從齊家網十年蝶變，看互聯(lián)網家裝變革之路

未來是過去的延伸，一個有一定時間跨度的企業(yè)，基本都經歷過很多輪的蛻變，才能化蛹成蝶。那么在企業(yè)蝶變過程中，創(chuàng)始人如何判斷企業(yè)經營面臨的風險，如何判斷變革的方向，變與不變的標準在哪里，或者說，有沒有變革的準繩，作為衡量企業(yè)需要變革的依據，這個依據有普適性嗎？這個標準，還能否成為未來變革的準繩？

就此，齊家網創(chuàng)始人鄧華金給出了很多珍貴的答案，而貫穿其變革的經線，是洞察用戶體驗的變化和未來的技術變革。

鄧華金從2005年開始創(chuàng)業(yè)，但據他的說法，正式的公司化應該從2007年開始算起，如此，正好十年，前面兩年，且為序曲。齊家網十年看似風平浪靜，實則波濤洶涌。每一個時間的節(jié)點，齊家網雖然都抓住了時代機會的紅利，但如果稍有不慎或者應對不檔，仍然可能萬劫不復，就像當年最有代表性的家居e站。家居e站曾是最早獲得300萬美元風險投資的家居建材垂直電商平臺，我曾想在網上搜索一些當年這個公司的痕跡，已然消失不見。

第一變：被逼進入細分領域，逃過千團大戰(zhàn)（2005-2007）

對于蝶變的看法，鄧華金也很認同，“齊家畢竟是一個時間比較長的公司了，從一個互聯(lián)網公司來說，十幾年算一個老公司。我們知道互聯(lián)網的變化更迭，基本五年一蝶變，迭代很快的。其實每個蝶變以后，對應你的公司的競爭能力，對你的業(yè)務流程、核心業(yè)務流程，對用戶的使用場景都會發(fā)生很大的要求和改變。所以從齊家開始到現(xiàn)在所面臨的挑戰(zhàn)，我也不瞞你說已經經過好幾波了”。

2005年，鄧華金以飛利浦渠道負責人的身份出來創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)辦的是一家叫上海團購網的電子商務公司。團購網，在今天聽起來都有些遙遠，如今大量本土團購網站，更是如恐龍般絕跡。今天的齊家，作為一個垂直家裝電商平臺，除了底層的一部分邏輯外，已經很難看到當初本土大而全的團購網的影子。

對于創(chuàng)建一個大而全的團購網的初衷，當年的熱血創(chuàng)業(yè)青年鄧華金說，早年其實就是想做電子商務，所以就開發(fā)一個電子商務網站。當年所有的電子商務網站、PC商城全是跟亞馬遜學的，左側就是商品，放一個價格，然后做一個購物車來訂購。為什么做全品類？當時你不做全品類的，都不好意思跟人家說你是做電子商務。那時候還沒有垂直概念，還沒有平臺和垂直的區(qū)分。一開始我們也放了很多，當然沒有像亞馬遜那么多，但是我們做的也很廣，建材也有，電器肯定有，旅游也有，反正有很多，但是當時我們想做本地化，不是全國的。

大而全的上海團購網問題很快就出現(xiàn)，由于當初的電商基礎設施不完備，用戶也還沒有完全形成電商消費的概念，用戶服務體驗得不到很好的滿足，滿足不了用戶體驗就做得很差。在線上支付的比例非常低，支付不了就沒法變現(xiàn)。第二個就算有人付錢，你也很難送達，無法滿足用戶的體驗，鄧華金發(fā)現(xiàn)，如果無法滿足用戶體驗的提升，那個模式就是走不通的。

這個時候飛利浦渠道高管經歷的直覺，或者是現(xiàn)實幫他做了決定，專做家居建材，實際上進入了一個垂直領域的賽道，正是這一轉型，逃脫了后來千團大戰(zhàn)的絞殺。今天很多人熟知的垂直領域打法，1米寬、百米深、從小切口進入等，在那個人人電商時代，要從一個高大上的看起來光鮮的領域中瘦身，進入一個不為大眾關注，聽起來很low的一個細分領域，并不是一件容易的事情。這是一種變革的直覺，也是現(xiàn)實逼迫的應對方案，需要快速，還需有坐在地板上打架的勇氣和姿態(tài)。

第二變：開啟線下交易場景，大幅提升用戶體驗（2007-2009）

那個曾近風光無限的家居e站，當時強推線上交易、線下配送，按照亞馬遜邏輯做中國的家居電商，但當時用戶的狀態(tài)，很顯然不在這個頻道上。站在企業(yè)的立場，就是當時用比較超前的方式，強迫還不適應的用戶，按照企業(yè)自己的邏輯，來實施所謂美國領先的商業(yè)模式。很多先行者，就成了先烈。

