首發(fā)丨招平數(shù)科：聽見中小銀行的“哭聲”

作者：曼卿，圖片來自“123RF”

來到“后疫情時代”，回過頭看，是近乎全行業(yè)的潰敗。

“開門紅”的營銷美夢破滅，每年固定的大客戶聯(lián)誼、文藝匯演等紛紛擱淺，甚至最重要的信貸業(yè)務(wù)也舉步維艱......一向財大氣粗的銀行也未能幸免，錦上添花沒能實現(xiàn)，反而雪上加霜了。

但也別急著哀嘆，重拾信心的第一步，是“自救”。

“空中柜臺”“線上營業(yè)廳”“云工作室”等不可勝舉，有的銀行還干脆加入直播陣營，讓其理財方案變身“網(wǎng)紅產(chǎn)品”。

這些將線上營銷視為“主旋律”的銀行，彰顯著旺盛的市場生命力，脫穎而出。

銀行的黃金時代能否延續(xù)？

或許答案是否定的，但經(jīng)此一創(chuàng)，它們正帶著數(shù)字化的“硬核概念”，踏浪而歸。

消失的金飯碗，從中小銀行開始

“我們太難了！”

2018年11月，興業(yè)數(shù)金的產(chǎn)品團隊從與其合作的數(shù)十家中小銀行那里收到了這樣的反饋。

“線上活動都做了，微信公眾號也在加快更新，但關(guān)注量就是上不去，參加活動的人也寥寥無幾?！?/p>

兩年來，類似的抱怨聲在業(yè)內(nèi)不絕于耳，而它們的主體都無一例外地來自那些以城商行和農(nóng)商行為代表的中小銀行。

柳州銀行：央行已在研究數(shù)字貨幣，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展是不可逆轉(zhuǎn)的，60年后銀行業(yè)物理網(wǎng)點退出市場時，線下業(yè)務(wù)必會消亡。

佛山農(nóng)商：我們面臨的一個難題是移動端APP應(yīng)用分散，微信銀行、手機銀行、金融商城和直銷銀行同時存在卻不互通，客戶體驗較差。

南海農(nóng)商：迫于環(huán)保要求，身邊高能耗高污染的鋼鐵、水泥、煤炭等企業(yè)每月都有關(guān)閉，對本地經(jīng)濟造成不小的影響，銀行也受到波及。

鄭州市郊農(nóng)信聯(lián)社：作為地處城區(qū)的區(qū)域性農(nóng)村金融機構(gòu)，我們面臨著傳統(tǒng)客戶市場萎縮、“農(nóng)二代”流失、無法吸引城市客戶等問題。

究竟是怎么了？

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，又回到了“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”這個老生常談的話題。

從上世紀五十年代，輕便的信用卡取代繁雜的鈔票，人們與銀行間的關(guān)系開始發(fā)生變化；21世紀初，跟隨智能手機出現(xiàn)的移動銀行，催生出數(shù)字化的解決方案；現(xiàn)如今，數(shù)字經(jīng)濟幾乎占據(jù)了所有國家的戰(zhàn)略C位，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也成為了各大銀行年報的“標配”，科技能力成為其制勝的關(guān)鍵所在。

來源：《2019中小銀行金融科技發(fā)展研究報告》

“新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新理念”輔天蓋地般來到三、四線城市以及偏遠村鎮(zhèn)，不斷吮吸著當?shù)氐目蛻糍Y源。

區(qū)域金融市場的“鲇魚效應(yīng)”瞬時被放大，城商行及農(nóng)商行們作為“東道主”，巨大的壓力不言而喻。

另一邊，手握“新興技術(shù)+巨額流量”兩把利劍的互聯(lián)網(wǎng)平臺們，也嗅到誘人的市場紅利，以更加新穎完善的定制化服務(wù)包攬了大批年輕客群，與傳統(tǒng)金融機構(gòu)們形成“對壘之勢”。

政策、市場、客戶、競合形式紛繁多變，終于喚醒了“昏睡”的中小銀行。

“生存”，在它們腦海中反復回蕩。

拋開經(jīng)濟增速換擋、資產(chǎn)質(zhì)量下降、行業(yè)監(jiān)管趨嚴等外部環(huán)境因素，這道擺在中小銀行面前的難題，更多還是由其內(nèi)部的體系機制與長期固化的思維意識所致。

“它們像藏在你身體深處的癌細胞，過去每次對化療的抗拒，卻也給了它擴散惡化的機會；現(xiàn)在，走向手術(shù)臺成了你唯一的選擇。若再錯過，便會消亡。”

