新零售新在哪兒？每日優(yōu)鮮為何要用密度理論推進“貨找人”

今年以來，傳統(tǒng)電商和零售模式在加速進化，新零售項目如雨后春筍般冒了出來，令整個行業(yè)趨之若鶩。而在這一輪新零售業(yè)態(tài)的進化過程中，生鮮電商這一細分市場異軍突起，不僅獲得互聯(lián)網(wǎng)巨頭的加持，更是跑出了以每日優(yōu)鮮為代表的新獨角獸企業(yè)。

Analysys易觀數(shù)據(jù)顯示，2016年中國生鮮電商市場交易規(guī)模達到913.9億元人民幣，預(yù)計在2017年這一數(shù)字將達到1449.60億，同比增長58.6%，2019年有望超過3500億元人民幣。顯而易見的是，生鮮電商的增長速度已經(jīng)兩倍于電商大勢，其市場紅利正在凸顯。

“人、貨、場”是零售行業(yè)中永恒的概念，新零售就是要實現(xiàn)人、貨、場的重構(gòu)。所以我們看到，在過去一年，阿里巴巴打造了盒馬鮮生這一新零售樣板，它既是線下超市、生鮮市場，同時支持通過APP線上訂貨，由門店進行配送。在盒馬的設(shè)想中，未來線上訂單將是線下的10倍，占比達到90%。

無獨有偶，2014年底成立的每日優(yōu)鮮，在今年的發(fā)展速度更是高歌猛進。8月下旬，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正宣布，在一線城市實現(xiàn)了整體盈利，8月營收高達2.8億元，成為了國內(nèi)第一家宣布盈利的生鮮電商平臺。早在今年3月，每日優(yōu)鮮就已完成2.3億美元C+輪融資，其C輪系列融資總額超過了3.3億美元。

率先實現(xiàn)盈利 每日優(yōu)鮮做對了什么

相較于阿里鼎力扶持的“親兒子”盒馬鮮生、以及不斷投資的易果生鮮，每日優(yōu)鮮是難得的依靠自身絕對實力突圍生鮮電商的創(chuàng)業(yè)公司。 與此同時，中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商數(shù)以千計的入局者中，有90%都是虧損，大約只有1%實現(xiàn)了盈利，每日優(yōu)鮮最早做到了。每日優(yōu)鮮究竟做對了什么？

業(yè)內(nèi)的共識是，生鮮市場有著龐大的市場規(guī)模和用戶根基，但過去電商之所倚難以攻克，成本居高不下、配套冷鏈物流體系不健全等因素是最主要的障礙。每日優(yōu)鮮力求解決的，就是通過智慧化的運營模式、先進的技術(shù)手段解決成本、效率和物流的難題。

比如，每日優(yōu)鮮首創(chuàng)“城市分選中心+前置倉”的二級分布式倉儲體系：在華北、華東、華南等地區(qū)建立城市分選中心，并根據(jù)訂單密度在商圈和社區(qū)建立前置倉，覆蓋周邊半徑三公里，采取“冷源+時間冷鏈”的配送方式，保證商品品質(zhì)和2小時的交付速度。與此同時，最大化地以集約型運輸代替單包裹運輸，減少冷媒及包材的使用，在規(guī)模效應(yīng)中分攤交付成本。

在行業(yè)苦苦探索解決生鮮電商固有難題的進程中，“前置倉模式”為大家打開了新思路。前置倉模式一方面縮短了產(chǎn)品配送的距離，保證配送的時效性及商品的新鮮品質(zhì)；另一方面，最后一公里配送“去冷媒化”節(jié)省了冷鏈成本、包裝成本。

但需要指出的是，在前置倉模式提出的初期，每日優(yōu)鮮屢屢遭受成本方面的質(zhì)疑。一些人認為，這些前置倉的建設(shè)成本很高，且會隨著布局數(shù)量的增加而相應(yīng)提高；此外前置倉由于面積受限，所能存放的SKU數(shù)量有限。但在筆者看來，這類質(zhì)疑其實根本沒有理解每日優(yōu)鮮區(qū)別于其他生鮮電商的精髓，顧表面而不顧里子。

前置倉當(dāng)然有成本，但這只是固定成本，最終是可以被規(guī)模所分攤的，甚至隨著訂單數(shù)的大幅增加會呈現(xiàn)幾何級的下降。截至目前，每日優(yōu)鮮打造了近1000個前置倉，它就像生鮮電商的基建，功在未來。在此基礎(chǔ)上，才保證了每日優(yōu)鮮2小時極速送達（會員1小時）的行業(yè)領(lǐng)先配送速度。

此外，每日優(yōu)鮮走的是精選SKU戰(zhàn)略，幫助用戶減少不必要的選擇成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和決策效率。相比從傳統(tǒng)電商平移過來的海量SKU模式，每日優(yōu)鮮的生鮮SKU只有1000個左右，但已經(jīng)覆蓋全品類。而另一組數(shù)據(jù)顯示，過去一年，每日優(yōu)鮮年對年營收增長近500%，MAU(月活躍用戶)達到生鮮電商行業(yè)第一?？磥碛脩糇罱K會用腳選擇投票，不是嗎？