幸好，鄧華金不這么認為。“我覺得光線上不行，開始跑線下?！编嚾A金開始搞團購，找場景，找專業(yè)的供應商，去梳理供應商的服務體驗。

而用戶的來源，得益于當時的論壇紅利，上海團購網的客戶主要就來自于論壇?！熬褪俏覀儾挥么蛉魏螐V告，發(fā)現(xiàn)上海各大論壇里面無數(shù)人會把我們活動信息掛到他們的論壇，新浪、上海熱線……就掛上我們的活動，論壇的用戶是最多的?！薄澳菚r候開始聚集，就需要線下場景，我們就想用戶體驗最好的就是線下場景。那種流量從線上來，然后在線上交易，倉儲配送，在那個階段是行不通的。”

家居e站的失敗，源于它的快速擴張，在用戶不適應當時的商業(yè)模式后，擴張就變成了燒錢游戲，一旦后續(xù)資金跟不上擴張的步伐，死亡就是項目的唯一歸路。從更深的層面來說，是企業(yè)的發(fā)展跟不上當時創(chuàng)始人的認知界限，這是好話；從另一個方面來說，是創(chuàng)始人的調整沒有適應現(xiàn)實的需要，機械地模仿國外的模式，不是認為模式錯了，而是認為消費者錯了，如果資金量沒有給你大幅試錯的機會，失敗也是唯一結局。

鄧華金沒有走這一條不歸路，及時調整了策略。在當時用戶電商消費心理不成熟的狀態(tài)下，在當時電商消費基礎設施不成熟的情況下，抓住提升用戶體驗的關鍵點，并梳理用戶體驗背后的邏輯，用盡一切可能方法，土的、洋的一起上，今天來看，有這樣幾個關鍵節(jié)點齊家做對了。

第一個關鍵點，精耕華東市場，沒有開啟擴張之路。鄧華金說，剛開始就是華東七八個城市，蘇州、杭州、無錫、南京，做得也還可以，用戶體驗很好。其實，快速擴張的必然結果，一般都是用戶體驗的大幅下降，如果不是必然的剛性需求，用戶有更多選擇的時候，用戶體驗的下降，結果就必然是用戶的流失，用戶不會給你試錯的機會。

第二個關鍵點，篩選品牌，降低用戶選擇困境。2007年左右，家居建材品牌都不夠集中，還沒有產生今天的大品牌，十年前，沒有多少人知道廚房電器品牌，沒有多少人知道瓷磚誰家的好。當齊家把原來海量的品牌，篩選到一定數(shù)量，質量可控的品牌范圍內之后，再加上團購所帶來的價格優(yōu)惠，就給用戶一種更加方便的體驗。這些被篩選的品牌，除了質量，齊家還篩選的是服務商的服務質量，這就給用戶在產品質量和服務質量把了關。

第三，構建線下交易場景，理順支付流程

這一點可以說是齊家網這一輪變革能勝出的核心點。齊家網蝶變的主軸線，核心就是用戶體驗。鄧華金說，“盯住用戶體驗以后，我要的是場景的變化，構建用戶的流程?！庇捎诋敃r的用戶對于建材產品，基本都需要去看樣品，在突破品牌選擇關之后，是需要引導成交的，而當時的電子支付還沒有完全建立起來，信用體系也沒有建立，所以支付一定要到線下去解決。那時候齊家就是線下開一個定單，錢先打給齊家，送完貨，齊家再把錢打給供應商，這還是一個非常非常原始的狀態(tài)。這個模式很成功，鄧華金介紹說，“量很大，你無法想象的大。有的時候我們搞團購，搞一次活動，櫥柜訂幾百套，幾百套什么概念，那只是一個品牌，一個商品。所以我們搞一場活動做幾個億，想不通啊?！?/p>

針對行業(yè)屬性，齊家梳理了交易流程，通過線上報名預約，然后在齊家預約完以后到線下看，看完以后在線下下定單，下完定單以后，工作人員把定單錄入線上。在今天看來，這些都是很簡單的，或者理所應當?shù)牧鞒?，在當時，卻是一個關鍵點的突破。鄧華金說，“我們每次搞完活動以后，我們要錄幾千個定單，多的時候一萬多個定單，錄的時候是非常辛苦，我們找了很多大學生兼職，在這個辦公室里搞完活動當天就錄通宵。錄完以后，用戶在后臺就可以看得到這個定單，這個定單是什么時候送貨，系統(tǒng)會發(fā)出提醒給用戶?！爆F(xiàn)在看團購好像很簡單，但當時，齊家用這套看起來很low的人工方式，解決了用戶的體驗問題。后來齊家進行系統(tǒng)升級，用戶全部要辦會員卡，會員卡可以先充值，充完值下定以后，用卡刷一下，定單就進入系統(tǒng)。相當于做了一個線上線下一個全新的東西。后來，為了更好的用戶體驗，齊家還從2007年就開設展廳，最多的時候有七八十家。

