從齊家網(wǎng)十年蝶變，看互聯(lián)網(wǎng)家裝變革之路

未來是過去的延伸，一個有一定時間跨度的企業(yè)，基本都經(jīng)歷過很多輪的蛻變，才能化蛹成蝶。那么在企業(yè)蝶變過程中，創(chuàng)始人如何判斷企業(yè)經(jīng)營面臨的風(fēng)險，如何判斷變革的方向，變與不變的標(biāo)準(zhǔn)在哪里，或者說，有沒有變革的準(zhǔn)繩，作為衡量企業(yè)需要變革的依據(jù)，這個依據(jù)有普適性嗎？這個標(biāo)準(zhǔn)，還能否成為未來變革的準(zhǔn)繩？

就此，齊家網(wǎng)創(chuàng)始人鄧華金給出了很多珍貴的答案，而貫穿其變革的經(jīng)線，是洞察用戶體驗的變化和未來的技術(shù)變革。

鄧華金從2005年開始創(chuàng)業(yè)，但據(jù)他的說法，正式的公司化應(yīng)該從2007年開始算起，如此，正好十年，前面兩年，且為序曲。齊家網(wǎng)十年看似風(fēng)平浪靜，實則波濤洶涌。每一個時間的節(jié)點，齊家網(wǎng)雖然都抓住了時代機會的紅利，但如果稍有不慎或者應(yīng)對不檔，仍然可能萬劫不復(fù)，就像當(dāng)年最有代表性的家居e站。家居e站曾是最早獲得300萬美元風(fēng)險投資的家居建材垂直電商平臺，我曾想在網(wǎng)上搜索一些當(dāng)年這個公司的痕跡，已然消失不見。

第一變：被逼進入細(xì)分領(lǐng)域，逃過千團大戰(zhàn)（2005-2007）

對于蝶變的看法，鄧華金也很認(rèn)同，“齊家畢竟是一個時間比較長的公司了，從一個互聯(lián)網(wǎng)公司來說，十幾年算一個老公司。我們知道互聯(lián)網(wǎng)的變化更迭，基本五年一蝶變，迭代很快的。其實每個蝶變以后，對應(yīng)你的公司的競爭能力，對你的業(yè)務(wù)流程、核心業(yè)務(wù)流程，對用戶的使用場景都會發(fā)生很大的要求和改變。所以從齊家開始到現(xiàn)在所面臨的挑戰(zhàn)，我也不瞞你說已經(jīng)經(jīng)過好幾波了”。

2005年，鄧華金以飛利浦渠道負(fù)責(zé)人的身份出來創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)辦的是一家叫上海團購網(wǎng)的電子商務(wù)公司。團購網(wǎng)，在今天聽起來都有些遙遠(yuǎn)，如今大量本土團購網(wǎng)站，更是如恐龍般絕跡。今天的齊家，作為一個垂直家裝電商平臺，除了底層的一部分邏輯外，已經(jīng)很難看到當(dāng)初本土大而全的團購網(wǎng)的影子。

對于創(chuàng)建一個大而全的團購網(wǎng)的初衷，當(dāng)年的熱血創(chuàng)業(yè)青年鄧華金說，早年其實就是想做電子商務(wù)，所以就開發(fā)一個電子商務(wù)網(wǎng)站。當(dāng)年所有的電子商務(wù)網(wǎng)站、PC商城全是跟亞馬遜學(xué)的，左側(cè)就是商品，放一個價格，然后做一個購物車來訂購。為什么做全品類？當(dāng)時你不做全品類的，都不好意思跟人家說你是做電子商務(wù)。那時候還沒有垂直概念，還沒有平臺和垂直的區(qū)分。一開始我們也放了很多，當(dāng)然沒有像亞馬遜那么多，但是我們做的也很廣，建材也有，電器肯定有，旅游也有，反正有很多，但是當(dāng)時我們想做本地化，不是全國的。

大而全的上海團購網(wǎng)問題很快就出現(xiàn)，由于當(dāng)初的電商基礎(chǔ)設(shè)施不完備，用戶也還沒有完全形成電商消費的概念，用戶服務(wù)體驗得不到很好的滿足，滿足不了用戶體驗就做得很差。在線上支付的比例非常低，支付不了就沒法變現(xiàn)。第二個就算有人付錢，你也很難送達(dá)，無法滿足用戶的體驗，鄧華金發(fā)現(xiàn)，如果無法滿足用戶體驗的提升，那個模式就是走不通的。

這個時候飛利浦渠道高管經(jīng)歷的直覺，或者是現(xiàn)實幫他做了決定，專做家居建材，實際上進入了一個垂直領(lǐng)域的賽道，正是這一轉(zhuǎn)型，逃脫了后來千團大戰(zhàn)的絞殺。今天很多人熟知的垂直領(lǐng)域打法，1米寬、百米深、從小切口進入等，在那個人人電商時代，要從一個高大上的看起來光鮮的領(lǐng)域中瘦身，進入一個不為大眾關(guān)注，聽起來很low的一個細(xì)分領(lǐng)域，并不是一件容易的事情。這是一種變革的直覺，也是現(xiàn)實逼迫的應(yīng)對方案，需要快速，還需有坐在地板上打架的勇氣和姿態(tài)。

