以每日優(yōu)鮮為例看生鮮電商模式的發(fā)展路徑

原標(biāo)題：以每日優(yōu)鮮為例看生鮮電商模式的發(fā)展路徑

文/一條輝

投資圈，生鮮電商一直爭議不斷——盡管融資過億，然而，發(fā)展多年之后，生鮮電商一直一直缺乏有效的盈利模式。

中國電子商務(wù)研究中心的一組數(shù)據(jù)顯示：生鮮電商4000多家入局者中，4%實(shí)現(xiàn)賬面持平，88%虧損，且剩下的7%是巨額虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利。

不過，即便如此，在國內(nèi)市場，不管是互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)還是傳統(tǒng)的線下超市，甚至連物流企業(yè)都踴躍地加入到了這場生鮮電商的爭奪戰(zhàn)。

那么，這些生鮮電商企業(yè)的未來如何呢?

　　以每日優(yōu)鮮為代表的生鮮電商模式

2016年4月，上海本地生鮮電商平臺(tái)美味七七宣告倒閉，這家曾經(jīng)獲得亞馬遜中國2000萬美元入股的明星創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，并沒有熬過瓶頸期，最終死于資本斷裂。

2017年7月31日,半成品凈菜電商青年菜君被曝出因投資跳票公司陷入崩盤困境。

2016年8月1日,生鮮電商品牌“果食幫”又通過微信公眾號(hào)宣布正式關(guān)門。

2017年7月3日,許鮮內(nèi)部人士向北京商報(bào)透露,許鮮已進(jìn)入清算環(huán)節(jié),有部分員工被堵在了許鮮的倉庫內(nèi)。

對此，關(guān)于生鮮電商類的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，效率開始被投資人列為是否投資的首要標(biāo)準(zhǔn)。

“對于生鮮電商類的初創(chuàng)項(xiàng)目，平臺(tái)能否在采購端、倉儲(chǔ)端、流量端等多個(gè)方面提升效率，降低成本從而獲取更多的利潤，這是項(xiàng)目能否融資的關(guān)鍵?！蹦惩顿Y人告訴GPLP君。

在眾多失敗案例面前，投資人也開始進(jìn)行反思。

不過，在眾多的生鮮電商當(dāng)中，與倒閉的生鮮電商相比，每日優(yōu)鮮似乎是活下來的那個(gè)，讓人頗為關(guān)注。

對此，每日優(yōu)鮮模式是否就是適合生鮮行業(yè)的最佳路徑呢?

作為生鮮O2O電商平臺(tái)，每日優(yōu)鮮成立于2014年底，主要供應(yīng)水果蔬菜、海鮮肉禽、牛奶零食等全品類，其模式主要為每日優(yōu)鮮在主要城市建立起 “城市分選中心 + 社區(qū)配送中心”的極速達(dá)冷鏈物流體系，為用戶提供“2小時(shí)送貨上門”的極速冷鏈配送服務(wù)。

憑此模式，經(jīng)歷過去三年的發(fā)展，每日優(yōu)鮮迅速晉升為10億美元估值的獨(dú)角獸。

“最近一線城市整體盈利，我比較開心?！?017年8月下旬，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正宣布每日優(yōu)鮮在一線城市實(shí)現(xiàn)了整體盈利，8月營收2.8億元，在商業(yè)模式驗(yàn)證之后，每日優(yōu)鮮開始盈利了。

那么每日優(yōu)鮮的生鮮電商模式是否就是生鮮電商企業(yè)的未來嗎?

帶著好奇，GPLP君特意了解了一下。

就每日優(yōu)鮮最為自豪的“前置倉+2小時(shí)速達(dá)”模式，其主要商業(yè)模式是以城市為中心建立分選中心，然后結(jié)合訂單密度向社區(qū)滲透，形成半徑三公里的圓形覆蓋網(wǎng)，這樣，可以盡可能的降低物流成本，前置倉的成本可以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。

據(jù)公開資料，每日優(yōu)鮮在北京設(shè)置一個(gè)前置倉的成本約5萬元，企業(yè)日銷售額可達(dá)3萬元，看上去的確盈利豐厚，是一個(gè)不錯(cuò)的生意。

不過，仔細(xì)推敲，如果計(jì)算前置倉的真正成本的話，一個(gè)前置倉的月成本=建倉成本攤銷+人工成本+水電煤+第三方合作建倉分成。

比如，在北京，每日優(yōu)鮮號(hào)稱建一個(gè)倉的成本為5萬元，位置為“商圈和社區(qū)的偏僻物業(yè)”，這樣，前置倉的優(yōu)勢就可以發(fā)揮最大。

不過，就現(xiàn)實(shí)而言，每月3萬元的租金標(biāo)準(zhǔn)，在北京市三環(huán)可以找到的標(biāo)的極少，據(jù)GPLP君詢問相關(guān)房產(chǎn)中介人士，對方表示，北京四環(huán)以內(nèi)庫房非常少，或者根本沒有這種類似房源。

這與每日優(yōu)鮮的宣傳有點(diǎn)相差甚遠(yuǎn)，或許，四環(huán)、五環(huán)之內(nèi)還比較合理，但是這個(gè)位置就有點(diǎn)偏僻了，不僅無法覆蓋核心用戶群體的“三公里范圍”，而且物流成本勢必增加很多。