第三變：建立線上商城，享受流量紅利（2009-2013）

但情況在2009年開始發(fā)生變化，用戶開始接受線上交易了，起碼接受了線上定金模式和預約模式，針對這一變化，齊家網及時的建立了線上商城，這比當初風光無比的家居e站的商城時間整整晚了好幾年。有的時候，晚不是問題，早才是，“我們很幸運接住了那部分的用戶流量，很多其他家居建材網站，在2009年那一波變革中就死掉了?！?/p>

“但是我這個不是完整的一個電商模式，”鄧華金說，“因為當時在那個條件下給用戶提供的體驗是在市面上找不到的最好的體驗，絕對是最好的體驗，那時候你還在北京城鄉(xiāng)結合部買建材的時候，我們能享受這種服務，所以人氣是非常旺的。”這個時候的齊家，還是在享受互聯(lián)網在細分行業(yè)的紅利期，當然后來因為垂直領域的流量入口在發(fā)生變化，鄧華金也發(fā)現(xiàn)光靠口碑是不夠的，因為用戶的裝修是不會一直記得你的，就是你獲取用戶仍然變得非常重要。鄧華金說，齊家網在2009年之前是沒投過一分錢廣告，2009年之后就開始投放廣告，但一旦投放廣告，就會形成另外一個圈，鄧華金稱為死胡同。

但在我看來，投放廣告并不是問題，因為你與你的對手在機會和成本上是接近的，核心在于對廣告的運用會形成另外一套打法，成功與否在于廣告打法中你是否領先。互聯(lián)網里永遠是一個新的需求出來以后，早年紅利期，到后面是寡頭紅利期。早年紅利期是因為你不需要花錢買廣告，用戶成本非常低，到后面你的用戶成本越來越高，到后面就必須花錢買廣告，花大錢買廣告，到最后有的就是花大錢也做不好廣告，那這個企業(yè)就在廣告時代掛了。鄧華金介紹，09年齊家開始花錢買廣告，當然廣告成本非常低，一個交易用戶的成本是三十塊，現(xiàn)在一個交易用戶的交易成本是一千多塊錢，兩千多塊錢。

對于我這樣一個觀察者而言，我會反過來看這個問題，如果今天還是30多塊的廣告成本，那今天齊家面臨的競爭將會更加慘烈，正是因為廣告成本的上升，樹立了一個新的競爭門檻，這個門檻對齊家網提出了挑戰(zhàn)，但對于小型家居建材網站而言，卻是過不去的生死檻。

結果就是齊家網卻越做越大，在2013、2014年的巔峰期，齊家網已經是幾百億的流水了。

除了商城系統(tǒng)的成功，這一個階段，齊家還做了一個對未來十分重要的布局。就是從用戶裝修的角度來構建消費的完整過程，起碼完成找裝修公司和買建材。買建材的事情已經通過線上商城和線下團購系統(tǒng)完成，而裝修公司的選擇，也是用戶選擇的一個難點。鄧華金介紹，齊家網在2007年就開始在網上構建裝修公司的預約模型，給一個用戶推薦三家裝修公司?！翱梢哉f，齊家網是行業(yè)最早開始一推三的，2009年齊家網就能比較成熟的在線上一推三?！?007年，齊家網還推出了一個第三方監(jiān)理，把施工、業(yè)務驗收做成閉環(huán)，線上預約，線下做服務體系。在每個行業(yè)里找一些裝修公司，然后這些裝修公司按照齊家的流程進行管理。以前沒有人在線上預約裝修公司，2009年開始，用戶的需求慢慢在調整，預約裝修變成現(xiàn)實了，這些經過挑選的裝修公司成為了后來齊家的資產與財富，使齊家平臺化變?yōu)榭赡堋６R家的這一次布局，又為2015后的變革與轉型做了鋪墊。

新問題馬上又來了。

第四變：從pc到移動，遭遇巔峰困境（2014-2015）

很多事情是需要看明白了再做，將會大幅提高成功率，而有的事情是做了才能看得更明白，因為等你看明白了，機遇點也失去了。看得明白與做得明白之間，似乎有一條微妙的分界線，固守一種姿態(tài)，當一種非線性趨勢來臨時，原來的所有積累與優(yōu)勢蕩然無存，很多企業(yè)就陷入了突然死亡的困局。通過這幾年的觀察，家居產業(yè)有一批在上個時代很優(yōu)秀的企業(yè)，在新的趨勢下仍遵循看明白再做，后來我發(fā)現(xiàn)，他們已經基本落后三年，除非有足夠的資本支撐，否則無望翻盤。