第二變：開啟線下交易場景，大幅提升用戶體驗（2007-2009）

那個曾近風(fēng)光無限的家居e站，當(dāng)時強推線上交易、線下配送，按照亞馬遜邏輯做中國的家居電商，但當(dāng)時用戶的狀態(tài)，很顯然不在這個頻道上。站在企業(yè)的立場，就是當(dāng)時用比較超前的方式，強迫還不適應(yīng)的用戶，按照企業(yè)自己的邏輯，來實施所謂美國領(lǐng)先的商業(yè)模式。很多先行者，就成了先烈。

幸好，鄧華金不這么認(rèn)為?！拔矣X得光線上不行，開始跑線下。”鄧華金開始搞團購，找場景，找專業(yè)的供應(yīng)商，去梳理供應(yīng)商的服務(wù)體驗。

而用戶的來源，得益于當(dāng)時的論壇紅利，上海團購網(wǎng)的客戶主要就來自于論壇?！熬褪俏覀儾挥么蛉魏螐V告，發(fā)現(xiàn)上海各大論壇里面無數(shù)人會把我們活動信息掛到他們的論壇，新浪、上海熱線……就掛上我們的活動，論壇的用戶是最多的?！薄澳菚r候開始聚集，就需要線下場景，我們就想用戶體驗最好的就是線下場景。那種流量從線上來，然后在線上交易，倉儲配送，在那個階段是行不通的?！?/p>

家居e站的失敗，源于它的快速擴張，在用戶不適應(yīng)當(dāng)時的商業(yè)模式后，擴張就變成了燒錢游戲，一旦后續(xù)資金跟不上擴張的步伐，死亡就是項目的唯一歸路。從更深的層面來說，是企業(yè)的發(fā)展跟不上當(dāng)時創(chuàng)始人的認(rèn)知界限，這是好話；從另一個方面來說，是創(chuàng)始人的調(diào)整沒有適應(yīng)現(xiàn)實的需要，機械地模仿國外的模式，不是認(rèn)為模式錯了，而是認(rèn)為消費者錯了，如果資金量沒有給你大幅試錯的機會，失敗也是唯一結(jié)局。

鄧華金沒有走這一條不歸路，及時調(diào)整了策略。在當(dāng)時用戶電商消費心理不成熟的狀態(tài)下，在當(dāng)時電商消費基礎(chǔ)設(shè)施不成熟的情況下，抓住提升用戶體驗的關(guān)鍵點，并梳理用戶體驗背后的邏輯，用盡一切可能方法，土的、洋的一起上，今天來看，有這樣幾個關(guān)鍵節(jié)點齊家做對了。

第一個關(guān)鍵點，精耕華東市場，沒有開啟擴張之路。鄧華金說，剛開始就是華東七八個城市，蘇州、杭州、無錫、南京，做得也還可以，用戶體驗很好。其實，快速擴張的必然結(jié)果，一般都是用戶體驗的大幅下降，如果不是必然的剛性需求，用戶有更多選擇的時候，用戶體驗的下降，結(jié)果就必然是用戶的流失，用戶不會給你試錯的機會。

第二個關(guān)鍵點，篩選品牌，降低用戶選擇困境。2007年左右，家居建材品牌都不夠集中，還沒有產(chǎn)生今天的大品牌，十年前，沒有多少人知道廚房電器品牌，沒有多少人知道瓷磚誰家的好。當(dāng)齊家把原來海量的品牌，篩選到一定數(shù)量，質(zhì)量可控的品牌范圍內(nèi)之后，再加上團購所帶來的價格優(yōu)惠，就給用戶一種更加方便的體驗。這些被篩選的品牌，除了質(zhì)量，齊家還篩選的是服務(wù)商的服務(wù)質(zhì)量，這就給用戶在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量把了關(guān)。

第三，構(gòu)建線下交易場景，理順支付流程

這一點可以說是齊家網(wǎng)這一輪變革能勝出的核心點。齊家網(wǎng)蝶變的主軸線，核心就是用戶體驗。鄧華金說，“盯住用戶體驗以后，我要的是場景的變化，構(gòu)建用戶的流程?！庇捎诋?dāng)時的用戶對于建材產(chǎn)品，基本都需要去看樣品，在突破品牌選擇關(guān)之后，是需要引導(dǎo)成交的，而當(dāng)時的電子支付還沒有完全建立起來，信用體系也沒有建立，所以支付一定要到線下去解決。那時候齊家就是線下開一個定單，錢先打給齊家，送完貨，齊家再把錢打給供應(yīng)商，這還是一個非常非常原始的狀態(tài)。這個模式很成功，鄧華金介紹說，“量很大，你無法想象的大。有的時候我們搞團購，搞一次活動，櫥柜訂幾百套，幾百套什么概念，那只是一個品牌，一個商品。所以我們搞一場活動做幾個億，想不通啊。”

