80%中國人吃的都是陳米，他用一袋米敲開社區(qū)新零售大門

在新零售與“無人”風口興起的當下,無人值守辦公室貨柜戰(zhàn)場的廝殺已經(jīng)堪稱慘烈。

猩便利、七只考拉、領蛙、零食e家已經(jīng)分別被IDG、經(jīng)緯、多牛資本、千帆資本出錢押寶，以燒錢鋪量的邏輯迅速擴張，打響了頭部搶奪戰(zhàn)。

資本看好這個賽道，因為衣食住行是剛需，距離消費者更近的便利服務是趨勢，如果能夠架構起深入場景的終端零售網(wǎng)絡，可能改變?nèi)巳旱南M習慣。

同時具備這三個屬性的消費場景，除了辦公室，還有社區(qū)。

不出意外，社區(qū)將在明年接棒辦公室市場，成為新零售競爭最為激烈的線下消費場景。

相比于正在“不計成本搶占客戶”的辦公室同行們，專注社區(qū)的鮮稻屋CEO田浩更愿意先把模式跑通再大規(guī)模擴張：“有了成熟的盈利模型，會不那么像賭博?！?/p>

“不必到處放火，如果真的是個好生意，星星之火自己就可以燎原?！?/p>

01

哦，原來我做的叫新零售

資深社區(qū)商業(yè)觀察者王利陽，在給鋅財經(jīng)介紹鮮稻屋的時候，形容它是最近接觸到“最驚艷”、“最靠譜”的社區(qū)新零售項目。

鮮稻屋的CEO田浩見到潘越飛，卻對“新零售”這個風口只字不提，他做的第一件事情，是拉著老潘去吃雞蛋和米飯。

“你嘗一嘗我們的大米，用齒后跟嚼，是不是口齒留香？”“你嘗一嘗這個雞蛋，是不是跟市場賣的雞蛋完全不同？”

田浩興致勃勃地科普著農(nóng)業(yè)知識：“中國人吃的大米80％都是陳米，因為大部分的糧食都要進入國家儲備糧體系，陳米時間長了之后，里頭脂肪酸的含量會變高，黃曲霉毒素也會變高?！?/p>

喜歡吃生雞蛋的潘越飛在品嘗了鮮稻屋的雞蛋后評價：“確實沒市場上的雞蛋那么腥，但是跟日本的雞蛋相比還是有點差距?！?/p>

田浩解釋這是因為雞蛋已經(jīng)在辦公室放了三四天。他說做鮮稻屋的出發(fā)點就是瞄準了“鮮”，很多人不知道，中國人吃的大米，線下要走7個環(huán)節(jié)。

第一是基地，第二個是米業(yè)公司將稻谷脫殼，第三個環(huán)節(jié)是品牌公司，第四個環(huán)節(jié)是總代，第五個環(huán)節(jié)是糧油經(jīng)銷商，第六個是超市或者是菜市場，第七個環(huán)節(jié)才能到消費者手中。

而鮮稻屋把基地和加工廠合二為一，省略中間環(huán)節(jié)，直接脫完殼到售米機，從脫殼到消費者手中的大米不超過30天。“寧吃一個鮮桃，不吃一筐爛桃”，田浩認為他抓住了中國人餐飲中的一大痛點。

田浩說更愿意把自己看成“賣大米的”，他跟大部分“新零售人”其實是背道而馳，他們追趕這波風口，看中的是技術和渠道的升級，而他一開始瞄準的就是供應鏈。

只是在當下這個時間點，雙方迎面相遇了。

他在聯(lián)想工作了7年，剛畢業(yè)就被派去新疆做了3個月的基層銷售，3年之后才回到聯(lián)想總部，管理全國三分之一的渠道。

當時他在聯(lián)想做了一個項目，叫EC3。以前聯(lián)想的渠道體系很龐大，先壓貨給國代，國代再壓貨給分銷商，當時想做的就是把中間環(huán)節(jié)去掉。

