這或許才是帆軟成為國內(nèi)第一的BI公司的真正秘訣

當(dāng)你問一個人希望找一個什么樣的工作，如果他說“錢多事少離家近，位高權(quán)重責(zé)任輕”，這樣的人你可以讓他有多遠(yuǎn)滾多遠(yuǎn)；如果他說要有發(fā)展、公司氛圍要好、領(lǐng)導(dǎo)和善……那么有這么一家BI企業(yè)或許適合他——帆軟。

名字是不是很陌生？其實他只是很低調(diào)罷了。在BI這個很有發(fā)展前途的領(lǐng)域，你一定聽過SAP Business Object、Oracle Hyperion、IBM Cognos等閃閃發(fā)光的名字，不過，他們已經(jīng)過氣了。按照美國哈佛大學(xué)商學(xué)院創(chuàng)新理論大師克萊頓教授提出的“破壞式創(chuàng)新”理論，以現(xiàn)有企業(yè)心態(tài)與利益機(jī)制，確實很難突破破壞性創(chuàng)新所造成的兩難困境，企業(yè)需要以體制外另起爐灶的方式來推動這種創(chuàng)新。

而帆軟就是在傳統(tǒng)BI的基礎(chǔ)上另起爐灶發(fā)展起來的一家公司，他們的產(chǎn)品不需要特別懂技術(shù)、懂管理的人就能上手，也不需要花費巨資購買或者花費大量人力進(jìn)行實施維護(hù)，這樣的產(chǎn)品還能沒有市場潛力？不過，產(chǎn)品的創(chuàng)新只是帆軟的一面，企業(yè)文化的創(chuàng)新才是關(guān)系每個職場人工作體驗、激發(fā)他們創(chuàng)造力的關(guān)鍵。而這可能正是讓帆軟早在2015年便躋身企業(yè)億元俱樂部，2016年銷售額甩開市場銷售額第二名近4到5倍，成為名副其實的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的真正秘訣。

據(jù)說，這家公司極少甚至從不招聘空降兵和職業(yè)經(jīng)理人，只招收985、211高校的優(yōu)秀應(yīng)屆生，從頭培養(yǎng)不說，還能給出極具競爭力的待遇；在帆軟，也沒有明確的上下級關(guān)系，公司每個人都有一個英文名字，大家都會叫彼此的英文名字，公司沒有一個人有獨立的辦公室，即使是公司老板也不例外……

從應(yīng)屆畢業(yè)生入手 打造“養(yǎng)成系”員工

對于一家企業(yè)來說，在招聘新人的時候總是會面臨這樣一個選擇題：招聘應(yīng)屆畢業(yè)生還是招聘有經(jīng)驗的員工？尤其在就業(yè)市場競爭激烈的當(dāng)下，企業(yè)都希望盡可能找到并留住最優(yōu)秀的人才。不過由于應(yīng)屆生缺乏實踐經(jīng)驗、所擁有的技能不足以應(yīng)對實際問題等，使得很多企業(yè)不敢冒險聘用應(yīng)屆畢業(yè)生。

不過，帆軟似乎并不在乎這些，不僅不招聘空降兵，還只招聘來自985、211高校的優(yōu)秀畢業(yè)生。與一些企業(yè)更看重有經(jīng)驗的人所帶來的短期效益，帆軟顯然更看重應(yīng)屆畢業(yè)生的長期價值，或者也可以換一個角度來看：一紙勞動合同的簽署，是奔著一輩子的目標(biāo)去的。

帆軟無錫辦公地點——國金中心

在筆者看來，盡管招聘應(yīng)屆畢業(yè)生的劣勢明顯，但也有不少潛在的優(yōu)勢。比如，對于企業(yè)來說，應(yīng)屆生薪酬成本較低，可以幫助企業(yè)降低人力成本；應(yīng)屆生作為一張白紙，更容易融入公司現(xiàn)有的文化中，因此對公司的認(rèn)同感更強(qiáng)；應(yīng)屆生創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力出眾，可以激發(fā)公司的創(chuàng)新發(fā)展；應(yīng)屆生更愿意鉆研和不怕吃苦，更具有打不死的小強(qiáng)精神。

因此，專注于應(yīng)屆生“養(yǎng)成”的帆軟非常注重對于應(yīng)屆生的招聘，而為了避免應(yīng)屆畢業(yè)生在簽約后出現(xiàn)這樣或那樣的不合適問題，帆軟也有自己的一套考核方式：寬進(jìn)嚴(yán)出；或者我們可以形象地稱之為“試婚”。

帆軟南京辦公地點——中航科技大廈

來自重點大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生可以比較容易拿到來自帆軟的offer，但拿到了offer只是一個開始，并非表明員工就可以順利入職。這些拿到offer的員工都會在帆軟度過一個“難忘”的試用期，在試用期期間，帆軟對每個新員工都有著近乎嚴(yán)苛的要求，并在試用期結(jié)束后進(jìn)行“統(tǒng)一考試”，最后只有那些真正經(jīng)受住磨煉的員工才能正式入職。