因為移動互聯(lián)網時代真的來了。

現(xiàn)在來看，我們今天如此巨大的商業(yè)變革，大數(shù)據、O2O、馬云的新零售、共享經濟等，無一不是拜移動互聯(lián)網所帶來的商業(yè)變革。

在移動時代，騰訊以微信產品，被認為是整個互聯(lián)網界第一個拿到移動互聯(lián)網時代的第一張船票的公司。那是一個移動恐慌時代，即使那些大佬，也手足無措。馬云做來往，雷軍做米聊，網易做易信等，無一不是體現(xiàn)這些互聯(lián)網潮頭領軍人物的移動迷茫。

那么，對于齊家這樣一個家居垂直電商平臺，移動帶來的變化是什么？鄧華金最直接的感受是，PC流量不增長了，并且下滑很厲害，其他大佬的移動恐慌，也許鄧華金也有，只不過數(shù)年后來看當時的移動轉型，鄧華金感覺躲過一劫，所以在與鄧華金的對話中，感覺他是慶幸，是一種劫后余生的感覺，是一種正確應對并成功度過不確定性后的小興奮。

很明顯，鄧華金的齊家洞察了變化，雖有曲折，但也算做了及時的應對，并在應對過程中不斷調試，最終逃過移動之殤。

第一是明顯洞察到流量的遷移。鄧華金沒有在非線性趨勢的變化中停滯，而是及時擁抱了變化。這讓齊家網在享受PC紅利的尾聲時，又在營收的頂峰洞察了流量遷移的變化。在高峰便能洞察變化，有足夠長的時間窗口應對變革，對很多企業(yè)來講，真是太幸福的事情了。

第二個是流量的性質發(fā)生變化。PC時代，很多用戶來源于論壇，在PC的商城里面，也可以把一個商品描述得非常清楚，而在移動端，鄧華金發(fā)現(xiàn)，“你的內容很多用戶看都不看的。”這其實是個大問題，意味著移動用戶的屬性發(fā)生了根本的變化。

首先是移動的流量入口非常分散，鄧華金說，“移動出來以后，流量的沉淀在哪里，發(fā)生了很大的變化，流量入口非常分散。在PC時代，幾乎所有流量都來自于百度，你沒哄好百度，就別在這個市場上混。移動出來以后，其實你會發(fā)現(xiàn)流量入口是非常非常分散的，所以用戶的時間沉淀在非常分散的地方，百度反而沉淀得很少，所以你要做大量的內容沉淀?！?/p>

其次，移動不是移動的PC。剛開始時，齊家網也認為移動互聯(lián)網就是把PC的內容復制到智能終端設備上，內容形態(tài)也完全是PC的，只是重新開發(fā)了一個網站，把PC平移過去，很快就發(fā)現(xiàn)不對，鄧華金說，“移動的頁面形態(tài)完全與PC不一樣，內容形態(tài)完全不一樣。用過去做PC、管理論壇的經驗，用來做移動互聯(lián)網，那完全是死路一條?！?/p>

三是內容即入口，而內容又是碎片化的。在PC時代，內容都可以是結構化的，非常完整，但是移動互聯(lián)網，更多的是微博，微信，內容都是短內容，或者呈現(xiàn)要非常簡單，內容很輕。鄧華金介紹，以前齊家網論壇的圖都是套圖，內容非常大，打開可能2M。但在移動時代，打開就是幾K，一張圖就是一張圖，一下發(fā)四張圖，用戶沒工夫看。齊家網對App也重新調整，重新構建內容，重新獲取流量。

第三，用戶的輕決策。很多商業(yè)模式的迭代，除了技術推動之外，還有一個非常重要的因素，就是用戶的迭代，用戶的消費決策隨著不同代際的人成為消費主流，商業(yè)隨之而變。

對于裝修，以前的用戶買一個東西，要到很多建材市場作比較，最后才買了一件并不重要的東西，這與消費者與材料商的整體信任有關系，也與品牌的集中度不高有關系。移動互聯(lián)網用戶與PC時代的用戶就有明顯的差別，因為移動的屬性，加上用戶更加年輕，在做裝修選擇的時候，不會做過多的比較。所以，后來齊家實現(xiàn)一推三的裝修公司推薦模式，就得益于用戶的變化。這就要求作為平臺推薦方，齊家要對裝修公司和材料商，都為用戶把好關，要精挑細選，而用戶又廣泛接受了這種模式。

第四，重回行業(yè)看問題再踩坑

2014年對于家裝行業(yè)是另一個標志性的年份，這源于雷軍旗下的順為資本投資互聯(lián)網家裝愛空間。愛空間創(chuàng)始人陳煒在家裝行業(yè)多年，但建樹不多，雷軍投資愛空間之后，互聯(lián)網思維教父雷軍，攜互聯(lián)網思維的巨大勢能，讓公眾幾乎一夜間知道標準化家裝愛空間，陳煒多年的積累與雷軍的能量加持，讓愛空間一時風頭無二。