青出于藍，“助”于藍

獨領(lǐng)風騷數(shù)十年，仍要重登擂臺。

“立足區(qū)域，幫扶小微，繼續(xù)下沉”。表面上看，監(jiān)管層似乎早就明確為中小銀行鋪好了路。

但如何在當?shù)卣痉€(wěn)腳跟？如何提高客戶粘性？如何高效滲透市場？

這些，都需要中小銀行自己作答。

《2019中小銀行金融科技發(fā)展研究報告》顯示，雖然60%被訪中小銀行表示“有初步的金融科技規(guī)劃并按照規(guī)劃發(fā)展”，但它們當中的大部分不僅未對金融科技形成清晰的概念，而且也未深入了解金融科技對銀行的真正創(chuàng)新意義，普遍缺乏對金融科技的整體戰(zhàn)略定位。

來源：《2019中小銀行金融科技發(fā)展研究報告》

“高端人才養(yǎng)不起，新興技術(shù)用不來?！笔袌龌乃季S啟發(fā)中小銀行：

單打獨斗走不通，不如造一個“智囊團”。

此時，中小銀行注意到了市場中大肆“攻城掠地”的新興金融科技企業(yè)們，有人將它們形象地稱之為——“外腦”。

2020年2月嶄露頭角的深圳招平數(shù)字科技有限公司（以下簡稱“招平數(shù)科”），便是其中之一。

據(jù)了解，招平數(shù)科重點服務(wù)于中小城商行、農(nóng)商行總行以及國有/股份制銀行的地市級分行，為其提供線上營銷及財富管理輕運營一體化服務(wù)，通過提供整套系統(tǒng)、產(chǎn)品、運營的全流程綜合解決方案為中小銀行零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能。

自公司成立，已經(jīng)有大批的中小銀行“聞風而來”尋求合作。

“成員均來自于招商銀行和平安銀行?！闭衅綌?shù)科的核心創(chuàng)始團隊也引來行業(yè)側(cè)目。

離開大行，托舉小行，這些銀行“老兵”在打著怎樣的算盤？

2008年，如今已是招平數(shù)科CEO的郭斌從中南大學畢業(yè)，入職新天下集團，負責華東地區(qū)的渠道搭建與營銷管理；兩年后，他進入銀行業(yè)，先后服務(wù)于平安銀行與招商銀行。

“我在平安銀行曾接手零售轉(zhuǎn)型中的鉤子產(chǎn)品聚合頁，BBC插件、平安橙子等項目，在招商銀行也參與了朝朝盈項目、招行生意貸、線上營銷獲客體系搭建等，積攢了頗多零售轉(zhuǎn)型的實踐經(jīng)驗?！?/p>

在郭斌剛進入銀行體系不久便觀察到，幾乎所有的貸款產(chǎn)品都是偏線下的，成本高，效率低。

“于是我就開始思考：能不能先通過線上的數(shù)字獲客與篩選，再導流到線下，對接到具體的業(yè)務(wù)辦理？”

郭斌表示，通過網(wǎng)點管理、活動促銷等方式的傳統(tǒng)線下營銷就像是“大水漫灌”；那些真正“聰明”的，是利用互聯(lián)網(wǎng)、5G等技術(shù)手段的“精準滴灌”式線上營銷。

“它能潛移默化地將營銷內(nèi)容嵌入客戶感知中。”

郭斌記得，在2016年業(yè)內(nèi)還沒有順應(yīng)流量的意識，平安銀行就已在當時的董事長謝永林帶領(lǐng)下，嘗試做一個“能將所有零售銀行優(yōu)勢業(yè)務(wù)集中起來”的聚合頁。

“只有成為銀行業(yè)中的‘流量明星’，賺取足夠的‘注意力經(jīng)濟’，才能在激烈的競爭中活下來。后來的銀行AI戰(zhàn)略，實際上也是從這里演化出來的。”

“在零售網(wǎng)絡(luò)金融部工作的日子讓我感到異常的充實與興奮，在零售轉(zhuǎn)型發(fā)起的‘原動力點’就來自于此。”正是因為郭斌骨子里的這種不安份，使他萌生了創(chuàng)業(yè)的念頭。

