借著收購全食這件大事，亞馬遜給我們揭示了一個(gè)秘密！

因?yàn)閷I(yè)，所以值錢！

“亞馬遜收購全食”這個(gè)消息已經(jīng)被炒翻天了，基本的故事情節(jié)大家大概已經(jīng)爛熟于心了，戲哥今天講點(diǎn)特別的。

01

亞馬遜用10年的實(shí)踐

向我們揭示了一個(gè)秘密

先說明一個(gè)詞，“食品雜貨店”。它并不是像我們以前那種夫妻店、便利店，它是美國特有的一種業(yè)態(tài)，可以理解為稍大的社區(qū)店式的或是超市型的菜市場。如果非要跟我們國內(nèi)的業(yè)態(tài)對應(yīng)的話，可以理解為生鮮超市。

生鮮是亞馬遜在線上唯一沒能拿下的品類。花了十年時(shí)間，亞馬遜的生鮮市場占比還是只有0.19%。而同樣是高難度的品類，也是花了十年，亞馬遜已經(jīng)幾乎把服裝做成了美國行業(yè)第二，連自有品牌服裝這種超高難度的項(xiàng)目，都賣的越來越好。

戲哥不懷疑亞馬遜在生鮮這件事情上的投入和努力。美國零售行業(yè)一直在努力解決如何在網(wǎng)上銷售新鮮食品的問題，但現(xiàn)在美國線上生鮮銷售額占比也只有2%左右。

咨詢公司貝恩的合伙人之一Kent Knudson認(rèn)為，生鮮對電商來說，是“最艱難的地帶”。

也許，還不只是艱難的問題。彼得.蒂爾認(rèn)為存在三種問題：一種是比較容易就能解決的，第二種是比較難解決的，最后一種是無法解決的。亞馬遜用10年的實(shí)踐，向我們揭示了一個(gè)秘密：單純用線上做生鮮，大概就是一個(gè)無法解決的問題。

在生鮮這個(gè)品類上，不管是在美國還是在中國，我們都看到了電商的天生缺陷對線上銷售所帶來的極端的負(fù)面影響：消費(fèi)者摸不到、看不到商品，但生鮮的確是要體驗(yàn)、形成具體的感覺、有了明確判斷之后才能購買的。

生鮮的體驗(yàn)屬非常強(qiáng)，這也是Eataly這家體驗(yàn)式食雜商超會(huì)火遍全球的主要原因。

而電商的先天優(yōu)勢在生鮮上很難發(fā)揮。

書、電子產(chǎn)品等都方便長期存儲(chǔ)，可以大規(guī)模采購和運(yùn)輸，基本沒有損耗。而且書的出版社就那么一些，采購單會(huì)集中下給這些出版社就可以了，單子一大，談降價(jià)是妥妥的。

生鮮就完全不一樣，一是生鮮允許運(yùn)輸和存儲(chǔ)的時(shí)間短，二是生鮮供應(yīng)商不那么穩(wěn)定，經(jīng)常需要從不同的供應(yīng)商進(jìn)貨?？傮w來講，生鮮想做大單不容易。沒有大單，亞馬遜所謂的“飛輪效應(yīng)”就無從發(fā)揮，成本就很難降下去。

想一想，好像書的SKU的確是所有商品里面數(shù)量最多的，而且可以無限增長。所以在賣書這件事情上，電商比實(shí)體書店的優(yōu)勢是顯而易見的，書實(shí)在是最適合電商的品類。

回顧亞馬遜干掉實(shí)體書店的過程，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，亞馬遜之所以能勝出，除了通過我們上面講的方法降低成本，還有一個(gè)重要原因：它的書比任何一家實(shí)體書店都全，它有全美最全的書目，而且搜索方便。換個(gè)角度講，亞馬遜其實(shí)是勝在最大限度地消除了實(shí)體店的天生缺陷之一：“搜索阻力”。

而相比之下，在SKU這個(gè)點(diǎn)上，生鮮的SKU基本是完全固定的，無非就是什么肉、什么魚、什么蔬菜，什么蛋，等等，數(shù)來數(shù)去，也就幾十個(gè)。而不能摸到、看見，搜索方便對生鮮便沒有太大意義。