田浩認為最好的銷售模式不是去推，而是拉，立足用戶端去拉。就像小米，先預售一千臺，拉來銷量，再拿著銷量去改造供應鏈。

中間沒有任何質(zhì)押，供應鏈環(huán)節(jié)沒有壓貨，不需要占用供應鏈體系資金，省去中間環(huán)節(jié)，從而整個鏈條就會變得高效。

鮮稻屋的無人設備，除了品牌產(chǎn)品展現(xiàn)的功能，還承載了社區(qū)最后一公里的倉儲和交付，要把原有的鏈條給重新解構。

所以在田浩看來，“新零售”、“無人”其實都不是關鍵點，只是在現(xiàn)在的條件下，無人設備才是流通成本和品牌宣傳成本最低的渠道。

因為商超進不起，做線上用戶體驗不到，配送成本又太高，只有在社區(qū)自己建的通路，才是超低成本的。

事實上，當田浩第一次聽到馬云講新零售這個概念的時候，他的第一反應是：終于能找到一個詞去給投資人了。

02

成了，終于TMD成了 ！

在鋅財經(jīng)上一篇介紹社區(qū)新零售的報道（《他們比馬云更早做社區(qū)新零售，卻成了社區(qū)大媽口中的可憐人》）中，我們曾經(jīng)向大家介紹過，社區(qū)新零售并不是一個輕松的生意。目前還沒有哪個社區(qū)電商零售項目可以稱得上成功。

社區(qū)001、愛鮮蜂、順豐嘿客這些拿了幾億元投資的項目都在社區(qū)電商零售市場折戟沉沙。

算上上一家公司的3000萬，田浩也已經(jīng)在這個戰(zhàn)場里燒掉了5000萬,他說踩過的坑現(xiàn)在都成了他的壁壘，坑越深壁壘就越高。

鮮稻屋踩過的第一個坑是設備，第一代做的是現(xiàn)磨米機，第二代做的是散米機，第三代做的是掉落式出貨的整裝米，第四代改成了輸送帶。

四代設備采購成本接近3萬，100臺設備采購占用了Pre-A輪融資三分之一的現(xiàn)金支出，第五代終于降成本降到了7000元，分攤到每月的成本中只需要116元，這是鮮稻屋能夠做到盈利的關鍵一環(huán)。

鮮稻屋踩過的第二個坑是選址，前期由于回遷戶小區(qū)購買力不高、物業(yè)不配合、信號差等原因，有近10個社區(qū)運營失敗。

現(xiàn)在鮮稻屋在選址的時候有非常細化的標準，除了戶數(shù)、入住率這些大指標，還有一些實踐中摸索出的細節(jié)。其中一個標準是看小區(qū)的B級車，只有小區(qū)B級車的占比超過50％，才會選擇投放。

鮮稻屋踩過的第三個坑是零散鋪設。田浩坦誠在拿到資本后也曾膨脹過，最直觀的反應就是盲目擴張。當時北京城西有個業(yè)主委員會的主任吃了他們家的大米覺得特別好，就邀請他們?nèi)バ^(qū)鋪設一臺設備，不收取任何費用。

鋪完之后發(fā)現(xiàn)不行，每一次補貨都要從城北的倉庫單點配送，幾袋大米的配送成本就需要100元，完全是虧本的。在鮮稻屋的戰(zhàn)略地圖上，城西那孤零零的一點現(xiàn)在看來孤獨而刺眼。

事后他們總結(jié)：密集型選址和快速投放才能凸顯規(guī)?；?，研發(fā)成本、管理費用、物流成本必須依靠規(guī)?；拍芷綌偤徒档?，否則公司整體無法盈利。