針對行業(yè)屬性，齊家梳理了交易流程，通過線上報名預(yù)約，然后在齊家預(yù)約完以后到線下看，看完以后在線下下定單，下完定單以后，工作人員把定單錄入線上。在今天看來，這些都是很簡單的，或者理所應(yīng)當(dāng)?shù)牧鞒?，在?dāng)時，卻是一個關(guān)鍵點的突破。鄧華金說，“我們每次搞完活動以后，我們要錄幾千個定單，多的時候一萬多個定單，錄的時候是非常辛苦，我們找了很多大學(xué)生兼職，在這個辦公室里搞完活動當(dāng)天就錄通宵。錄完以后，用戶在后臺就可以看得到這個定單，這個定單是什么時候送貨，系統(tǒng)會發(fā)出提醒給用戶?！爆F(xiàn)在看團購好像很簡單，但當(dāng)時，齊家用這套看起來很low的人工方式，解決了用戶的體驗問題。后來齊家進行系統(tǒng)升級，用戶全部要辦會員卡，會員卡可以先充值，充完值下定以后，用卡刷一下，定單就進入系統(tǒng)。相當(dāng)于做了一個線上線下一個全新的東西。后來，為了更好的用戶體驗，齊家還從2007年就開設(shè)展廳，最多的時候有七八十家。

第三變：建立線上商城，享受流量紅利（2009-2013）

但情況在2009年開始發(fā)生變化，用戶開始接受線上交易了，起碼接受了線上定金模式和預(yù)約模式，針對這一變化，齊家網(wǎng)及時的建立了線上商城，這比當(dāng)初風(fēng)光無比的家居e站的商城時間整整晚了好幾年。有的時候，晚不是問題，早才是，“我們很幸運接住了那部分的用戶流量，很多其他家居建材網(wǎng)站，在2009年那一波變革中就死掉了?！?/p>

“但是我這個不是完整的一個電商模式，”鄧華金說，“因為當(dāng)時在那個條件下給用戶提供的體驗是在市面上找不到的最好的體驗，絕對是最好的體驗，那時候你還在北京城鄉(xiāng)結(jié)合部買建材的時候，我們能享受這種服務(wù)，所以人氣是非常旺的。”這個時候的齊家，還是在享受互聯(lián)網(wǎng)在細(xì)分行業(yè)的紅利期，當(dāng)然后來因為垂直領(lǐng)域的流量入口在發(fā)生變化，鄧華金也發(fā)現(xiàn)光靠口碑是不夠的，因為用戶的裝修是不會一直記得你的，就是你獲取用戶仍然變得非常重要。鄧華金說，齊家網(wǎng)在2009年之前是沒投過一分錢廣告，2009年之后就開始投放廣告，但一旦投放廣告，就會形成另外一個圈，鄧華金稱為死胡同。

但在我看來，投放廣告并不是問題，因為你與你的對手在機會和成本上是接近的，核心在于對廣告的運用會形成另外一套打法，成功與否在于廣告打法中你是否領(lǐng)先?；ヂ?lián)網(wǎng)里永遠(yuǎn)是一個新的需求出來以后，早年紅利期，到后面是寡頭紅利期。早年紅利期是因為你不需要花錢買廣告，用戶成本非常低，到后面你的用戶成本越來越高，到后面就必須花錢買廣告，花大錢買廣告，到最后有的就是花大錢也做不好廣告，那這個企業(yè)就在廣告時代掛了。鄧華金介紹，09年齊家開始花錢買廣告，當(dāng)然廣告成本非常低，一個交易用戶的成本是三十塊，現(xiàn)在一個交易用戶的交易成本是一千多塊錢，兩千多塊錢。

對于我這樣一個觀察者而言，我會反過來看這個問題，如果今天還是30多塊的廣告成本，那今天齊家面臨的競爭將會更加慘烈，正是因為廣告成本的上升，樹立了一個新的競爭門檻，這個門檻對齊家網(wǎng)提出了挑戰(zhàn)，但對于小型家居建材網(wǎng)站而言，卻是過不去的生死檻。

結(jié)果就是齊家網(wǎng)卻越做越大，在2013、2014年的巔峰期，齊家網(wǎng)已經(jīng)是幾百億的流水了。

除了商城系統(tǒng)的成功，這一個階段，齊家還做了一個對未來十分重要的布局。就是從用戶裝修的角度來構(gòu)建消費的完整過程，起碼完成找裝修公司和買建材。買建材的事情已經(jīng)通過線上商城和線下團購系統(tǒng)完成，而裝修公司的選擇，也是用戶選擇的一個難點。鄧華金介紹，齊家網(wǎng)在2007年就開始在網(wǎng)上構(gòu)建裝修公司的預(yù)約模型，給一個用戶推薦三家裝修公司?！翱梢哉f，齊家網(wǎng)是行業(yè)最早開始一推三的，2009年齊家網(wǎng)就能比較成熟的在線上一推三?！?007年，齊家網(wǎng)還推出了一個第三方監(jiān)理，把施工、業(yè)務(wù)驗收做成閉環(huán)，線上預(yù)約，線下做服務(wù)體系。在每個行業(yè)里找一些裝修公司，然后這些裝修公司按照齊家的流程進行管理。以前沒有人在線上預(yù)約裝修公司，2009年開始，用戶的需求慢慢在調(diào)整，預(yù)約裝修變成現(xiàn)實了，這些經(jīng)過挑選的裝修公司成為了后來齊家的資產(chǎn)與財富，使齊家平臺化變?yōu)榭赡?。而齊家的這一次布局，又為2015后的變革與轉(zhuǎn)型做了鋪墊。