愛空間榜樣產生了三個方面的沖擊波，一個是對傳統(tǒng)裝修公司，一個是對創(chuàng)業(yè)者，一個是對平臺化家居電商。對于傳統(tǒng)裝修公司而言，標準化裝修、高性價比材料，對傳統(tǒng)收費成本結構產生了巨大沖擊，并且這個沖擊還延續(xù)到今天。傳統(tǒng)裝修公司，能收裝修人工費，能收裝修管理費，能收材料差價，在愛空間示范下，這些費用空間都基本被壓縮，甚至沒有了，傳統(tǒng)公司產生了巨大恐慌，不知所措，或者盲目跟進，于是一大批裝修公司在最近幾年中倒閉死亡。另一個沖擊，是大量創(chuàng)業(yè)者，利用愛空間的示范效應，用標準化家裝殺入裝修市場，希望能提升這個行業(yè)的用戶體驗和效率，認為利用這個模式就能打倒所有傳統(tǒng)裝修公司。

而垂直領域的家居電商，則產生了直營家裝的沖動。

互聯(lián)網標準化家裝的產生，確實大大推動了家裝的透明化，開啟了家裝領域的產品化思維，加強了家裝的確定性，但這個美好的愿望，從一開始也同時是一個陷阱，不管是因為恐慌，還是因為美好，大家不約而同，縱身一躍，進入陷阱，但誰先能爬出這個陷阱呢？

“從服務形態(tài)上看，我們在2014年的時候，突然覺得裝修的體驗階段沒有根本性改變，我覺得可能要回到行業(yè)看這個問題。我們其實沒想得太清楚，所以扎進去了，虧了很多錢，你也可能知道互聯(lián)網裝修前兩年，我們也好，土巴兔也好，愛空間也好全部跳到那個坑里面去了，自己做施工，自己找設計師，搞的很辛苦，但是方向沒錯，” 鄧華金說。

所以這兩年，齊家踩著自營的坑，然后又爬出自營的坑，很辛苦，直到2017年，鄧華金才松了一口氣，但也看得出來，還是心有余悸，好在齊家彈藥足夠。

第五變：從自營到賦能，T型平臺進化（2015-2017）

對于這兩年的變革，鄧華金對齊家有個基本的定義，“2015年到2016年是最難的兩年，現(xiàn)在這一關算是闖過去了，我覺得對齊家來說，其實是顛覆性的?！?/p>

跳出自營的坑

一個企業(yè)進入一個新的板塊，要么源于機會，要么源于恐慌，或者二者兼有。家居電商在這兩年進入自營家裝是一個集體行為，但是機會還是坑，對每一個企業(yè)來講并不等同。

齊家自營家裝僅在上海測試，并沒有大規(guī)模展開，很快放棄了。在測試的時候，鄧華金也經常泡在工地，觀察送貨，看工人裝，把流程一個一個寫出來，然后把工藝全部寫出來，同時還有一個大的團隊，天天研究怎么做。按照對傳統(tǒng)公司的理解，傳統(tǒng)裝修公司的毛利大概在30%左右，按照互聯(lián)網的思路，可以去中間化，把這30%的空間，直接分給設計師，分給工長，就應該大獲成功的。

但事實不是這樣，這就像當年搜房放棄自營家裝的時候，我就說，搜房放棄自營家裝與產業(yè)難度無關，而關乎戰(zhàn)略，就是在面對未來的時候，你的基因是什么，你才能進化為什么。去中間化也是個偽命題，去中間化的背后一定是再中間化，只不過再中間化的過程中提升了效率，改變了財富分配的主體。

齊家一樣踩了這個所謂高毛利的坑，把這個所謂的毛利分配給設計師，分配給工長的時候，短時間聚集了上萬設計師與工長。設計師通過公開招錄，然后篩選。然而設計師與工長都是一個需要強管理的群體，不能靠對方的職業(yè)意識，品德驅動。發(fā)訂單給他們容易，但管控太難。鄧華金說，“這幫人賺了你的錢還要黑你，屬于用戶的錢他要賺，你的錢也要賺，到最后不服務就跑。”“設計師設計的時候，他就是全部偷項漏項，為了把合同簽下來，可能設計師漏了好多。做了合同工地也沒人管，然后就私自承諾用戶大量的東西，反正有一堆問題。然后還飛單，有的設計師膽子更大，你的單子發(fā)給我，他轉手賣給裝修公司，兩千塊錢賺到了。”