最讓人頭疼的，是生鮮電商如何處理因?yàn)槔滏湵憬菖渌退鶐淼某杀旧仙?。有些商家?huì)在早期為了吸引顧客不加價(jià)，但長期來看，不加價(jià)就無法盈利。

如果在用戶層面是“白手起家”，商家在發(fā)展過程中會(huì)一直面臨高居不下的獲客成本的挑戰(zhàn)，如何維系？在這樣的模式之下，辛苦經(jīng)營，結(jié)果卻往往都是無利可圖。

02

亞馬遜收購全食

既不似阿里收購三江，也不似盒馬生鮮

很多人聽說亞馬遜收購全食的時(shí)候，第一反應(yīng)是：線上收購線下，哦，那跟阿里收購三江差不多。

其實(shí)非常不同。

跟做電商一樣，阿里不管涉足什么領(lǐng)域，從來不熱衷于“真正擁有”和“真正參與”。它會(huì)“授權(quán)”平臺上的商家、被聯(lián)盟的物流公司、被收購的公司自己去“摸索”玩法，讓它們自負(fù)盈虧。

對于新零售所謂的玩法的摸索，也是一樣。亞馬遜的作風(fēng)完全不同，它一直選擇“真正擁有”并盡可能多地自己運(yùn)營或深度參與運(yùn)營。亞馬遜收購全食的案子，實(shí)際上要到今年年底才能真正完成，但現(xiàn)在業(yè)內(nèi)很多人已經(jīng)開始“暢想”亞馬遜會(huì)借用全食對零售行業(yè)進(jìn)行如何“洗心革面”的改造。

比如，有人認(rèn)為Amazon Go等技術(shù)可以讓全食實(shí)體店成為效率最高的雜貨店，同時(shí)帶動(dòng)整個(gè)美國零售業(yè)的革新。有人說，按照以往亞馬遜的降價(jià)能力、會(huì)員制度、用戶規(guī)模，“亞馬遜+全食”會(huì)慢慢擁有雜貨行業(yè)最大的供應(yīng)商談判能力，主導(dǎo)行業(yè)價(jià)格，把價(jià)格壓到最低，而消費(fèi)者將成為最大的贏家。

亞馬遜高效的物流體系和全食已有的店鋪、倉儲(chǔ)體系，亞馬遜可以把雜貨電商的物流時(shí)間縮減至15-30分鐘左右。而其他電商或?qū)嶓w店為了趕上亞馬遜，會(huì)普遍跟Instacart（美國版京東到家，獨(dú)角獸公司）這種公司合作。行業(yè)整體的服務(wù)水平將大大提升。

因此根據(jù)食品營銷研究所和尼爾森的預(yù)測，預(yù)計(jì)到2025年，大約20%的食品雜貨將是從網(wǎng)上購買的，也就是比目前的水平高出10倍。而消費(fèi)者普遍相信，亞馬遜很快就能幫自己實(shí)現(xiàn)買到優(yōu)質(zhì)、便宜、送貨高效的雜貨。

顯然，在改造行業(yè)這件事情上，大家對亞馬遜的期待遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于阿里。正如RBC資本分析師David Palmer所說的，“它將是食品界開創(chuàng)性的新開端”。

“亞馬遜+全食”的組合跟盒馬生鮮也不是一碼事。初看起來，都是線上線下結(jié)合，但實(shí)際發(fā)展?jié)摿ν耆煌?，具體有哪些不同，我們將在第二篇文章介紹。

第二篇主要講述亞馬遜這種線上線下結(jié)合與盒馬這種線上線下結(jié)合有什么不同？亞馬遜并購之后，能否徹底擊敗沃爾瑪？此次并購，還給我們揭示了哪些電商秘密？內(nèi)容已經(jīng)上傳到《調(diào)戲內(nèi)參》，請?zhí)砑觤odao01，前去查看。

責(zé)編丨矽谷

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