新問題馬上又來了。

第四變：從pc到移動，遭遇巔峰困境（2014-2015）

很多事情是需要看明白了再做，將會大幅提高成功率，而有的事情是做了才能看得更明白，因為等你看明白了，機遇點也失去了?？吹妹靼着c做得明白之間，似乎有一條微妙的分界線，固守一種姿態(tài)，當(dāng)一種非線性趨勢來臨時，原來的所有積累與優(yōu)勢蕩然無存，很多企業(yè)就陷入了突然死亡的困局。通過這幾年的觀察，家居產(chǎn)業(yè)有一批在上個時代很優(yōu)秀的企業(yè)，在新的趨勢下仍遵循看明白再做，后來我發(fā)現(xiàn)，他們已經(jīng)基本落后三年，除非有足夠的資本支撐，否則無望翻盤。

因為移動互聯(lián)網(wǎng)時代真的來了。

現(xiàn)在來看，我們今天如此巨大的商業(yè)變革，大數(shù)據(jù)、O2O、馬云的新零售、共享經(jīng)濟等，無一不是拜移動互聯(lián)網(wǎng)所帶來的商業(yè)變革。

在移動時代，騰訊以微信產(chǎn)品，被認(rèn)為是整個互聯(lián)網(wǎng)界第一個拿到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的第一張船票的公司。那是一個移動恐慌時代，即使那些大佬，也手足無措。馬云做來往，雷軍做米聊，網(wǎng)易做易信等，無一不是體現(xiàn)這些互聯(lián)網(wǎng)潮頭領(lǐng)軍人物的移動迷茫。

那么，對于齊家這樣一個家居垂直電商平臺，移動帶來的變化是什么？鄧華金最直接的感受是，PC流量不增長了，并且下滑很厲害，其他大佬的移動恐慌，也許鄧華金也有，只不過數(shù)年后來看當(dāng)時的移動轉(zhuǎn)型，鄧華金感覺躲過一劫，所以在與鄧華金的對話中，感覺他是慶幸，是一種劫后余生的感覺，是一種正確應(yīng)對并成功度過不確定性后的小興奮。

很明顯，鄧華金的齊家洞察了變化，雖有曲折，但也算做了及時的應(yīng)對，并在應(yīng)對過程中不斷調(diào)試，最終逃過移動之殤。

第一是明顯洞察到流量的遷移。鄧華金沒有在非線性趨勢的變化中停滯，而是及時擁抱了變化。這讓齊家網(wǎng)在享受PC紅利的尾聲時，又在營收的頂峰洞察了流量遷移的變化。在高峰便能洞察變化，有足夠長的時間窗口應(yīng)對變革，對很多企業(yè)來講，真是太幸福的事情了。

第二個是流量的性質(zhì)發(fā)生變化。PC時代，很多用戶來源于論壇，在PC的商城里面，也可以把一個商品描述得非常清楚，而在移動端，鄧華金發(fā)現(xiàn)，“你的內(nèi)容很多用戶看都不看的?！边@其實是個大問題，意味著移動用戶的屬性發(fā)生了根本的變化。

首先是移動的流量入口非常分散，鄧華金說，“移動出來以后，流量的沉淀在哪里，發(fā)生了很大的變化，流量入口非常分散。在PC時代，幾乎所有流量都來自于百度，你沒哄好百度，就別在這個市場上混。移動出來以后，其實你會發(fā)現(xiàn)流量入口是非常非常分散的，所以用戶的時間沉淀在非常分散的地方，百度反而沉淀得很少，所以你要做大量的內(nèi)容沉淀?！?/p>

其次，移動不是移動的PC。剛開始時，齊家網(wǎng)也認(rèn)為移動互聯(lián)網(wǎng)就是把PC的內(nèi)容復(fù)制到智能終端設(shè)備上，內(nèi)容形態(tài)也完全是PC的，只是重新開發(fā)了一個網(wǎng)站，把PC平移過去，很快就發(fā)現(xiàn)不對，鄧華金說，“移動的頁面形態(tài)完全與PC不一樣，內(nèi)容形態(tài)完全不一樣。用過去做PC、管理論壇的經(jīng)驗，用來做移動互聯(lián)網(wǎng)，那完全是死路一條。”

三是內(nèi)容即入口，而內(nèi)容又是碎片化的。在PC時代，內(nèi)容都可以是結(jié)構(gòu)化的，非常完整，但是移動互聯(lián)網(wǎng)，更多的是微博，微信，內(nèi)容都是短內(nèi)容，或者呈現(xiàn)要非常簡單，內(nèi)容很輕。鄧華金介紹，以前齊家網(wǎng)論壇的圖都是套圖，內(nèi)容非常大，打開可能2M。但在移動時代，打開就是幾K，一張圖就是一張圖，一下發(fā)四張圖，用戶沒工夫看。齊家網(wǎng)對App也重新調(diào)整，重新構(gòu)建內(nèi)容，重新獲取流量。

第三，用戶的輕決策。很多商業(yè)模式的迭代，除了技術(shù)推動之外，還有一個非常重要的因素，就是用戶的迭代，用戶的消費決策隨著不同代際的人成為消費主流，商業(yè)隨之而變。

對于裝修，以前的用戶買一個東西，要到很多建材市場作比較，最后才買了一件并不重要的東西，這與消費者與材料商的整體信任有關(guān)系，也與品牌的集中度不高有關(guān)系。移動互聯(lián)網(wǎng)用戶與PC時代的用戶就有明顯的差別，因為移動的屬性，加上用戶更加年輕，在做裝修選擇的時候，不會做過多的比較。所以，后來齊家實現(xiàn)一推三的裝修公司推薦模式，就得益于用戶的變化。這就要求作為平臺推薦方，齊家要對裝修公司和材料商，都為用戶把好關(guān)，要精挑細(xì)選，而用戶又廣泛接受了這種模式。