所有傳統(tǒng)裝修公司的毛病，齊家網在自營板塊一個都沒少，還因為弱管控能力傷害用戶體驗。慶幸的是，這個測試還是在上海一個地方，后來齊家網還嘗試過把設計師變?yōu)樽约簡T工，加強管理，甚至一度有50多個設計師，每月上海做到2000萬流水。于是開始全國復制，一下復制二十幾個城市。但是，問題來了，鄧華金說，“一復制就不行，按照這個方式，一放開管理就失控，管理辦法抓不準，上?？梢?，成都就有問題，南寧會出問題，天天就飛過來飛過去。就是你大了以后，你看不到數(shù)據，人員的體系太長了，你控制不住，所以我們出了很大問題?！?/p>

當時齊家除了自營家裝外，還有投資的家裝公司和合伙的家裝公司，鄧華金發(fā)現(xiàn)，兩者都比自己做得好。投資的做得最成功，于是齊家就開始放棄自營，把原來自營的團隊融入到投資的公司里面去，最起碼也是合伙機制，不再直接做家裝了。正是這一變革，齊家網的細分行業(yè)的T字型平臺化思維在新的時代得以建立。

賦能產業(yè)鏈

齊家今天的野心是賦能產業(yè)鏈。

站在這個立場，齊家應該是一個什么樣的公司才能做到對整個家裝產業(yè)賦能？這樣的公司具備什么樣的屬性？又應該如何賦能？

答案當然是平臺型企業(yè)。這種平臺是區(qū)別于騰訊阿里的，是類似于旅游之于攜程的垂直平臺型企業(yè)。作為平臺，不管是全產業(yè)平臺，還是垂直領域平臺，都需要具備兩大基礎要素，那就是最大化的信息集中和最大化的信用集中。

很顯然，作為垂直平臺，齊家具備這兩個基本要素，但齊家在自營家裝的時候，放棄了自己最大化的信息集中和信用集中的價值，好在齊家自營只是小范圍測試，在不為很多人知曉的情況下就迅速放棄，調整為為產業(yè)賦能，從而獲得未來為產業(yè)賦能的巨大價值。類似的搜房，進行了大規(guī)模的自營嘗試，結果與自己的平臺價值沖突，再加上管控因素，曾讓搜房很受傷。

那么，齊家如何為產業(yè)賦能才能為產業(yè)創(chuàng)造價值，從而也讓齊家價值最大化？我看來，需要做好這幾點，而這些，很多也是齊家正在做的事情。

一是繼續(xù)做好入口功能。入口是平臺的基礎價值，也就是最大化的信息集中功能和最大化的信用保障功能，也就是說，作為平臺企業(yè)，就是要把標準化的東西掌握在自己手里，這個功能不管行業(yè)發(fā)生什么變化，技術發(fā)生什么變化，都需要與時俱進強化并具化，不能偏離。一旦偏離，外部依賴平臺的企業(yè)就會離心離德，內部運營就會產生撕裂，左右互搏，無法協(xié)調，時間稍長，對企業(yè)的損害就無法彌補，少則損失，大則失敗。這就是騰訊當年放棄很多自己做的項目，專注于連接功能，把騰訊的半條命交給了平臺體系的其他企業(yè)，結果是騰訊從全民公敵變?yōu)榫扌推脚_企業(yè)，越來越大，發(fā)展越來越好。只要戰(zhàn)略不犯錯，入口在，生態(tài)即在。

二是提供行業(yè)基礎設施。在家裝產業(yè)，除了少部分龍頭企業(yè)外，大量是中小型企業(yè)，這些企業(yè)是齊家連接的主體，如何賦能這部分企業(yè)是齊家賦能戰(zhàn)略的核心，如果連接的這部分企業(yè)非常強大，則齊家越強大。鄧華金說，“從平臺的業(yè)務來說，平臺生態(tài)化，我們最重要的是要強化生態(tài)角色跟我的聯(lián)系，這些角色越優(yōu)質，跟我聯(lián)系越強，它越能成長，我的平臺的競爭力就越高?！?/p>

現(xiàn)在的齊家網，已經不對外宣稱平臺上有多少家裝修公司，而是強調，有多少是齊家內部定義的叫新裝修公司，這些裝修公司交給用戶的體驗是鄧華金睡得著覺的，這些裝修公司的角色一定要在齊家的機制上，通過機制驅動優(yōu)秀裝修公司，而未必是劣必驅除良。

鄧華金說，“一定要在這些裝修公司里推動強有力、有效的管理，讓他去成長，讓他的服務做得更好。這個服務做得好不好，是有一個標桿，是超越傳統(tǒng)的?，F(xiàn)在跟我們合作緊密的，特別優(yōu)秀的應該有幾千家裝修公司，超越行業(yè)水平的應該差不多在一萬多個，這些裝修公司我覺得是我們的財富，對我們來說，是我們構建的一個壁壘，接下來我會讓他變得更好?！?/p>