當(dāng)然，作為生鮮倉儲(chǔ)庫房，溫控系統(tǒng)必不可少，因此，水電費(fèi)也將是另外的一個(gè)成本。

除此之外，如果每個(gè)前置倉需要配置3-4名員工的話，比如需要1名店長及2個(gè)搬運(yùn)工，整體算來，每日優(yōu)鮮要支付給第三方的人工月成本差不多接近3萬元。

如果加上水電煤成本，人工成本以及每日優(yōu)鮮宣布的3萬元建倉成本，甚至還有一些第三方合作建倉的分成成本，每日優(yōu)鮮的前置倉月成本就至少在8萬元左右。

如果在成本一定的情況下，那么企業(yè)如果想在一線城市實(shí)現(xiàn)盈利或者增加利潤，那么就需要企業(yè)增加銷售。通常而言，對于一家互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)而言，決定銷售額的主要因素包括訂單量和客單價(jià)，而訂單量又和新獲客量、老客留存量以及復(fù)購率相關(guān)。簡而言之，想要維持一定的銷售額，需要開拓新客、留住老客，讓他們盡可能高頻次、高客單價(jià)地復(fù)購。

在開拓新用戶方面，每日優(yōu)鮮開始了大規(guī)模的促銷活動(dòng)，比如“99減80”這樣幾乎相當(dāng)于“白送”的活動(dòng)，在每日優(yōu)鮮的官網(wǎng)，每個(gè)月都能見到好幾次。

不過這樣算下來，即便增加了很多用戶，數(shù)據(jù)很好看，但是公司依舊虧損，為啥呢?

據(jù)2017年9月底,每日優(yōu)鮮公布的數(shù)據(jù)顯示，其全國的月訂單突破300萬單。

在北京，GPLP君假設(shè)每月北京有100萬個(gè)訂單的話，那么每天的訂單數(shù)就是3萬單左右，平均到每日優(yōu)鮮公布的北京的300多個(gè)前置倉里面，則相當(dāng)于每倉每天平均接單100個(gè)，如果乘以平均客單價(jià)75元的話，則每個(gè)倉庫的每日平均銷售額為7500元。

如果每個(gè)前置倉運(yùn)營成本為8萬元，每倉每天平均接單為100個(gè)的話，則平均到每單的前置倉成本為8元左右，如果再加上12-16元分揀和配送成本，按照生鮮行業(yè)最低6%-8%的損耗來計(jì)算的話，損壞成本為承擔(dān)4-6元，再加上至少5%的第三方建倉合作分成4-8元，那么每日優(yōu)鮮的每單運(yùn)營成本要到28-38元。

最后，客單價(jià)75元，以30%的毛利來算，每單的利潤為23元上下，無法cover28-38元的成本，這還沒有算上“滿99減80”的高額補(bǔ)貼成本。如果再計(jì)算總部的品牌成本、運(yùn)營成本及宣傳成本的話，那么每日優(yōu)鮮的商業(yè)模式總體來講還是虧損。

最終，如果號(hào)稱已經(jīng)盈利的每日優(yōu)鮮都禁不起推敲的話，那么是否其他家獨(dú)立的生鮮電商模式能夠走出來不同路徑呢?GPLP君對此表示關(guān)注。

　　新零售是生鮮電商的未來?

如果說新零售讓很多傳統(tǒng)企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看到了曙光的話，那么，對于獨(dú)立生鮮電商來講，也同樣仿佛找到了救命稻草。

作為阿里孵化出的重磅新零售樣板，盒馬鮮生在2017年獲得了較高的關(guān)注度，隨著北京的兩家店先后開業(yè)，盒馬鮮生在全國的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到15家，這個(gè)集“生鮮超市+餐飲體驗(yàn)+線上業(yè)務(wù)倉儲(chǔ)+外賣平臺(tái)”為一體新業(yè)態(tài)，不僅是一塊新零售的試驗(yàn)田，也是阿里在生鮮領(lǐng)域投下的一枚重要棋子。

當(dāng)然，京東也不甘落后，在冷鏈物流方面，據(jù)京東發(fā)布的公開資料顯示，全國有300多個(gè)城市的消費(fèi)者可以享受京東自營生鮮配送，其中超過220個(gè)城市實(shí)現(xiàn)了當(dāng)日達(dá)和次日達(dá)，京東方面表示，京東生鮮冷鏈日均倉庫訂單處理能力為100萬件，預(yù)計(jì)到2020年，隨著京東倉儲(chǔ)面積不斷擴(kuò)展以及智慧物流技術(shù)的應(yīng)用落地，京東生鮮冷鏈日均倉庫訂單處理能力將達(dá)到800萬件。

對于巨頭的反應(yīng)以及面對新零售的到來，每日優(yōu)鮮也不甘落后，在2017年下半年了啟動(dòng)“云冰箱”戰(zhàn)略，集中推進(jìn)“千品千倉”工程，計(jì)劃發(fā)力前端——2017年6月，每日優(yōu)鮮推出辦公室無人貨架項(xiàng)目“便利購”，在兩個(gè)月內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了北京兩千多個(gè)點(diǎn)位的鋪設(shè)。

“我們要在無人貨架項(xiàng)目上投入3億元，迅速擴(kuò)張到500人的團(tuán)隊(duì)，快速鋪設(shè)10萬個(gè)點(diǎn)位?！边M(jìn)軍新零售，徐正顯得胸有成竹。

只是，面對巨頭的進(jìn)攻，獨(dú)立的生鮮電商，包括每日優(yōu)鮮一切并不樂觀。

或許，時(shí)間將會(huì)證明一切。

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