第四，重回行業(yè)看問題再踩坑

2014年對于家裝行業(yè)是另一個標(biāo)志性的年份，這源于雷軍旗下的順為資本投資互聯(lián)網(wǎng)家裝愛空間。愛空間創(chuàng)始人陳煒在家裝行業(yè)多年，但建樹不多，雷軍投資愛空間之后，互聯(lián)網(wǎng)思維教父雷軍，攜互聯(lián)網(wǎng)思維的巨大勢能，讓公眾幾乎一夜間知道標(biāo)準(zhǔn)化家裝愛空間，陳煒多年的積累與雷軍的能量加持，讓愛空間一時風(fēng)頭無二。

愛空間榜樣產(chǎn)生了三個方面的沖擊波，一個是對傳統(tǒng)裝修公司，一個是對創(chuàng)業(yè)者，一個是對平臺化家居電商。對于傳統(tǒng)裝修公司而言，標(biāo)準(zhǔn)化裝修、高性價比材料，對傳統(tǒng)收費成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了巨大沖擊，并且這個沖擊還延續(xù)到今天。傳統(tǒng)裝修公司，能收裝修人工費，能收裝修管理費，能收材料差價，在愛空間示范下，這些費用空間都基本被壓縮，甚至沒有了，傳統(tǒng)公司產(chǎn)生了巨大恐慌，不知所措，或者盲目跟進，于是一大批裝修公司在最近幾年中倒閉死亡。另一個沖擊，是大量創(chuàng)業(yè)者，利用愛空間的示范效應(yīng)，用標(biāo)準(zhǔn)化家裝殺入裝修市場，希望能提升這個行業(yè)的用戶體驗和效率，認(rèn)為利用這個模式就能打倒所有傳統(tǒng)裝修公司。

而垂直領(lǐng)域的家居電商，則產(chǎn)生了直營家裝的沖動。

互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)化家裝的產(chǎn)生，確實大大推動了家裝的透明化，開啟了家裝領(lǐng)域的產(chǎn)品化思維，加強了家裝的確定性，但這個美好的愿望，從一開始也同時是一個陷阱，不管是因為恐慌，還是因為美好，大家不約而同，縱身一躍，進入陷阱，但誰先能爬出這個陷阱呢？

“從服務(wù)形態(tài)上看，我們在2014年的時候，突然覺得裝修的體驗階段沒有根本性改變，我覺得可能要回到行業(yè)看這個問題。我們其實沒想得太清楚，所以扎進去了，虧了很多錢，你也可能知道互聯(lián)網(wǎng)裝修前兩年，我們也好，土巴兔也好，愛空間也好全部跳到那個坑里面去了，自己做施工，自己找設(shè)計師，搞的很辛苦，但是方向沒錯，” 鄧華金說。

所以這兩年，齊家踩著自營的坑，然后又爬出自營的坑，很辛苦，直到2017年，鄧華金才松了一口氣，但也看得出來，還是心有余悸，好在齊家彈藥足夠。

第五變：從自營到賦能，T型平臺進化（2015-2017）

對于這兩年的變革，鄧華金對齊家有個基本的定義，“2015年到2016年是最難的兩年，現(xiàn)在這一關(guān)算是闖過去了，我覺得對齊家來說，其實是顛覆性的。”

跳出自營的坑

一個企業(yè)進入一個新的板塊，要么源于機會，要么源于恐慌，或者二者兼有。家居電商在這兩年進入自營家裝是一個集體行為，但是機會還是坑，對每一個企業(yè)來講并不等同。

齊家自營家裝僅在上海測試，并沒有大規(guī)模展開，很快放棄了。在測試的時候，鄧華金也經(jīng)常泡在工地，觀察送貨，看工人裝，把流程一個一個寫出來，然后把工藝全部寫出來，同時還有一個大的團隊，天天研究怎么做。按照對傳統(tǒng)公司的理解，傳統(tǒng)裝修公司的毛利大概在30%左右，按照互聯(lián)網(wǎng)的思路，可以去中間化，把這30%的空間，直接分給設(shè)計師，分給工長，就應(yīng)該大獲成功的。

但事實不是這樣，這就像當(dāng)年搜房放棄自營家裝的時候，我就說，搜房放棄自營家裝與產(chǎn)業(yè)難度無關(guān)，而關(guān)乎戰(zhàn)略，就是在面對未來的時候，你的基因是什么，你才能進化為什么。去中間化也是個偽命題，去中間化的背后一定是再中間化，只不過再中間化的過程中提升了效率，改變了財富分配的主體。

齊家一樣踩了這個所謂高毛利的坑，把這個所謂的毛利分配給設(shè)計師，分配給工長的時候，短時間聚集了上萬設(shè)計師與工長。設(shè)計師通過公開招錄，然后篩選。然而設(shè)計師與工長都是一個需要強管理的群體，不能靠對方的職業(yè)意識，品德驅(qū)動。發(fā)訂單給他們?nèi)菀?，但管控太難。鄧華金說，“這幫人賺了你的錢還要黑你，屬于用戶的錢他要賺，你的錢也要賺，到最后不服務(wù)就跑。”“設(shè)計師設(shè)計的時候，他就是全部偷項漏項，為了把合同簽下來，可能設(shè)計師漏了好多。做了合同工地也沒人管，然后就私自承諾用戶大量的東西，反正有一堆問題。然后還飛單，有的設(shè)計師膽子更大，你的單子發(fā)給我，他轉(zhuǎn)手賣給裝修公司，兩千塊錢賺到了?！?/p>