為支持這些優(yōu)質裝修公司，齊家為他們提供了三個方面的基礎設施。一套裝修管理軟件，現(xiàn)在市面上一個裝修的施工管理軟件要二十萬、三十萬，不會低于十萬。齊家的裝修管理軟件系統(tǒng)，鄧華金的評價是，“基本上是行業(yè)里施工軟件里做得最好的軟件，沒有之一，那套確實是驗證得非常好。我們最近打算全部免費開放給這些裝修公司用,還包括VR，我們免費開放，讓他們能力更強?！?/p>

其次，齊家還打算在B2B方面與平臺裝修公司形成和諧的共振。鄧華金對B2B的描述是，“第一方面，我們能幫助上游廠商，能把優(yōu)質產品推到裝修公司，能讓裝修公司掙錢。第二方面，能讓廠家的生產能力越來越高，就是讓他的施工工藝會變得越來越有效應，讓這個銜接起來?！薄八詮纳鷳B(tài)化、社會化來講，還不能簡單的說是我給他流量，我給他定單，搞一個名牌，絕對不是這樣的。我們真正關心的是接地氣的那些應用，這是我們在關注的，我們每一個應用都幫助合作伙伴提高他的效率。施工管理能提高他的效率，設計也能提高效率，場地輸出也能提高效率?！?/p>

第三是金融支持。齊家錢包的誕生，為平臺用戶做了信用和質量保證，但齊家的金融，未來還可以為平臺企業(yè)提供更多的金融支持。

三是投資布局

隨著競爭的深入，很多原來很有價值、很有競爭力的行業(yè)入口商業(yè)模式，將會被一種新的入口商業(yè)模式替換，就是既有入口，又有產業(yè)深度的商業(yè)模式。對于很多垂直領域，那些垂直平臺打造的多是入口，但要在未來的平臺競爭中打造自己的核心競爭力，那就是要打造產業(yè)深度，所以產業(yè)深度才是最后的商業(yè)模式，就是一個T字形的商業(yè)結構。

齊家之所以會踩自營的坑，在我看來，核心就是信息價值大幅下滑后帶來的深度探索，對于垂直領域的平臺，產業(yè)深度到什么程度、用什么方式來實現(xiàn)深度是要想清楚的問題，但關鍵是做清楚，如果當初方向錯了，能及時抽身也很關鍵。

解決方案，最理想的就是用投資來實現(xiàn)深度布局。齊家一直在做，只是自營之時，有的問題沒有想得那么清楚，但齊家一直在探索，所以才有機會迅速調整不合理的部分，即使這個調整很痛苦，但相對于同行來說，他們的調整是最快的，這就夠了。鄧華金說，“首先我們要想明白，這個平臺一定是做部分事情，哪些是要自己做的，哪些是要放棄掉的。2015年的坑，以前從來沒有在那個坑里掙扎那么痛苦過。我們2009年那一波其實過的很順，2009年那一波上去以后，恰恰是齊家的利潤真正形成規(guī)模，2011年形成很大的規(guī)模，過億的利潤，那一波我們是非常順的，我們抓住了那波用戶。2014年這一波，移動流量我們也是最后起了一個大早，趕了一個晚集，最后我們還是抓住了，流量現(xiàn)在也很大，我們對流量比較有信心。下一步到了不能拼流量的時候，因為裝修這個行業(yè)最終是拼用戶體驗的一個行業(yè)，所以下一步要解決根本性的，我們在做?！?/p>

所以，齊家在上游企業(yè)重金投資了上市公司海鷗衛(wèi)浴，投資了定制企業(yè)，投資了家裝公司博若森，合伙制模式的齊家典尚。對于未來的投資布局，鄧華金說，“我們肯定是圍繞生態(tài)鏈，上游工廠去看一些，研發(fā)的機構會去看一些，前端用戶體驗、顛覆性變化的一些場景我們會看，會投。齊家的資金稍微比一些同行寬裕一點，所以可以拿一些錢去投，放在賬上也就是放在賬上了?！?/p>

對于垂直平臺與綜合平臺可能面臨的競爭，鄧華金也很有心得，“所以現(xiàn)在垂直類是需要越做越深，像平臺類的綜合性的電商，他不需要做深度模式，對他來說，他不需要去賺辛苦錢，他只需要賺流量分發(fā)的錢就行了。所以天貓其實扎下來做，對它來說只是傷害，我不怕他扎下來，它扎下來，反而對它壓力很大，他可能一個掙錢生意就變虧損生意了，那么多垂直行業(yè)不可能每個都扎下去?！?/p>