在鮮稻屋最大的試驗場北京回龍觀，已經(jīng)做到了2公里半徑內(nèi)鋪設10臺設備。

設備迭代，運營優(yōu)化，降低了成本，然而每臺機器的運營成本1700元，只有做到了5000元的營收才能打平，鮮稻屋離這個目標總是差了一口氣。

最好的社區(qū)一個月能賣出一萬多塊錢的大米，差的社區(qū)一個月只有兩千多，平均下來四千多塊錢，怎么也突破不了盈虧平衡點。

在鮮稻屋進駐的部分社區(qū)，用戶滲透率已經(jīng)達到60%，付費用戶占到了40%， 在用戶數(shù)已經(jīng)充分挖掘的情況下，想盈利只能考慮提升客單價。

提升客單價就必須上新的SKU。

這個新產(chǎn)品必須要符合三個特征的：第一要高頻，第二必須大眾，第三必須標品。他們做了大量的調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)雞蛋最合適。

當時公司大部分人不同意這個想法，因為三代設備還是掉落式的，雞蛋在出貨的時候非常容易碎。

嘗試的效果卻超過他們的想象，8月份加的雞蛋，9月份就超過了5000元/臺的營收平衡點。

8月份的報表出來的時候他們正在開董事會，田浩還清楚地記得，就在那一刻，他跳起來拍了一下桌子，說這事終于他媽成了！

03

社區(qū)沒有流量，只有客戶

社區(qū)是個大生意，也是個慢生意。

田浩說他最討厭的是做社區(qū)的人講流量，社區(qū)沒有流量，只有客戶。

社區(qū)是一個熟客的生意，客戶數(shù)量是長期固定的。它跟線上不一樣，線上強調(diào)今天來了多少新客，轉(zhuǎn)化率多少。社區(qū)就1500戶家庭，刨除掉那些租房子的，不做飯的，剩下就一千戶。

你怎么搞定這一千戶？鮮稻屋會挨個死磕，跟物業(yè)一起做登記，單元樓是多少，哪些沒登記，到最后有一些部分還要上門。

做社區(qū)一定要深耕細作，一個一個用戶去做。

為了占領用戶的心智，鮮稻屋在進社區(qū)的時候會做幾天的推廣活動。免費送大米，送雞蛋，唯一的要求就是必須拿家里的米和雞蛋做對比測試。

發(fā)放的試劑能夠測試米里的黃曲霉毒素和雞蛋里的抗生素，當用戶看到鮮稻屋的米和自己家里的米分別在試劑里呈現(xiàn)出綠色和黃色的鮮明對比時，就已經(jīng)完成了最好的推廣。

鮮稻屋構建了一套營銷模型，給吃盤錦大米的用戶發(fā)放稻花香的半價券，嘗完了，八折再嘗一次，會有一部分轉(zhuǎn)向稻花香，因為人的口味一旦升級就很難再回去。

這樣的運營技巧已經(jīng)很豐富，鮮稻屋會，其他人也會。但是光靠運營技巧是留不住客戶的，要留住人還要靠產(chǎn)品。

回歸到最后還是產(chǎn)品品質(zhì)，這恰恰是現(xiàn)在“無人零售”這波風潮最被忽略的價值。

“新零售”、“無人”對于鮮稻屋而言，只是個工具，用戶并不關心你的設備是否無人，科技含量有多高。它只是一個品牌在社區(qū)的一個展示點。

最終的核心不是看設備有沒有升級，渠道有沒有升級，而是產(chǎn)品沒有升級。鮮稻屋追趕的真正風口不是“新零售”，而是“消費升級”。

只要在鮮稻屋的設備前觀察一會，就會發(fā)現(xiàn)購買的人群以老人為主：婦女決策，老人購買，小孩消費，“鮮米”、“鮮雞蛋”這樣的概念對吃了一輩子陳米的老人未必有多少吸引力，但是每個月多花十幾塊錢就能讓家里小孩吃上更好的，對他們來說就是致命的誘惑。

