同為教父級企業(yè)家，柳傳志的聯(lián)想和任正非的華為為何越差越遠？

華為和聯(lián)想，都過了而立之年。

2017年，華為2全年銷售收入預(yù)計約6000億元；2017財年，聯(lián)想全年營收2767億元。而利潤的差距，更是在10倍之上。

回到兩者創(chuàng)業(yè)的原點，最初幾年，聯(lián)想的營收，甚至一度達到華為的17倍，其風頭遠遠蓋過了華為。

三十多年間，任正非和柳傳志、聯(lián)想和華為如何上下輪轉(zhuǎn)，重換位次的.

起步：聯(lián)想=17個華為

1984年，改革開放還處于起步階段，有些人一直在左右觀望，四處打探，有些人摩拳擦掌，躍躍欲試，那些天生“不安分”的人出手了。

當時一位剛?cè)氩换笾甑闹心耆?，帶領(lǐng)著其他10位技術(shù)人員，懷揣著20萬元的人民幣，在北京創(chuàng)辦了一家公司。這位中年人時柳傳志，他創(chuàng)辦的公司就是后來的聯(lián)想。

3年后，在深圳，和柳傳志同齡的任正非，也在深圳注冊了一家公司，成為一家生產(chǎn)用戶交換機的香港公司的銷售代理。

到今天，華為發(fā)展的勢頭一如既往的迅猛，而聯(lián)想的發(fā)展卻露出“朽朽老態(tài)”。

根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在2016年聯(lián)想銷售收入為2969億元，華為銷售收入為5216億元，將近聯(lián)想的2倍。而當年的凈利潤，聯(lián)想為37億元，華為為271億，足足是聯(lián)想的的10倍之多。

而在1992年的時候，聯(lián)想的營業(yè)收入是17.67億元，風光一時無兩。而華為當時僅有1億元的銷售額，還在苦心在謀劃著如何活下去。

現(xiàn)在華為則一騎絕塵，把聯(lián)想甩在了身后。

轉(zhuǎn)折：技、貿(mào)之爭

在兩家公司剛成立的時候，面臨的問題都是生存。

“當時實在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干著，哪怕掙點兒錢發(fā)工資也好?！绷鴤髦竞髞砘貞浌緞偝闪r的茫然說到。柳傳志的迷茫，直到后來將計算所倪光南教授主導(dǎo)開發(fā)的“漢字系統(tǒng)”做成產(chǎn)品“聯(lián)想漢卡”，柳傳志等人才找到一個穩(wěn)定的盈利點，最后逐漸發(fā)展成聯(lián)想集團。

華為一開始也是靠倒賣交換機得以生存，在供貨商斷貨的情況下，華為認識到技術(shù)的重要性，于是孤注一擲，研發(fā)自己的交換機。

1991年12月份，華為一度瀕臨破產(chǎn)邊緣，在自主研發(fā)的交換機設(shè)備測試成功后，華為才算慢慢的站穩(wěn)腳跟，逐漸發(fā)展起來。

而在后來擺脫生存的困境后，兩家公司開始考慮的是怎么生存，才能發(fā)展壯大，乃至于走出中國，走向世界。

在謀劃如何壯大公司的同時，在聯(lián)想內(nèi)部出現(xiàn)了分歧，這次分歧被后來人“倪柳之爭”。

在90年代初期，聯(lián)想一直注重技術(shù)研發(fā)。但是面對國外品牌的涌入，聯(lián)想的技術(shù)研發(fā)投入過大而收效甚微。于是柳傳志主張進行貿(mào)易營銷驅(qū)動策落，走“貿(mào)工技”的道路。而倪光南院士仍堅持技術(shù)至上，走“技工貿(mào)”的道路。

其結(jié)果，柳傳志徹底改組了聯(lián)想，走了“貿(mào)工技”的道路。并在1994年成功在香港上市。在1995年， 聯(lián)想集團集團資產(chǎn)已達12億，擁有3000名員工，銷售額達到67億元。是當時中國最大的計算機企業(yè)。而當時華為的銷售額年僅15億元，遠不及聯(lián)想。

但是華為，一如既往的堅持做技術(shù)研發(fā)這條路。做研發(fā)是一條修煉“內(nèi)功”的道路，耗時比較長，短期收效并不理想。但是隨著時間推移，技術(shù)的變現(xiàn)能力就會顯現(xiàn)出來。

超越：華為兇悍，聯(lián)想疲憊

2008年，又一個重要的時間節(jié)點。

這一年，華為的銷售額為首次超過聯(lián)想。那年聯(lián)想的業(yè)績首次出現(xiàn)下滑，銷售額為923億元，純利潤-14個億。而華為的銷售額1252，純利潤78個億。之后華為徹底超越了聯(lián)想。

