放在首位，從關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)向關(guān)注體驗。以傳統(tǒng)銀行理財產(chǎn)品為例，為了滿足某些客戶資金不充足的問題，可以推出線上眾籌，組團購買理財產(chǎn)品的人數(shù)越多，收益率也越高。還有，為解決大量理財客戶工作時間與傳統(tǒng)的銀行理財產(chǎn)品銷售時間重疊問題，推出專門在夜間發(fā)售的理財產(chǎn)品，我們暫且稱為“理財夜市”。所以，不論當前，還是未來五至十年，體驗感至上的場景金融，一定是未來銀行發(fā)展之路，“當你在日常生活中需要金融時，它恰好就在那里”。

二是以提升客戶體驗感為最終目標，大力推進敏捷化轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)中小銀行在金融科技的發(fā)展歷程中，根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展思路和方向，積極提升自身的開發(fā)建設(shè)能力，有選擇地采用“復制”和“跟隨”策略，緊盯行業(yè)優(yōu)質(zhì)的解決方案和創(chuàng)新技術(shù)，向大中型銀行、先進金融科技公司學習，及時進行有選擇的“拿來主義”，最終的目標都是為了最大化的提升客戶的體驗感。但在自身發(fā)展歷程中，“敏捷化”轉(zhuǎn)型必不可少，敏捷的信息科技團隊、敏捷的產(chǎn)品創(chuàng)新團隊、敏捷的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化團隊，只要我們發(fā)現(xiàn)有助于提升客戶體驗的系統(tǒng)、產(chǎn)品，均可快速的在本行落地，迅捷的滿足客戶的需求。中小銀行可以借助金融科技公司優(yōu)勢，快速將科技創(chuàng)新產(chǎn)品落地為業(yè)務(wù)產(chǎn)品。其實，我個人認為，中小銀行可淡化產(chǎn)品的產(chǎn)權(quán)或自主權(quán)，只要能促進業(yè)務(wù)體驗升級，中小銀行均可以購買或選用市場上的優(yōu)質(zhì)成熟產(chǎn)品。作為使用方，我們要的是迅速的落地效果，要的是提升客戶滿意度，至于是否自主開發(fā)，產(chǎn)權(quán)是否歸自身所有，應(yīng)該是退而求其次的選擇。

三是在穩(wěn)健經(jīng)營和科技創(chuàng)新間找到均衡點，以第一原理思想，回歸金融本質(zhì)，不斷突破固有的思維模式，走出一條適應(yīng)自身發(fā)展的創(chuàng)新之路。一方面，傳統(tǒng)銀行受限于自身經(jīng)營的資產(chǎn)負債表的數(shù)字壓力及面向股東的利潤增長壓力，加之近幾年的“強監(jiān)管”，穩(wěn)健經(jīng)營占主導思想；另一方面，要以積極、開放的心態(tài)主動擁抱客戶消費行為的轉(zhuǎn)變，完全依賴傳統(tǒng)物理網(wǎng)點的經(jīng)營思路的發(fā)展理念需要與時俱進，同時，務(wù)必要承擔銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展所面對的風險。

隨著金融科技的發(fā)展，未來五至十年，預計百分之三十的傳統(tǒng)銀行崗位將要消失，與此同時，也會增加數(shù)據(jù)分析師、AI工程師、機器學習工程師、體驗設(shè)計師、行為心理學家、社群營銷專家、區(qū)塊鏈整合工程師、合規(guī)與風險管理工程師等新設(shè)崗位，專業(yè)人才的儲備和培養(yǎng)也要納入銀行整體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，在現(xiàn)有合規(guī)的監(jiān)管體系內(nèi)，最大化發(fā)揮第一原理思想，突破固有的傳統(tǒng)經(jīng)營思路。譬如：我們所有的銀行都是依據(jù)基準利率，制定本行的存款利率，但利率市場化年代，全球只有一家銀行例外--阿聯(lián)酋迪拜國家銀行，于2016年推出一款存款產(chǎn)品，客戶能夠依據(jù)所佩戴的智能手環(huán)或手表所計算的“步數(shù)”為依據(jù)，提供相應(yīng)的存款獎勵，當然，這里只是傳達這種突破傳統(tǒng)固有方式的一種創(chuàng)新思維。