力推“貨找人” 密度理論顛覆零售舊邏輯

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人 徐正

每日優(yōu)鮮通過打造“全品類精選+前置倉”的創(chuàng)新模式，有效破解了生鮮電商高成本、高損耗的難題，也幫助其在短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)?；c盈利。目前，這些舉措正得到業(yè)內(nèi)同行們的借鑒和模仿，但在我看來，這些只是“術(shù)”的層面，其背后每日優(yōu)鮮獨特的商業(yè)思維才是助其破局，成為生鮮新零售旗手的真正“道法”。

徐正表示，未來的生鮮電商也許不再需要門店，最終都要以人為中心，去構(gòu)建所有的要素。傳統(tǒng)零售是從集市到超市到便利店，都是人要去某個地方買東西，本質(zhì)是”人找貨”。每日優(yōu)鮮把冷庫修到了用戶家門口，用戶在家購物—線上下單—30分鐘送到，最終實現(xiàn)“貨找人”的邏輯。也就是說，同樣是做新零售，每日優(yōu)鮮的“新”與盒馬以門店為入口的思路完全迥異。

徐正有一個“密度理論”——生鮮新零售需要用密度理論建造壁壘，打造企業(yè)自己的護城河。只有擁有密度的企業(yè)，未來才有機會做出富有溫度的產(chǎn)品。每日優(yōu)鮮一路走來，其實也是在不斷積累密度的過程，打造了包括供應(yīng)鏈、物流、會員和數(shù)據(jù)這四個方面的密度優(yōu)勢。

比如在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，每日優(yōu)先做到了更好的SKU密度，作用到更少的SKU上，這樣產(chǎn)生的結(jié)果就是在采購方面能實現(xiàn)單品大量，集中采購；同時可以聚焦優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)者，并進行重點培育；還有就是能通過自己專業(yè)的買手團隊深入產(chǎn)地做優(yōu)質(zhì)商品直采。每日優(yōu)鮮打造的是全品類精選，它是少有的賣豬肉賣得多的廠商，也是少有的在網(wǎng)上賣蔥姜蒜的電商。傳統(tǒng)電商，例如京東，它的用戶每個訂單是1到2個SKU，每日優(yōu)鮮則是10個左右的SKU。

其次是物流密度，每日優(yōu)鮮在15個城市中進行前置倉布局，90%的訂單可以一小時內(nèi)送達，大大提升了配送效率。每日優(yōu)鮮前置倉是按兩萬人共享一個倉的密度進行配置的，比如北京2000多萬人，目標(biāo)是鋪一千個前置倉，而未來也或?qū)⒅鸩酵瞥?0分鐘送達。

在用戶密度方面，每日優(yōu)鮮的用戶購買頻次和復(fù)購率非常高，會員平均每年60-70次購買，每次購買10個左右SKU，一年人和商品鏈接600-700次，差不多是一般電商的三十倍。此外，每日優(yōu)鮮有超過40%的新客戶是通過會員推薦過來的，高密度的用戶社交關(guān)系幫助其獲得持續(xù)的傳播和拉新。

最后是數(shù)據(jù)密度，數(shù)據(jù)被看作是當(dāng)今時代支撐企業(yè)運營的靈魂，而在生鮮這種高頻場景下，大數(shù)據(jù)才能實現(xiàn)真正的意義。每日優(yōu)鮮早期在物流系統(tǒng)上有大數(shù)據(jù)應(yīng)用，如今正在擴展至全鏈條，包括智能選品、智能定價、智能調(diào)度等，一直到分析每一個辦公室的用戶會喜歡什么樣的東西。

大數(shù)據(jù)和人工智能系統(tǒng)幫助每日優(yōu)鮮實現(xiàn)更好的需求預(yù)測、供給安排。目前，平臺上的損耗只有1%，預(yù)測的準確率達到了90%以上。提高數(shù)據(jù)密度，才能更好滿足用戶對于生鮮產(chǎn)品更新鮮、更低成本的需求。

寫在最后

作為一家成立三年的年輕企業(yè)，每日優(yōu)鮮走出了一條令人稱道的發(fā)展路徑。一方面，它秉持了創(chuàng)業(yè)公司極強擴張能力，卻不盲目托大，在規(guī)?；陀陨先〉幂^好的平衡；另一方面，它對生鮮市場和新零售的洞察堪稱老辣，不發(fā)展門店而選擇“貨找人” 的前置倉模式，讓其與阿里京東們的競爭中獨樹一幟，成為媲美巨頭的新零售旗手。新零售，新格局，生鮮電商這場年度大戲，已經(jīng)要漸入佳境。

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