四是品牌塑造

互聯(lián)網企業(yè)一般對用戶體驗、獲客成本、轉化率、互聯(lián)網技術等比較關注，對于傳統(tǒng)品牌企業(yè)的品牌塑造不怎么看中，甚至不屑。但最近一段時間以來，一批互聯(lián)網企業(yè)成為央視和一些權威媒體的大客戶，甚至最傳統(tǒng)的戶外廣告媒體的大戶。這反映了什么現(xiàn)象，其背后的邏輯又是什么？

在我看來，有三個因素導致互聯(lián)網企業(yè)的品牌塑造意識大幅加強。

第一是互聯(lián)網傳統(tǒng)渠道的流量紅利趨于結束，需要尋找新的流量增長點。

第二是互聯(lián)網企業(yè)的競爭加劇，呈現(xiàn)雙寡頭或者多寡頭格局。

第三是傳統(tǒng)媒體能影響的人群與互聯(lián)網人群不是完全重合的人群。

齊家網如何塑造品牌？鄧華金認為，齊家網逐漸在構造齊家在消費者心中的認知，特別過去兩年，齊家也做了些品牌投入，比如冠名北京衛(wèi)視節(jié)目《暖暖的新家》等，讓消費者覺得齊家可以信賴?！暗谝粋€，齊家是一個很有責任心的公司，是有使命感的公司，它做任何事情不是看眼前利益，確實是為了用戶的體驗，愿意犧牲更多，這是第一個。第二個，齊家是一個真正做了很多創(chuàng)新的公司，所以我們今天來說，我們有很多老用戶，甚至是2005年的用戶，我們經常跟用戶座談，他們跟我們坐下來聊的時候，發(fā)現(xiàn)齊家做了很多東西是當時沒有的，但今天還是不斷享受新的東西，體驗更好。這就是齊家的創(chuàng)新能力，齊家實際上是一直在更前瞻的看這個行業(yè),創(chuàng)新是齊家品牌給消費者傳遞的一個很重要的東西。第三個，覺得從品牌角度上，我們要提供年輕人要素，我們滿足的用戶越來越多，原來滿足的是70后用戶，后來滿足80后用戶，現(xiàn)在我們要去前瞻90后、嫁接00后的用戶，所以我們最近其實圍繞80后、90后，在品牌方面一直在做工作，以前的決策都是70后的決策，父母的決策，錢都是大家出?，F(xiàn)在不是了，90后非常有主見，所以我們最近開始把品牌進行細分了，博若森其實就是我們做品牌細分的一個考慮，典尚也是，居美也是，我們開始把我們的一些服務細分化，希望跟上消費者在品牌認知的一些需求?！?/p>

第六變：關于未來

最后問了鄧華金一個遙遠的問題，十幾年之后，你怎么看待齊家今天的思考，今天的齊家在未來齊家的歷史上，是一個什么樣的獨特存在？

鄧華金說，再過十幾年之后，就忘了今天干的這些事情，因為今天干的事情，說實話在整個產業(yè)變革過程中，實際不是革命性的變化，革命性的變化還是技術的變化。所以今天的事情在整個十幾年的鏈條里面，革命性的變化價值不大，其實還是梳理標準化、系統(tǒng)化，這不是革命性的，其實真正的技術變化是制造商的變化。

制造供應變化以后，會產生需求的產品化，就是你的需求會變成標準的產品出現(xiàn)，你的產品會圍繞著更高一級的技術。就好像更高的技術把汽車生產出來，沒有發(fā)動機就沒有汽車這件事情，沒有馬達就沒有技術這個事。因為馬達出來以后，才有技術，所以有更高的產品，這是一個革命性的變化。

再下一步產品化就是革命性的變化，產品化的效益部分是品牌化，品牌構建起來以后，接下去就是需要全國渠道構建。今天來看，我們是產業(yè)鏈在做驅動的一個時代，所以現(xiàn)在互聯(lián)網家裝公司里面沒有太大的差別，大的規(guī)模、小的規(guī)模，就是不明顯。100你跑9秒的跟跑13秒的，是很牛的差異，你在戰(zhàn)場上可能就是生死存亡的差異，但是當汽車出現(xiàn)，你會發(fā)現(xiàn)是沒有差異的。當一個人可以駕駛汽車的時候，一個人跑9秒跟跑13秒是沒有任何差異的，那是技術差異的變化，汽車跟汽車比的東西可不只是速度的問題。

十幾年后看今天，我一直在想，齊家因為是在做裝修行業(yè)里面非常low的行業(yè)，生產力水平非常低下的行業(yè)，我們在別的行業(yè)都不好意思說，因為覺得太low了。但是沒辦法，我們就是這么low的行業(yè)，我們現(xiàn)在能變化的東西真的不多，我們對這個行業(yè)驅動不了，反而當顛覆性技術出來的時候，能抓住顛覆性的技術、能有效的對接，那才是最關鍵的。

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