所有傳統(tǒng)裝修公司的毛病，齊家網(wǎng)在自營板塊一個都沒少，還因為弱管控能力傷害用戶體驗。慶幸的是，這個測試還是在上海一個地方，后來齊家網(wǎng)還嘗試過把設(shè)計師變?yōu)樽约簡T工，加強管理，甚至一度有50多個設(shè)計師，每月上海做到2000萬流水。于是開始全國復(fù)制，一下復(fù)制二十幾個城市。但是，問題來了，鄧華金說，“一復(fù)制就不行，按照這個方式，一放開管理就失控，管理辦法抓不準(zhǔn)，上?？梢?，成都就有問題，南寧會出問題，天天就飛過來飛過去。就是你大了以后，你看不到數(shù)據(jù)，人員的體系太長了，你控制不住，所以我們出了很大問題。”

當(dāng)時齊家除了自營家裝外，還有投資的家裝公司和合伙的家裝公司，鄧華金發(fā)現(xiàn)，兩者都比自己做得好。投資的做得最成功，于是齊家就開始放棄自營，把原來自營的團隊融入到投資的公司里面去，最起碼也是合伙機制，不再直接做家裝了。正是這一變革，齊家網(wǎng)的細(xì)分行業(yè)的T字型平臺化思維在新的時代得以建立。

賦能產(chǎn)業(yè)鏈

齊家今天的野心是賦能產(chǎn)業(yè)鏈。

站在這個立場，齊家應(yīng)該是一個什么樣的公司才能做到對整個家裝產(chǎn)業(yè)賦能？這樣的公司具備什么樣的屬性？又應(yīng)該如何賦能？

答案當(dāng)然是平臺型企業(yè)。這種平臺是區(qū)別于騰訊阿里的，是類似于旅游之于攜程的垂直平臺型企業(yè)。作為平臺，不管是全產(chǎn)業(yè)平臺，還是垂直領(lǐng)域平臺，都需要具備兩大基礎(chǔ)要素，那就是最大化的信息集中和最大化的信用集中。

很顯然，作為垂直平臺，齊家具備這兩個基本要素，但齊家在自營家裝的時候，放棄了自己最大化的信息集中和信用集中的價值，好在齊家自營只是小范圍測試，在不為很多人知曉的情況下就迅速放棄，調(diào)整為為產(chǎn)業(yè)賦能，從而獲得未來為產(chǎn)業(yè)賦能的巨大價值。類似的搜房，進行了大規(guī)模的自營嘗試，結(jié)果與自己的平臺價值沖突，再加上管控因素，曾讓搜房很受傷。

那么，齊家如何為產(chǎn)業(yè)賦能才能為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價值，從而也讓齊家價值最大化？我看來，需要做好這幾點，而這些，很多也是齊家正在做的事情。

一是繼續(xù)做好入口功能。入口是平臺的基礎(chǔ)價值，也就是最大化的信息集中功能和最大化的信用保障功能，也就是說，作為平臺企業(yè)，就是要把標(biāo)準(zhǔn)化的東西掌握在自己手里，這個功能不管行業(yè)發(fā)生什么變化，技術(shù)發(fā)生什么變化，都需要與時俱進強化并具化，不能偏離。一旦偏離，外部依賴平臺的企業(yè)就會離心離德，內(nèi)部運營就會產(chǎn)生撕裂，左右互搏，無法協(xié)調(diào)，時間稍長，對企業(yè)的損害就無法彌補，少則損失，大則失敗。這就是騰訊當(dāng)年放棄很多自己做的項目，專注于連接功能，把騰訊的半條命交給了平臺體系的其他企業(yè)，結(jié)果是騰訊從全民公敵變?yōu)榫扌推脚_企業(yè)，越來越大，發(fā)展越來越好。只要戰(zhàn)略不犯錯，入口在，生態(tài)即在。

二是提供行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。在家裝產(chǎn)業(yè)，除了少部分龍頭企業(yè)外，大量是中小型企業(yè)，這些企業(yè)是齊家連接的主體，如何賦能這部分企業(yè)是齊家賦能戰(zhàn)略的核心，如果連接的這部分企業(yè)非常強大，則齊家越強大。鄧華金說，“從平臺的業(yè)務(wù)來說，平臺生態(tài)化，我們最重要的是要強化生態(tài)角色跟我的聯(lián)系，這些角色越優(yōu)質(zhì)，跟我聯(lián)系越強，它越能成長，我的平臺的競爭力就越高?！?/p>

現(xiàn)在的齊家網(wǎng)，已經(jīng)不對外宣稱平臺上有多少家裝修公司，而是強調(diào)，有多少是齊家內(nèi)部定義的叫新裝修公司，這些裝修公司交給用戶的體驗是鄧華金睡得著覺的，這些裝修公司的角色一定要在齊家的機制上，通過機制驅(qū)動優(yōu)秀裝修公司，而未必是劣必驅(qū)除良。