產(chǎn)品屬性決定了鮮稻屋有條件可以深耕細作，如果做的是一些超市類的產(chǎn)品，它可能連深耕細作的空間都沒有，因為都一樣。

社區(qū)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者張育棟非常看好鮮稻屋的模式，在多次創(chuàng)業(yè)失敗之后，他認為單款爆品是切入社區(qū)的最好方法。

社區(qū)并不是一個粗放的生意，僅僅靠設備鋪設并不能抓住用戶，通過真正有競爭力的產(chǎn)品打入社區(qū)是實現(xiàn)盈利的最好模式。

但是對于鮮稻屋，他最大的疑慮是：隨著公司規(guī)模的擴大，供應鏈能力能不能跟上？

田浩說農(nóng)產(chǎn)品的供應鏈繞不開“中字頭”的企業(yè)，中糧原糧的收購占到70%，所以他們沒有直接去做基地，因為這個太重了。

他們做的是建立一套新的標準，指定基地，指定產(chǎn)區(qū)，指定品種，指定脫殼要求，指定檢測標準，這是最高效的辦法。

社區(qū)無人零售機是成本最低的渠道

田浩坦言自己的銷量還沒能達到跟中糧議價的能力，但是剛好趕上了中糧內(nèi)部也有改革的需求，所以在認可他們模式的基礎上積極配合，接下來或許還會直接入股。

用互聯(lián)網(wǎng)倒逼傳統(tǒng)的供應鏈改革，會讓中國的農(nóng)產(chǎn)品溯源比日本更先進。

日本的物聯(lián)網(wǎng)技術、移動技術、互聯(lián)網(wǎng)沒有中國這么發(fā)達，它只是說這個產(chǎn)品來自于哪一塊田，然后誰誰誰種的。但是沒法通過信息技術把它串到更細的時間層面。

哪塊地種的視頻能不能看到？幾點入庫能不能看到？米的檢測報告能不能看到？脫殼的視頻能不能看到？田浩說這些在技術上其實已經(jīng)不難實現(xiàn)，如果鮮稻屋做到了，一定會在中國大米市場占據(jù)一席之地。

你知道中國大米的市場有多大嗎？1.2萬億。

QA

A：最大的難點就是整個供應鏈的匹配，供應鏈的配合，從地塊開始，到種植，到最后收糧，就相當于你把供應鏈通過信息鏈的方式要打通一次，這很難的。但是這件事情一旦做了，我跟你講這是我們最終最核心的競爭壁壘，也是最核心的用戶價值體系，沒有人可以做到這樣。

Q：你怎么看“鮮稻屋”這個項目？

A：

·標準化做的好，產(chǎn)品和自動售賣機適合快速的擴張和復制

·模式好，給物業(yè)和夫妻老婆店做增量，容易拓展

·商品垂直精準，更便于管理和給客戶建立品牌印象

·基本功扎實，機器已經(jīng)第五代，自動售貨機成本比大部分這個賽道的玩家 都低，而且?guī)齑婵蓪崟r統(tǒng)計，減少運營損耗

·資源和供應鏈水平高，背靠中糧，商品的價格和利潤空間足夠

·缺點是：對比平臺類的項目還是比較重，拓展速度依靠運營和地推能 力比較慢

·平臺模式還沒有概念，和客戶缺乏商品外的平臺粘性，用戶留存率和電商的部分需要重點加強議

1、從快遞柜開始，智能終端進社區(qū)已經(jīng)成為未來的發(fā)展趨勢，這為大米繞過傳統(tǒng)銷售渠道，直達社區(qū)創(chuàng)造了條件。新零售是概念，燒錢鋪貨之外，更重要的是有直戳場景用戶痛點的產(chǎn)品。

2、大米一直被認為是低毛利單品，還沒有賬期，需要現(xiàn)結(jié)，所以生活餐飯必備的大米才一直不受重視。然而在消費升級背景下，中產(chǎn)階層對大米的需求發(fā)生了質(zhì)變。

文章∣靖博

編輯∣強強

攝影∣黃碩

手繪∣陵魚

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部分圖片來自網(wǎng)絡

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