這樣的標(biāo)準(zhǔn)對于那些以為拿到offer就萬事大吉的應(yīng)屆生來說無疑是一個新的挑戰(zhàn)，但卻在很大程度上保證了帆軟在應(yīng)屆生的招聘和選才上的質(zhì)量。

打破科層制 讓管理更加扁平化

傳統(tǒng)企業(yè)管理所采用的模式是典型的科層制，又稱官僚制，它是由德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯提出的，作為概念的提出者，韋伯認(rèn)為它一方面使人們的行動逐漸淡化對價值理想和意識形態(tài)的追求，專注功能效率；另一方面也無情地剝削了人的個性自由，使現(xiàn)代社會深深地卷入了以手段支配目的和取代目的的過程。

如今，科層制帶來的層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下等弊端日漸明顯，而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及應(yīng)用則逐漸打破這種傳統(tǒng)的等級式管理模式，促使管理走向扁平化。對于帆軟的普通員工來說，扁平化帶來的一個最明顯的體現(xiàn)就是在公司內(nèi)部沒有職務(wù)的稱呼，更沒有各種敬稱。

Peter、劉皇叔、委員長……這些看起來奇怪的名字背后，可能是一個個公司的大神級人物。與阿里巴巴集團(tuán)每人取一個來自武俠小說的花名類似，很多帆軟的員工所取的英文名都來自火爆的MOBA類游戲。

這種扁平化的管理模式帶來的不僅是溝通和協(xié)作的輕松，更是同事關(guān)系的簡單化、透明化。領(lǐng)導(dǎo)沒有架子，也沒有獨立的辦公室不說；就是公司內(nèi)部的資料和數(shù)據(jù)也是開放共享的。據(jù)說，每年年終大會，帆軟還對所有員工公布一年的收入、支出、利潤率、現(xiàn)金流等財務(wù)數(shù)據(jù)，這可真是不怕有人眼紅啊！

在平等、民主和充分信任的環(huán)境下，幾乎所有的帆軟員工都不怕“河馬”，也就是所謂的老板、高管（highest-paid person’s opinion）。因為不怕河馬了，大家做起事來，才能不以領(lǐng)導(dǎo)的意志為轉(zhuǎn)移，才能不基于某個人的喜好，才能把目光聚焦在事情本身，才能加強(qiáng)主人翁意識和奉獻(xiàn)精神。

用一句話描述就是：簡單直接，沒有那么多花里胡哨，有什么事大家坐下來講道理，講不過再噴，噴不過就干。這樣的企業(yè)文化顯然很對85后、90后，甚至95后的胃口，他們崇尚自由、創(chuàng)新，做事情靠興趣、激情，希望被認(rèn)同和欣賞，不斷有新任務(wù)嘗試、獲得快速成長。

不讓老實人吃虧 更不讓老員工寒心

在一家公司里，往往是那些干活最多、默默無聞的人拿錢最少，而那些喜歡表現(xiàn)自己的人往往更受領(lǐng)導(dǎo)青睞。來自硅谷一套稱作OKR的組織測評系統(tǒng)更好地解決了這一問題。OKR是Objective & Key Results的縮寫，意思是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。

OKR是在一定周期內(nèi)為企業(yè)和團(tuán)隊設(shè)定的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并在一個周期結(jié)束時，幫你評估團(tuán)隊目標(biāo)的執(zhí)行和完成情況。在帆軟這樣一個崇尚數(shù)據(jù)的公司，不管是開展業(yè)務(wù)還是進(jìn)行績效考核，都不會少掉“數(shù)據(jù)”。

在OKR的組織測評系統(tǒng)基礎(chǔ)上，為了最大可能地留住人才并充分發(fā)揮人才的能力，帆軟建立了具有競爭力的薪酬機(jī)制和股權(quán)激勵機(jī)制。帆軟的薪酬機(jī)制，本著“不讓雷鋒吃虧”的原則，讓有貢獻(xiàn)的員工買得起房，輕松搞定丈母娘。

對于帆軟的老員工來說，由于公司基本沒有空降兵，他們更有機(jī)會成為公司的中高層管理者；不僅如此，只要年份夠了，能力也得到了證明，都有機(jī)會持有公司股份。即便是那些能力跟不上公司發(fā)展需要的老員工，帆軟也會給老員工更多的機(jī)會去嘗試，甚至定制崗位。

在大數(shù)據(jù)處在風(fēng)口的時代，帆軟的做法與華為極為相似：堅持自主經(jīng)營，不融資，不上市。擁有極強(qiáng)盈利能力的帆軟每年都會通過年終獎金的分配機(jī)制和員工持股的股權(quán)激勵計劃，將公司發(fā)展的成果最大程度地歸于優(yōu)秀員工，讓他們共享利潤分配。

在筆者看來，在高大上的外企和本土企業(yè)云集的BI領(lǐng)域，成立已經(jīng)11年的帆軟絕對算得上是一股清流，他們不僅在產(chǎn)品和市場上獨樹一幟，在企業(yè)文化上更是充滿了個性化。從某種程度上講，或許正是這種充滿個性的企業(yè)文化，造就了這家低調(diào)有內(nèi)涵的BI企業(yè)。（科技自媒體“常言道”出品 作者：丁常彥）

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