四是金融科技時代，“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”為第一核心競爭力。中小銀行自身信息科技的發(fā)展一定要在長期“投入”與短期“拿來”之間、在自主開發(fā)與外包合作之間建立適合自身發(fā)展的抉擇策略。中小銀行總體上趨向于采取與金融科技公司合作，向先進同業(yè)學習的發(fā)展理念，這種方式投資小、落地快，可實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的快速復制，如：某類業(yè)務(wù)系統(tǒng)、某個電子渠道、某個智能設(shè)備等等。但有的東西可短期復制，有的東西一定需要長久沉淀和研究，短期的復制、學習是會“水土不服”的，如：個性化的業(yè)務(wù)創(chuàng)新點，還有最為核心的“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”。很多中小銀行現(xiàn)在面臨行內(nèi)數(shù)據(jù)標準化不足、數(shù)據(jù)多源頭、分析和挖掘不足等突出問題，行內(nèi)數(shù)據(jù)形成孤島，未引入第三方大數(shù)據(jù)，當前總體停留在只為行內(nèi)提供報表查詢、部分經(jīng)營數(shù)據(jù)的初始“數(shù)據(jù)倉庫”階段。而基于場景式的體驗式金融服務(wù)，需要引入客戶的消費數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、位置信息等第三方數(shù)據(jù)，再結(jié)合行內(nèi)的相關(guān)客戶數(shù)據(jù)，共同進行客戶畫像、風險識別、分類識別等大數(shù)據(jù)建模、挖掘和分析，為后續(xù)的智能化轉(zhuǎn)型、人工智能的落地，打下堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)為傳統(tǒng)銀行創(chuàng)新變革的核心資產(chǎn)，不可或缺，缺少了大數(shù)據(jù)支撐的智能化轉(zhuǎn)型，猶如無本之木、無源之水，根本無法實現(xiàn)提升客戶滿意度的體驗式金融服務(wù)?？偠灾?，數(shù)據(jù)是傳統(tǒng)中小銀行務(wù)必要投入信息科技核心實力長期研究的一項重要工作，數(shù)據(jù)能力的輸出是需要周期、需要沉淀和不斷優(yōu)化完善的，短期的“拿來主義”無法形成適合本行的核心競爭力。

五是打造一支充滿活力的具備超強執(zhí)行力的學習型技術(shù)研發(fā)團隊。未來我們要面對的是大中型銀行、金融科技公司的激烈競爭，中小型銀行傾向于采取“小而精，快而新”的發(fā)展思路，有選擇的跟進、復制，積極的開發(fā)建設(shè)，然后快速的落地和創(chuàng)新，尤其是針對基于互聯(lián)網(wǎng)的線上情景式體驗服務(wù)，要快速最大化滿足用戶多變的消費場景需求，“用戶需要時，銀行服務(wù)恰好就這里”，那么就需要一支執(zhí)行能力優(yōu)越的學習型技術(shù)團隊，主動擁抱和學習新科技、新技術(shù)，樂于領(lǐng)會和接受新知識、新領(lǐng)域，能快速掌握金融科技之核心技術(shù)，能取百家之長，快速轉(zhuǎn)換為適應(yīng)本行的產(chǎn)品或場景，因為在基于場景式的體驗式金融服務(wù)時代，迅捷性、易用性將是吸引客戶的重要舉措。同時，為技術(shù)團隊建立可持續(xù)性發(fā)展的成長通道，具備市場競爭力的薪資水平，確保核心團隊的穩(wěn)定性。未來傳統(tǒng)銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展一定是靠金融科技引領(lǐng)驅(qū)動，科技人才隊伍將成為行業(yè)競爭的核心要素，前端柜面人員縮編、科技專業(yè)人才隊伍不斷壯大，這將是大勢所趨。所以，基本目前整體發(fā)展趨勢，也更加堅信了筆者堅持從事金融科技領(lǐng)域的決心和信心，全力以赴為金融科技事業(yè)最大化散發(fā)自己的光和熱。

歷史上，從來都是危機在倒逼著改革，今天的傳統(tǒng)銀行，尤其中小型傳統(tǒng)銀行，更要積極主動地擁抱改革，才能為時代所垂青。讓我們率先垂范，迎接新金融時代的到來。雞蛋，從外打破是食物，從內(nèi)打破便是生命！

銀行與金融科技融合的理想境界是什么？是銀行即服務(wù)。

2019年6月14日，億歐智庫研究院將在“2019丨全球新經(jīng)濟年會·金融科技峰會”上發(fā)布《2019開放銀行與金融科技發(fā)展研究報告》，深度解讀金融科技賦能開放銀行的融合與落地應(yīng)用——上海·虹橋·世貿(mào)展館邀您見證！搶票鏈接：https://www.iyiou.com/post/ad/id/792

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