“或許可以將自己這些年在大行中的沉淀價值進行輸出，讓那些小行也能盡快跑起來?！?/p>

無獨有偶，同樣來自銀行體系中的另一位“重量級”人員端飛，也敏銳地感知到了中小銀行的旺盛需求，并在今年有了招平數(shù)科CMO的新身份。

曾先后就職于招商銀行、廣發(fā)銀行和平安銀行的端飛，從客戶經(jīng)理逐步成長至分行零售部副總經(jīng)理和支行行長，他同樣對“零售業(yè)務(wù)如何在分支行開展”有非常深刻理解。

端飛表示，平安銀行在2017年的那次“大變身”后，便著手率先布局金融科技領(lǐng)域，徹底顛覆了他原先的想法和規(guī)劃。

“決定在‘逆勢’下跳出舒適圈進行創(chuàng)業(yè)，主要也是基于多年從業(yè)經(jīng)歷的判斷，我們希望幫助這些中小銀行提升服務(wù)效率，讓它們更加自如地處在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大潮流中。”

相似的從業(yè)背景，讓招平數(shù)科的創(chuàng)始團隊有了一套共同的方法論。

放眼望去，市場中既有頭部銀行成立的金融科技公司，也有不少雄心勃勃的金融科技創(chuàng)業(yè)小巨頭，可謂是“前有猛虎，后有惡狼”。

但招平數(shù)科的兩位創(chuàng)始人并未表現(xiàn)出絲毫的擔憂。

“這個市場依舊是一片藍海。我們相信它足夠大，還遠沒有達到飽和。”

先畫格子，再邁步子

“不要想著‘一口吃成大胖子’?！?/em>

“從渠道到平臺的邁進過程，需要的是進行無界化地開放延展。招平數(shù)科正在做的正是其中的第一步：線上獲客的引流?！?/p>

在招平數(shù)科成立之初，一個“三步走”的計劃就已基本成型：

第一步，先通過AI名片為機構(gòu)打造私域流量獲客、異業(yè)獲客場景的功能，再利用場景獲客工具，通過營銷中臺券系統(tǒng)功能，打造網(wǎng)點3公里范圍內(nèi)的異業(yè)獲客體系。

作為其中一個典型的落地案例，該產(chǎn)品已幫助九江銀行在短短2個月里實現(xiàn)了七萬余的獲客量。

“其實在很早之前，我們有想過去做一個能下沉到各個分支機構(gòu)的線上平臺，提高業(yè)務(wù)操作的機動化水平，但由于一直都沒有找到合適的解決方案，遲遲沒有啟動?！?/p>

九江銀行總行零售財富管理部副總經(jīng)理劉心皓表示，九江銀行也是在偶然的一次接觸中，看到了與招平數(shù)科的契合點。

劉心皓表示，招平數(shù)科在產(chǎn)品設(shè)計的思路上是相對清晰的，對于城商行的理解也比較深入，“其實我們最需要的，就是能夠在客戶提出某些訴求后，快速地進行相應(yīng)給出方案，招平數(shù)科在這方面就給了我們很大的助力?！?/p>

“通過合作，我們將更多的權(quán)限下放到分支機構(gòu)，讓它們有了更多的自主權(quán)，能參與到線上活動的設(shè)計中去。”

劉心皓表示，以往都是總行在統(tǒng)籌調(diào)控，分支機構(gòu)就無法將周邊的一些小商戶等資源聯(lián)合起來，缺乏一定的靈活性，也不能跟客戶真正做到近距離貼近。

“城商行的痛點一直都十分顯著，”據(jù)劉心皓觀察，與大行相比，城商行本身在硬件設(shè)備的配置以及人員的專業(yè)化程度上就存在很大的劣勢，在這種情況下，即便城商行產(chǎn)生一些新穎的想法，也難以進行轉(zhuǎn)化。

按照九江銀行的規(guī)劃，未來會更多地深耕當?shù)厥袌?，“甚至將縣市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的市場客戶需求給摸透，然后推出一些差異化產(chǎn)品，點對點地貼近客戶群。”

第二步，是在“獲客”的基礎(chǔ)上，進一步做到“活客”，通過招平WES系統(tǒng)及零售客群經(jīng)營解決方案，向行內(nèi)提供零售大眾客群提升方案。

“中小銀行都有許多存量客戶，如果能夠?qū)⑵渲芯哂谢钴S度的部分識別出來，再做提供針對化的服務(wù)，就會事半功倍?！睋?jù)了解，這些在招行WMS系統(tǒng)及平安銀行“口袋銀行+”系統(tǒng)的使用上都得到過印證。