領(lǐng)導(dǎo)人的性格在某種程度上影響著整個公司的發(fā)展。華為和聯(lián)想道路選擇的不同，其實就是柳傳志和任正非性格的差異。

“我還挺佩服任正非的，任正非走的就是一個直接往上爬坡的路。上珠穆朗瑪峰的時候，我走一百米要大家停下來喘喘氣，任正非撿一條更險的路直接就上去，這點魄力我不如他”。柳傳志不只一次的在公開場合表達自己對任正非的佩服。

但柳傳志認為聯(lián)想和華為只是路線不同，聯(lián)想選擇的道路也是正確的，“任正非比較早的用自己的品牌國際化，我們是通過并購的方式，他是建自己品牌的方式，讓外國的企業(yè)甚至感到威脅等等。具體做法上，我并不見得全都同意他的做法，但是這些都是很了不起的”。

有人把聯(lián)想和華為路線的不同說成“貿(mào)”和“技”的不同。聯(lián)想注重管理運營，華為則注重技術(shù)研發(fā)。這也就注定了兩家公司不同的發(fā)展道路。

聯(lián)想靠pc業(yè)務(wù)發(fā)家，1996年聯(lián)想居國內(nèi)占有率首位，隨著2015年完成對IBM公司PC業(yè)務(wù)的收購，聯(lián)想擠進了PC產(chǎn)業(yè)世界前三的位置，并且長期穩(wěn)坐世界第一的寶座。但是隨著智能手機的和平板電腦的興起，聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)不斷被蠶食。

比起聯(lián)想的電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想的手機業(yè)務(wù)顯得有點慘淡，這讓聯(lián)想幾乎錯失了整個移動互聯(lián)網(wǎng)時代。

早在2002年聯(lián)想就推出了自己的第一款手機，聯(lián)想手機曾和中興，華為，酷派被人們稱為“中華酷聯(lián)”。其影響力可見一斑。

但是互聯(lián)網(wǎng)手機興起，聯(lián)想沒有及時做出反應(yīng)，錯過了這次機會，被其他品牌的手機反超。在2014年聯(lián)想收購了MOTO，但未能挽回手機業(yè)務(wù)的頹勢。

2015年，聯(lián)想手機并入MOTO，退出市場。而其旗下的MOTO雖然并進了聯(lián)想手機，但并沒有產(chǎn)生奇跡般的“化學反應(yīng)”，頹勢依然沒有得到扭轉(zhuǎn)。

華為的手機業(yè)務(wù)比聯(lián)想晚一年開始。2003年的時候華為成立了手機業(yè)務(wù)部，2004年推出了第一款手機，在隨后的發(fā)展中也是十分順利。隨著互聯(lián)網(wǎng)營銷的席卷，華為走出了與聯(lián)想不同逆襲之路。華為手機在互聯(lián)網(wǎng)運營中順勢而為，一躍又成為新一梯隊的領(lǐng)跑者。

2017年世界范圍內(nèi)手機的出貨量，華為手機僅次于三星、蘋果，并且有望在近兩年內(nèi)趕超前者。

華為筆記本電腦業(yè)務(wù)也在2016年實現(xiàn)了首批量產(chǎn)，由此進軍PC行業(yè)。華為消費者業(yè)務(wù)COO萬飚在接受采訪時宣稱，華為立志做全球最大PC廠商，向聯(lián)想、惠普和戴爾這些傳統(tǒng)PC廠商挑戰(zhàn)。

對于華為來說，PC行業(yè)是一個新的行業(yè)，這家注重技術(shù)的企業(yè)，在PC行業(yè)里如何輾轉(zhuǎn)騰挪，一切還是“未知數(shù)”。

以目前的發(fā)展形勢來看，重視“貿(mào)”的聯(lián)想在銷售和盈利能力上遠遠不如以“技”見長的華為。但這并非就是“技”不如“貿(mào)”。

同樣面對互聯(lián)網(wǎng)手機的沖擊，聯(lián)想手機沒落，而華為手機卻順勢而起，在某種程度上，聯(lián)想擅長戰(zhàn)術(shù)，但卻短于長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，勝于一時，卻很難勝于一世。

在今天回望聯(lián)想和華為的歷史，多少讓人唏噓，華為和聯(lián)想的成就，應(yīng)該都超越了當初柳傳志和任正非的想象，但聯(lián)想一路走低，華為一路逆襲的局面，估計也很難在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)了。（文/四木）

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