鄧華金說，“一定要在這些裝修公司里推動強有力、有效的管理，讓他去成長，讓他的服務(wù)做得更好。這個服務(wù)做得好不好，是有一個標(biāo)桿，是超越傳統(tǒng)的。現(xiàn)在跟我們合作緊密的，特別優(yōu)秀的應(yīng)該有幾千家裝修公司，超越行業(yè)水平的應(yīng)該差不多在一萬多個，這些裝修公司我覺得是我們的財富，對我們來說，是我們構(gòu)建的一個壁壘，接下來我會讓他變得更好。”

為支持這些優(yōu)質(zhì)裝修公司，齊家為他們提供了三個方面的基礎(chǔ)設(shè)施。一套裝修管理軟件，現(xiàn)在市面上一個裝修的施工管理軟件要二十萬、三十萬，不會低于十萬。齊家的裝修管理軟件系統(tǒng)，鄧華金的評價是，“基本上是行業(yè)里施工軟件里做得最好的軟件，沒有之一，那套確實是驗證得非常好。我們最近打算全部免費開放給這些裝修公司用,還包括VR，我們免費開放，讓他們能力更強?！?/p>

其次，齊家還打算在B2B方面與平臺裝修公司形成和諧的共振。鄧華金對B2B的描述是，“第一方面，我們能幫助上游廠商，能把優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品推到裝修公司，能讓裝修公司掙錢。第二方面，能讓廠家的生產(chǎn)能力越來越高，就是讓他的施工工藝會變得越來越有效應(yīng)，讓這個銜接起來?！薄八詮纳鷳B(tài)化、社會化來講，還不能簡單的說是我給他流量，我給他定單，搞一個名牌，絕對不是這樣的。我們真正關(guān)心的是接地氣的那些應(yīng)用，這是我們在關(guān)注的，我們每一個應(yīng)用都幫助合作伙伴提高他的效率。施工管理能提高他的效率，設(shè)計也能提高效率，場地輸出也能提高效率?！?/p>

第三是金融支持。齊家錢包的誕生，為平臺用戶做了信用和質(zhì)量保證，但齊家的金融，未來還可以為平臺企業(yè)提供更多的金融支持。

三是投資布局

隨著競爭的深入，很多原來很有價值、很有競爭力的行業(yè)入口商業(yè)模式，將會被一種新的入口商業(yè)模式替換，就是既有入口，又有產(chǎn)業(yè)深度的商業(yè)模式。對于很多垂直領(lǐng)域，那些垂直平臺打造的多是入口，但要在未來的平臺競爭中打造自己的核心競爭力，那就是要打造產(chǎn)業(yè)深度，所以產(chǎn)業(yè)深度才是最后的商業(yè)模式，就是一個T字形的商業(yè)結(jié)構(gòu)。

齊家之所以會踩自營的坑，在我看來，核心就是信息價值大幅下滑后帶來的深度探索，對于垂直領(lǐng)域的平臺，產(chǎn)業(yè)深度到什么程度、用什么方式來實現(xiàn)深度是要想清楚的問題，但關(guān)鍵是做清楚，如果當(dāng)初方向錯了，能及時抽身也很關(guān)鍵。

解決方案，最理想的就是用投資來實現(xiàn)深度布局。齊家一直在做，只是自營之時，有的問題沒有想得那么清楚，但齊家一直在探索，所以才有機會迅速調(diào)整不合理的部分，即使這個調(diào)整很痛苦，但相對于同行來說，他們的調(diào)整是最快的，這就夠了。鄧華金說，“首先我們要想明白，這個平臺一定是做部分事情，哪些是要自己做的，哪些是要放棄掉的。2015年的坑，以前從來沒有在那個坑里掙扎那么痛苦過。我們2009年那一波其實過的很順，2009年那一波上去以后，恰恰是齊家的利潤真正形成規(guī)模，2011年形成很大的規(guī)模，過億的利潤，那一波我們是非常順的，我們抓住了那波用戶。2014年這一波，移動流量我們也是最后起了一個大早，趕了一個晚集，最后我們還是抓住了，流量現(xiàn)在也很大，我們對流量比較有信心。下一步到了不能拼流量的時候，因為裝修這個行業(yè)最終是拼用戶體驗的一個行業(yè)，所以下一步要解決根本性的，我們在做?！?/p>

所以，齊家在上游企業(yè)重金投資了上市公司海鷗衛(wèi)浴，投資了定制企業(yè)，投資了家裝公司博若森，合伙制模式的齊家典尚。對于未來的投資布局，鄧華金說，“我們肯定是圍繞生態(tài)鏈，上游工廠去看一些，研發(fā)的機構(gòu)會去看一些，前端用戶體驗、顛覆性變化的一些場景我們會看，會投。齊家的資金稍微比一些同行寬裕一點，所以可以拿一些錢去投，放在賬上也就是放在賬上了?！?/p>

對于垂直平臺與綜合平臺可能面臨的競爭，鄧華金也很有心得，“所以現(xiàn)在垂直類是需要越做越深，像平臺類的綜合性的電商，他不需要做深度模式，對他來說，他不需要去賺辛苦錢，他只需要賺流量分發(fā)的錢就行了。所以天貓其實扎下來做，對它來說只是傷害，我不怕他扎下來，它扎下來，反而對它壓力很大，他可能一個掙錢生意就變虧損生意了，那么多垂直行業(yè)不可能每個都扎下去?！?/p>