類似線上小程序的平臺則像是銀行數(shù)字化的“火車頭”，將一些產(chǎn)品功能及有趣的行業(yè)活動聚集起來，客戶不需要下載特定的APP就能參與進來。

“精細化運營，才能讓銀行賺到錢。這種輕切入的方式能夠在很大程度上降低用戶的認知門檻，是銀行及用戶更容易接受的?！?/p>

第三步，通過唯識財富客群經(jīng)營體系，為財富客戶提升賦能，達到與銀行做長期合作的目標。

“通過前期的市場調(diào)研可以看到，這些中小銀行在面對巨大的客戶群時，僅靠人力去管理是不現(xiàn)實且不完善的，它們需要的，是一套全生命周期的客戶財富管理方案?！?/p>

在財富管理的引擎設(shè)計上，招平數(shù)科還總結(jié)了70多例代表性的助力財富管理水平升級的案例，并將它們濃縮成為典型事件的針對性策略。

“例如，某家銀行的產(chǎn)品跟同業(yè)相比有哪些優(yōu)勢、劣勢？哪些話術(shù)更合適在與客戶交流時使用？”

“中小銀行需要的不僅是一個單一的產(chǎn)品，后續(xù)的運維、策略的設(shè)計以及風險的管控等，它們需要的是‘一攬子’服務(wù)。”

觀察到這一點，招平數(shù)科決定在整合招行與平安最具優(yōu)勢技術(shù)的基礎(chǔ)上，再去給中小銀行做輸出?！敖^大多數(shù)的中小銀行甚至并不知道如何提出需求，指引它們在已經(jīng)足夠成熟成功的模式上改造適配，成功的概率會更高?！?/p>

“大行與小行雖然有諸多的差異，但不用擔心最后的成果會‘四不像’?！惫笱a充道，只要對客戶有足夠深的了解，這套方案就是亦可規(guī)?；嗫删喕?。

不僅是在積極拓寬下游客戶，在上游市場，招平數(shù)科也另辟蹊徑，找到了極具特色優(yōu)勢的合作機構(gòu)。

據(jù)了解，招平數(shù)科已與洛克天地網(wǎng)絡(luò)科技、千行你我科技股份有限公司、21財經(jīng)旗下的飛迪科技、貓眼電影等平臺簽署了合作協(xié)議，未來還將在與銀行的合作中探索卡券產(chǎn)品的創(chuàng)新以及知識付費的應(yīng)用可能性。

“我們不會優(yōu)先去找那些頭部的供應(yīng)商，” 郭斌看到，疫情過后，很多原本排位較前的公司都受到了重創(chuàng)。

“這類機構(gòu)在這種時候是更需要伙伴去拉一把的?！?/strong>

據(jù)了解，洛克網(wǎng)科能夠把虛擬產(chǎn)品標準化變成一種服務(wù)，在避免額外開發(fā)的基礎(chǔ)上，將H5可嵌入到其他APP能最大程度滿足平臺用戶的個性化需求。

“招平數(shù)科解決了拉新和轉(zhuǎn)化的問題，提高了銀行零售版塊的運營效率，其中就包括我們的這種虛擬產(chǎn)品服務(wù)?！?strong>洛克網(wǎng)科CEO雷贛表示，通過資源共享，實現(xiàn)合作共贏，這種合作模式是所有的中小企業(yè)都在尋覓的。

下一個風口：財富管理

“后來者居上?！?/em>

埃森哲《2019年全球消費者金融服務(wù)調(diào)研報告》顯示，高達48%的中國消費者為愿意承擔風險、數(shù)字化高、期待創(chuàng)新的“先驅(qū)者”，此比例遠高于全球23%的平均水平。

過去三年，P2P在野蠻增長后留下了一堆爛攤子，也傷透了一大批消費者的心，但對包括招平數(shù)科在內(nèi)的金融科技公司來說，這其中暗含著巨大機會才剛剛開始。

“一二線城市的年輕人都是偏愛高收益和便捷化，但他們并不是主流的客群?！惫蟊硎?，大部分的城市或鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民依然愿意走進銀行，面對面地和客戶經(jīng)理交流。

給予客戶安心的基礎(chǔ)上，再融入一些新技術(shù)的體驗服務(wù)，就能牢牢地占據(jù)這個市場。

“以某城商行為例，幾十年的發(fā)展歷史但至今還沒有理財經(jīng)理，當客戶提出理財服務(wù)的需求依然需要柜面人員去應(yīng)對，往往都是捉襟見肘?！惫笈袛啵瑢χ行°y行來說，下一個行業(yè)風口必定在財富管理領(lǐng)域。