四是品牌塑造

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般對用戶體驗、獲客成本、轉(zhuǎn)化率、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等比較關(guān)注，對于傳統(tǒng)品牌企業(yè)的品牌塑造不怎么看中，甚至不屑。但最近一段時間以來，一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成為央視和一些權(quán)威媒體的大客戶，甚至最傳統(tǒng)的戶外廣告媒體的大戶。這反映了什么現(xiàn)象，其背后的邏輯又是什么？

在我看來，有三個因素導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的品牌塑造意識大幅加強。

第一是互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)渠道的流量紅利趨于結(jié)束，需要尋找新的流量增長點。

第二是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭加劇，呈現(xiàn)雙寡頭或者多寡頭格局。

第三是傳統(tǒng)媒體能影響的人群與互聯(lián)網(wǎng)人群不是完全重合的人群。

齊家網(wǎng)如何塑造品牌？鄧華金認(rèn)為，齊家網(wǎng)逐漸在構(gòu)造齊家在消費者心中的認(rèn)知，特別過去兩年，齊家也做了些品牌投入，比如冠名北京衛(wèi)視節(jié)目《暖暖的新家》等，讓消費者覺得齊家可以信賴?！暗谝粋€，齊家是一個很有責(zé)任心的公司，是有使命感的公司，它做任何事情不是看眼前利益，確實是為了用戶的體驗，愿意犧牲更多，這是第一個。第二個，齊家是一個真正做了很多創(chuàng)新的公司，所以我們今天來說，我們有很多老用戶，甚至是2005年的用戶，我們經(jīng)常跟用戶座談，他們跟我們坐下來聊的時候，發(fā)現(xiàn)齊家做了很多東西是當(dāng)時沒有的，但今天還是不斷享受新的東西，體驗更好。這就是齊家的創(chuàng)新能力，齊家實際上是一直在更前瞻的看這個行業(yè),創(chuàng)新是齊家品牌給消費者傳遞的一個很重要的東西。第三個，覺得從品牌角度上，我們要提供年輕人要素，我們滿足的用戶越來越多，原來滿足的是70后用戶，后來滿足80后用戶，現(xiàn)在我們要去前瞻90后、嫁接00后的用戶，所以我們最近其實圍繞80后、90后，在品牌方面一直在做工作，以前的決策都是70后的決策，父母的決策，錢都是大家出。現(xiàn)在不是了，90后非常有主見，所以我們最近開始把品牌進行細(xì)分了，博若森其實就是我們做品牌細(xì)分的一個考慮，典尚也是，居美也是，我們開始把我們的一些服務(wù)細(xì)分化，希望跟上消費者在品牌認(rèn)知的一些需求?！?/p>

第六變：關(guān)于未來

最后問了鄧華金一個遙遠(yuǎn)的問題，十幾年之后，你怎么看待齊家今天的思考，今天的齊家在未來齊家的歷史上，是一個什么樣的獨特存在？

鄧華金說，再過十幾年之后，就忘了今天干的這些事情，因為今天干的事情，說實話在整個產(chǎn)業(yè)變革過程中，實際不是革命性的變化，革命性的變化還是技術(shù)的變化。所以今天的事情在整個十幾年的鏈條里面，革命性的變化價值不大，其實還是梳理標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，這不是革命性的，其實真正的技術(shù)變化是制造商的變化。

制造供應(yīng)變化以后，會產(chǎn)生需求的產(chǎn)品化，就是你的需求會變成標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品出現(xiàn)，你的產(chǎn)品會圍繞著更高一級的技術(shù)。就好像更高的技術(shù)把汽車生產(chǎn)出來，沒有發(fā)動機就沒有汽車這件事情，沒有馬達(dá)就沒有技術(shù)這個事。因為馬達(dá)出來以后，才有技術(shù)，所以有更高的產(chǎn)品，這是一個革命性的變化。

再下一步產(chǎn)品化就是革命性的變化，產(chǎn)品化的效益部分是品牌化，品牌構(gòu)建起來以后，接下去就是需要全國渠道構(gòu)建。今天來看，我們是產(chǎn)業(yè)鏈在做驅(qū)動的一個時代，所以現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)家裝公司里面沒有太大的差別，大的規(guī)模、小的規(guī)模，就是不明顯。100你跑9秒的跟跑13秒的，是很牛的差異，你在戰(zhàn)場上可能就是生死存亡的差異，但是當(dāng)汽車出現(xiàn)，你會發(fā)現(xiàn)是沒有差異的。當(dāng)一個人可以駕駛汽車的時候，一個人跑9秒跟跑13秒是沒有任何差異的，那是技術(shù)差異的變化，汽車跟汽車比的東西可不只是速度的問題。

十幾年后看今天，我一直在想，齊家因為是在做裝修行業(yè)里面非常low的行業(yè)，生產(chǎn)力水平非常低下的行業(yè)，我們在別的行業(yè)都不好意思說，因為覺得太low了。但是沒辦法，我們就是這么low的行業(yè)，我們現(xiàn)在能變化的東西真的不多，我們對這個行業(yè)驅(qū)動不了，反而當(dāng)顛覆性技術(shù)出來的時候，能抓住顛覆性的技術(shù)、能有效的對接，那才是最關(guān)鍵的。

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