2019年，《關(guān)于進一步做實P2P網(wǎng)絡(luò)借貨合規(guī)檢查及后續(xù)工作的通知》明確了兩個“三降”：一是確保轄區(qū)內(nèi)P2P平臺總數(shù)、業(yè)務(wù)總規(guī)模、投資人數(shù)實現(xiàn)“三降”，二是確保每家P2P平臺投資者數(shù)量、業(yè)務(wù)規(guī)模以及借款人數(shù)實現(xiàn)“三降”。

包括螞蟻金服，京東數(shù)科在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都參與了金融理財市場，賺得盆滿缽滿。

“在強監(jiān)管的趨勢下不難預計，這些互聯(lián)網(wǎng)平臺都能把這件事做好，那么本身擁有深厚資源底蘊的中小銀行也能通過轉(zhuǎn)型把這部分空白填補起來。”

另一邊，對財富管理這塊市場，各大商業(yè)銀行理財子公司同樣“虎視眈眈”。

數(shù)據(jù)顯示，截至2019年年末，已有17家理財子公司或理財公司獲批籌建。

“監(jiān)管層仍然‘偏愛’銀行這類持牌的金融機構(gòu)。”端飛補充道，作為市場準入的硬性條件，任何互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)若想開展金融業(yè)務(wù)，都需要取得相應(yīng)的牌照，中小銀行便可憑此與第三方科技公司合作，形成優(yōu)勢互補。

化后發(fā)優(yōu)勢，為市場先機

或效仿，或?qū)?，每個大行身后總有一群窮追不舍的中小銀行們。

“看上去不緊不慢，但大行每跨出一步都賽過中小行數(shù)十步?！?/p>

“這個時候就要從兩個方面思考，一是怎樣留住剩余客戶；二是如何快速地追上去?！?/p>

端飛表示，在金融科技的浪潮中，各家銀行無論規(guī)模體量大小，都能找到最適合自己的那個“沖浪板”。

年輕客群少？那就牢牢攥緊中老年客群。

存量客戶不夠活躍？那就通過創(chuàng)新策略激活。

運營成本居高不下？那就調(diào)整關(guān)注點，將更多的財力人力都“砸”在科技研發(fā)上。

轉(zhuǎn)型這件事，同樣需要“兩條腿”走路，技術(shù)的應(yīng)用和行業(yè)的理解，缺一不可。

“因此，看到差距的同時也要重拾自信，放大優(yōu)勢。”

與大型銀行及金融科技企業(yè)相比，中小銀行擁有歷史包袱輕、船小好調(diào)頭、決策半徑短、自主可控性強等先天優(yōu)勢。

另外，很多城商行和農(nóng)商行是由過去的信用聯(lián)社、信用合作社改制而來，對當?shù)亍叭耸?、地熟、企業(yè)熟”，也更容易掌握當?shù)亓闶劭腿汉托∥⑵髽I(yè)的具體情況。

如果說金融與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)跑者率先劃下了一條改革的想象邊界，那么現(xiàn)如今，這些中小銀行要做的，就是將它加深、拓寬。

漫漫轉(zhuǎn)型路

便捷刷臉的移動支付、遠程視頻智能面審、跑在云上的核心銀行、7*24的無人智能網(wǎng)點、語音機器人客服，無縫嵌入各類場景的Open-API開放平臺……

“今天不變革，明天被革命?！睋?jù)IDC調(diào)研，超九成的區(qū)域性銀行樣本已經(jīng)啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。

但是數(shù)字化轉(zhuǎn)型也并不是搭建一套科技系統(tǒng)、引進部分數(shù)據(jù)人才、發(fā)布幾個轉(zhuǎn)型口號那么簡單；銀行APP運營也不是迭代更新幾個版本，推出幾個新場景那般容易。

“無懼變化、自帶活力、并保持自身核心價值”，這樣的“韌性文化”，正在中國的134家城商行與1172家農(nóng)商行身上留下烙印。

接下來，等待它們的，是一條艱難卻不寂寞的——漫漫轉(zhuǎn)型路。

致謝

感謝以下專業(yè)人士為本文提供的豐富案例及觀點，但由于篇幅所限不能全部附上，排名不分先后：

招平數(shù)科CEO郭斌，招平數(shù)科CMO端飛，九江銀行總行零售財富管理部副總經(jīng)理劉心皓，洛克網(wǎng)科CEO雷贛。

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本文來源于億歐，原創(chuàng)文章，作者：曼卿。轉(zhuǎn)載或合作請點擊轉(zhuǎn)載說明，違規(guī)轉(zhuǎn)載法律必究。